康眾直營轉(zhuǎn)合伙、車享家千家直營店縮減規(guī)模，后市場直營已死？

作者 | Gary

來源 | 汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

前段時間，汽車服務(wù)世界報道了杭州汽配平臺某騰事件，后續(xù)有一個動態(tài)很值得關(guān)注。

在事件曝光之后，某騰高管終于出面，并在公開渠道特別強調(diào)“公司是輕資產(chǎn)企業(yè)”。

他想澄清的是行業(yè)針對“資產(chǎn)轉(zhuǎn)移”的質(zhì)疑，然而，所謂的資產(chǎn)輕重之分，可以進一步延伸到業(yè)務(wù)模式之爭，也就是行業(yè)普遍討論的直營、加盟、合伙等模式，一般認(rèn)為，直營是典型的重資產(chǎn)模式。

無獨有偶，在汽配賽道，堅持了二十多年直營的康眾汽配，也在2025年宣布從直營模式轉(zhuǎn)型為合伙模式。

更早之前，中馳車福也是以直營模式切入汽配賽道，經(jīng)過一段時間經(jīng)營，發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)過重，這才轉(zhuǎn)型為合伙模式，直至完全退出交易環(huán)節(jié)。

汽服連鎖賽道的直營加盟討論也很豐富，車享家、集群車寶等早期都采取直營模式，在全國或區(qū)域開設(shè)直營門店，卻以大規(guī)模關(guān)店告終。

汽車服務(wù)世界此前報道過，大陸集團旗下的BestDrive直營門店，也在2025年底全面轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營模式。

在汽車后市場之外，上游車企端的造車新勢力，近幾年的大趨勢同樣如此：從直營模式逐漸轉(zhuǎn)向授權(quán)經(jīng)銷模式。

跨界來看，今年4月8日，星巴克中國宣布，約8000家直營門店將轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式；此外，海底撈、來伊份等企業(yè)，也從最早的直營模式，逐步對外開放加盟。

從汽車后市場，到汽車行業(yè)，再到餐飲零售等多個領(lǐng)域，直營都有式微的跡象。

對于規(guī)模型企業(yè)而言，直營真的沒有生存空間嗎？

直營連鎖：車享家、集群車寶的困境

我們先從行業(yè)最為熟知的汽服連鎖著手，觀察直營模式的起伏和變遷。

眾所周知，汽服業(yè)的連鎖化探索始于2014年左右，在此之前，行業(yè)只有單店經(jīng)營和多店經(jīng)營的概念。

而在連鎖化起始階段，就出現(xiàn)了直營和加盟的分野。

當(dāng)時，車享家和集群車寶是典型的直營派：集群車寶聚焦于廣東區(qū)域，從直營連鎖做起，發(fā)展了幾十家門店；車享家更為激進，兩年時間在全國100多個城市開設(shè)了超1000家直營門店。

反觀如今發(fā)展了8000多家工場店的途虎，在2016年第一家工場店成立之后，就采取了加盟模式，吸納更多投資人進入自身的連鎖體系，包括部分開設(shè)多店的大投資人。

從結(jié)果上來看，車享家大規(guī)模關(guān)閉旗下的直營門店，集群車寶直接宣告倒閉，反而是途虎實現(xiàn)了上市。

當(dāng)然，我們不能單純地將直營或加盟作為連鎖企業(yè)成敗的核心原因，不過，結(jié)合市場背景，直營確實存在階段性的缺陷。

從初衷上來說，車享家、集群車寶等最早采取直營模式，主要有兩個考慮：一是驗證門店模型的可行性；二是管控門店的技術(shù)、服務(wù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)。

在模式驗證完成之后，這些直營連鎖再采取托管或加盟的方式，稍微降低前期投入成本。

不過，所謂的門店模型驗證，真的需要成百上千家門店的鋪展嗎？并且，總部的任何一個項目或品類的調(diào)整，落地于所有門店當(dāng)中，都是牽一發(fā)而動全身，這個試錯成本不可謂不大。

