華潤飲料上市15個月?lián)Q帥，百億水飲業(yè)績持續(xù)滑坡背后的“危”與“機(jī)”

洞悉商業(yè)本性，直擊企業(yè)核芯

作者|李平

2026年開年，登陸港交所僅15個月的華潤飲料(02460.HK)，發(fā)布了一則震動快消行業(yè)的人事公告：張偉通卸任公司執(zhí)行董事、董事會主席職務(wù)，華潤體系財(cái)務(wù)老將高立接棒出任董事會主席。

對于一家剛完成資本化的頭部快消企業(yè)而言，這場核心管理層的更迭，絕非外界簡單解讀的“國企常規(guī)輪崗”。

從上市首日的資本熱捧，到2024年?duì)I收近乎零增長、2025年上半年業(yè)績雙位數(shù)大幅下滑，華潤飲料在短短一年多時間里，便徹底褪去了上市光環(huán)。

而品類失衡、深埋于供應(yīng)鏈中的重度代工隱患、長期被忽視的一線團(tuán)隊(duì)，正是這場人事地震背后的底層核心根源。

01

存量博弈與價(jià)格戰(zhàn)沖擊

下的業(yè)績承壓

華潤飲料的業(yè)績警報(bào)在2024年就已拉響。當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示，公司全年?duì)I收僅微增0.05%至135.21億元，近乎零增長。

如果說上市之年能用“平穩(wěn)過渡”來搪塞，那么2025年上半年的成績單則徹底暴露其業(yè)績承壓的困境。

2025年半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入62.06億元，同比大幅下滑18.52%；歸母凈利潤同比縮水近三成，降幅達(dá)到28.63%。

對快消品行業(yè)而言，這樣的雙位數(shù)下滑是極具警示性的信號：快消品的核心商業(yè)邏輯是“滾雪球”式的規(guī)模增長，一旦增長停滯甚至逆轉(zhuǎn)，不僅意味著市場份額的流失，更會直接引發(fā)渠道信心崩塌、經(jīng)銷商庫存高企、終端動銷乏力的連鎖反應(yīng)，形成“越賣不動越壓貨、越壓貨越賣不動”的惡性循環(huán)。

而業(yè)績滑坡的直接導(dǎo)火索，是國內(nèi)包裝水市場白熱化的存量博弈。

2024年以來，瓶裝水行業(yè)迎來了前所未有的變局：老牌國貨娃哈哈憑借輿論熱度意外翻紅，下沉市場份額快速回升；而行業(yè)龍頭農(nóng)夫山泉，在遭遇輿論危機(jī)后并未選擇收縮防線，反而打出了極具攻擊性的低價(jià)策略，推出綠瓶純凈水產(chǎn)品，直接以1元/瓶的終端定價(jià)切入大眾市場，精準(zhǔn)對標(biāo)怡寶的核心價(jià)格帶。

農(nóng)夫山泉這一“錯位打擊”，通過純凈水新品類切入低價(jià)市場，既避免了對其主力天然水產(chǎn)品的價(jià)格體系造成沖擊，又直接擠壓了怡寶的生存空間。

數(shù)據(jù)印證了這場價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果：2025年上半年，農(nóng)夫山泉包裝水業(yè)務(wù)重回雙位數(shù)增長，同比增速達(dá)到10.7%，而華潤飲料的核心瓶裝水業(yè)務(wù)營收同比大幅下滑23.1%，曾經(jīng)引以為傲的渠道壁壘，在對手的低價(jià)沖擊下顯得不堪一擊。

02

困局背后的核心硬傷

業(yè)績的斷崖式下滑，表面上是行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)帶來的外部沖擊，本質(zhì)上卻是華潤飲料長期以來內(nèi)部積弊的集中爆發(fā)。

首先，單品類依賴的致命困局，是華潤飲料所有問題的核心根源。長期以來，華潤飲料的業(yè)績基本盤，完全綁定在怡寶純凈水這一款單品上。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，純凈水業(yè)務(wù)常年貢獻(xiàn)公司85%左右的營業(yè)收入，這種“單腿走路”的商業(yè)模式，在行業(yè)平穩(wěn)增長期，可以憑借資源集中形成規(guī)模優(yōu)勢，但在行業(yè)存量博弈、競爭對手精準(zhǔn)打擊的背景下，只能被動陷入“跟價(jià)則利潤崩盤、不跟價(jià)則份額流失”的兩難境地。

其次，重度依賴外部代加工，導(dǎo)致供應(yīng)鏈話語權(quán)持續(xù)弱化。

作為一家年?duì)I收超百億的快消巨頭，華潤飲料的產(chǎn)能布局長期呈現(xiàn)“自有產(chǎn)能不足、外協(xié)代加工為主”的格局，公司超過60%的產(chǎn)能依賴第三方外協(xié)代工廠供應(yīng)。

這種重度依賴代加工的模式直接帶來兩大核心問題：一是成本高企，相較農(nóng)夫山泉自有產(chǎn)能，代工與物流成本使其單位生產(chǎn)成本高出10%-15%，在價(jià)格戰(zhàn)中缺乏跟價(jià)空間；二是品控與產(chǎn)能的雙重不確定性，代工廠標(biāo)準(zhǔn)參差，既增加質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，又導(dǎo)致旺季產(chǎn)能不足、淡季庫存積壓，渠道穩(wěn)定性持續(xù)受損。

此外，一線員工收入保障不足，組織活力全面流失。快消品行業(yè)的競爭，本質(zhì)上是渠道的競爭，而渠道競爭力的核心，是一線銷售團(tuán)隊(duì)的渠道拓展能力。

但長期以來，華潤飲料在組織管理上，始終存在“重總部管控、輕一線激勵”的問題。據(jù)行業(yè)調(diào)研及公開招聘信息顯示，華潤飲料一線銷售業(yè)務(wù)員的平均月薪在4000-6000元區(qū)間，而同行業(yè)農(nóng)夫山泉同崗位的平均月薪達(dá)到6000-9000元。

這導(dǎo)致一線員工流失率常年居高不下，終端網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)頻次、生動化建設(shè)、客情關(guān)系維護(hù)遠(yuǎn)落后于競爭對手。

更關(guān)鍵的是，華潤飲料的薪酬考核體系，長期與經(jīng)銷商壓貨量深度綁定，而非與終端動銷、網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)、新品推廣等核心指標(biāo)掛鉤，導(dǎo)致一線業(yè)務(wù)員的工作重心完全放在“向經(jīng)銷商壓貨”上，新品推廣完全失速。

03

財(cái)務(wù)老將掌舵下的轉(zhuǎn)型與突圍

在業(yè)績持續(xù)惡化的危局下，高立的接棒，標(biāo)志著華潤飲料從“上市擴(kuò)張期”正式進(jìn)入“存量博弈的精細(xì)化運(yùn)營期”。

高立的履歷與這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高度契合。高立在華潤體系深耕近20年，2012年至2020年擔(dān)任華潤飲料財(cái)務(wù)總監(jiān)，親歷了怡寶從區(qū)域品牌走向全國的關(guān)鍵期，對公司的經(jīng)營家底、業(yè)務(wù)邏輯與內(nèi)部問題有著極為深刻的認(rèn)知。

而資本市場對財(cái)務(wù)出身的新帥往往心存疑慮——在快消品行業(yè)，人們更傾向于敢打敢沖的“狼性”領(lǐng)導(dǎo)。但在行業(yè)增長見頂、存量博弈的當(dāng)下，“省錢”的功底有時比“賺錢”的魄力更為關(guān)鍵。

更深層的支撐在于，高立并非只會“算賬”。他在華潤飲料任職期間，主導(dǎo)搭建了全鏈路成本管理變革與銷售費(fèi)用精益化管控體系，深諳快消行業(yè)的成本管控邏輯，清楚企業(yè)的資金投放哪些是無效浪費(fèi)，哪些能真正撬動業(yè)績增長。

與此同時，他還主導(dǎo)推廣了終端管理系統(tǒng)SUP與經(jīng)銷商協(xié)同平臺DMS，具備極強(qiáng)的數(shù)字化運(yùn)營思維。

對于擁有龐大分銷網(wǎng)絡(luò)的華潤飲料而言，通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)渠道全鏈路的精細(xì)化管理，擰干渠道庫存與費(fèi)用投放中的水分，重構(gòu)經(jīng)銷商利益鏈條，遠(yuǎn)比單純的營銷策略更能解決根本問題。

更值得注意的是，此次換帥并非孤立事件。華潤飲料同步引入了張建民等具備豐富并購整合經(jīng)驗(yàn)的高管，為公司長期品類拓展與戰(zhàn)略布局埋下伏筆。

對于華潤飲料而言，這場掌門人的更迭，標(biāo)志著企業(yè)徹底告別“靠一瓶水打天下”的粗放擴(kuò)張時代。

2026年的中國瓶裝水市場，存量博弈的競爭烈度將持續(xù)攀升，行業(yè)內(nèi)卷已然進(jìn)入深水區(qū)。市場對于這位財(cái)務(wù)出身的新任掌舵人能否帶領(lǐng)公司穩(wěn)住基本盤、實(shí)現(xiàn)破局增長，始終保持高度關(guān)注，這家深耕行業(yè)三十余年的飲料企業(yè)能否重回上行通道，整個市場都在拭目以待。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

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