在資本活躍期，企業(yè)有機會拿到幾億甚至十幾億的融資，確實有資本大規(guī)模建設(shè)直營門店，但這顯然不是一個可持續(xù)性的發(fā)展路徑。

以途虎為例，早期建立少量直營門店，從一開始就盡量做好門店模型的打磨，然后聚焦區(qū)域逐步擴張加盟門店，利用強管控來保證技術(shù)、服務(wù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)，依然行之有效。

所以，無論直營還是加盟，最終我們還是要回歸于門店經(jīng)營的本質(zhì)。

汽服店的經(jīng)營，主要涵蓋技術(shù)和服務(wù)兩個環(huán)節(jié)，這兩個環(huán)節(jié)都是極難標(biāo)準(zhǔn)化的，天然不利于連鎖化發(fā)展。

在此背景下，一家門店經(jīng)營的成敗，往往取決于人治，也就是店長及其帶領(lǐng)的門店團隊。

所以，我們觀察汽服連鎖較為順利的走勢，大致分化出兩條路徑。

第一，精簡的項目運營和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，也就是做減法，聚焦于輪胎、換油、洗車等相對容易標(biāo)準(zhǔn)化的項目和品類，同時建立對應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。

從途虎開始，到天貓養(yǎng)車，以及后來的各種養(yǎng)車連鎖，基本上遵循上述的發(fā)展路徑。

第二，超強的團隊建設(shè)和管理能力，特別是店長的招聘和培養(yǎng)，這是區(qū)域連鎖的優(yōu)勢所在。

也因此，我們看到，直營連鎖不是不可行，但更適合區(qū)域連鎖的發(fā)展，恒泰、哈貝卡、國合等都是典型代表。

與此同時，區(qū)域連鎖還可以基于同城經(jīng)濟，借助新媒體平臺的發(fā)展，以及新能源轉(zhuǎn)型的機遇，在城市當(dāng)中實現(xiàn)客戶的全生命周期運營。

結(jié)合上述兩條路徑，回歸到車享家，其線下到線上的路徑、大而全的經(jīng)營、擴張的節(jié)奏和區(qū)域選擇等，都存在戰(zhàn)略不明晰，甚至戰(zhàn)略矛盾之處。

而車享家早期的全國性直營門店的快速布局，則是無限放大和加劇了上述問題，直至走向無法挽回的境地。

總的來說，對于汽服連鎖而言，直營模式的選擇，不能簡單地用“資產(chǎn)過重、成本過高”來總結(jié)，而是要先做好連鎖定位，再結(jié)合自身的基因和資源，最終選擇合適的路徑。

這或許是車享家、集群車寶等連鎖企業(yè)帶來的反思之一。

汽配平臺：不可承受的直營之重

在汽配領(lǐng)域，直營和加盟的爭論主要出現(xiàn)在易損件賽道。

2018年左右，資本逐漸關(guān)注汽配供應(yīng)鏈賽道的時候，就出現(xiàn)過直營和加盟孰優(yōu)孰劣的討論。

值得注意的是，在當(dāng)時的資本眼中，以康眾汽配為代表的直營汽配連鎖，資本價值更大。

一位投資人說過：“直營模式的客戶是維修終端，是零售生意；加盟模式的客戶是加盟商，是傳統(tǒng)批發(fā)生意；美國成熟業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈合適的毛利分配是生產(chǎn)環(huán)節(jié)15%，加盟批發(fā)環(huán)節(jié)10%-12%，直營零售環(huán)節(jié)30-33%?！?/p>

可以看到，資本對標(biāo)的是美國上市汽配連鎖，也就是AutoZone、NAPA等百億規(guī)模的企業(yè)，在他們的預(yù)期中，中國也將出現(xiàn)多家上市汽配連鎖，并最終取代傳統(tǒng)汽配城模式。

從結(jié)果上來看：首先，傳統(tǒng)汽配城并未被取代，目前汽配平臺的市場份額還不到10%；其次，在2025年，堅持幾十年直營的康眾汽配突然宣布轉(zhuǎn)型，推動旗下1300家門店從直營店轉(zhuǎn)型合伙店，這是一個標(biāo)志性事件。

如今，康眾汽配、快準(zhǔn)車服、三頭六臂、好美特等走上資本道路的汽配連鎖，全部采取加盟模式，直營似乎沒有生存空間。

究其原因，或許可以從三方面進行分析。

第一，中美汽配市場存在諸多本質(zhì)差異性，導(dǎo)致資本市場的錯誤判斷。

上文提到資本最初看好直營模式，是基于對美國成熟市場的簡單對標(biāo)。

然而，兩個市場存在諸多差異性，包括一些短期內(nèi)無法改變的現(xiàn)實。

首先，市場結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度，中國是萬國車市場，車型品牌繁多，配件SKU數(shù)量龐大，且行業(yè)長期缺乏統(tǒng)一的配件數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱。

其次，服務(wù)鏈條的不同，美國市場車主DIY屬性強，AutoZone等連鎖是典型的B2C模式，可以直接服務(wù)車主；而中國市場的維保服務(wù)必須通過維修廠完成，汽配供應(yīng)鏈本質(zhì)是B2B模式。

再者，4S體系的話語權(quán)，國內(nèi)車企-4S體系在配件供應(yīng)和技術(shù)數(shù)據(jù)上壟斷性更強，獨立售后體系難以切入。

最后，全國統(tǒng)一數(shù)據(jù)的缺失，這一點可能最為根本。

美國通過立法形成了全國統(tǒng)一的兩套數(shù)據(jù)體系，一是車型數(shù)據(jù)ACES，二是配件數(shù)據(jù)PIES。

中國的車型和配件數(shù)據(jù)主要掌握在車企手中，各家語言不一，而在數(shù)據(jù)未能統(tǒng)一的情況下，系統(tǒng)也難以發(fā)揮作用，導(dǎo)致整個行業(yè)的效率低下。

可惜的是，經(jīng)過十多年時間上萬億資金的投入，數(shù)據(jù)缺失的問題一直未能得到解決。

上述的結(jié)構(gòu)性差異，決定了僅僅依靠資本復(fù)制美國直營連鎖的倉配網(wǎng)絡(luò)，無法解決中國維修企業(yè)對全面、真品、時效、性價比等的核心訴求，汽配連鎖也難以通過配件采購深度綁定門店。

第二，直營模式本身存在的問題，資產(chǎn)過重、成本高企是核心挑戰(zhàn)。

直營模式要求企業(yè)承擔(dān)從倉儲、物流、門店房租到人員工資的所有重資產(chǎn)投入和運營成本。

在資本充裕的擴張期，這或許可以承受，但一旦市場增速放緩或資本退潮，壓力便急劇顯現(xiàn)。

以康眾汽配在2025年宣布直營轉(zhuǎn)合伙為例，當(dāng)時創(chuàng)始人商寶國坦承公司正處于低谷期，這一轉(zhuǎn)型決策背后，直營模式帶來的成本壓力是關(guān)鍵被動因素之一。

事實上，相比于加盟模式，直營模式在門店擴張上速度更慢，但總部的資金占用、人員成本、系統(tǒng)研發(fā)及數(shù)字化投入?yún)s持續(xù)高企，進一步放緩了規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。

在行業(yè)從資本換規(guī)模轉(zhuǎn)向盈利驅(qū)動的階段，這種重資產(chǎn)模式使得企業(yè)在價格戰(zhàn)激烈、利潤空間被壓縮的市場環(huán)境中，盈利變得極為困難。

現(xiàn)階段，頭部企業(yè)普遍選擇節(jié)流降本，康眾從直營轉(zhuǎn)向更輕的合伙模式，無疑就是利用更輕的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來緩解盈利壓力、尋求效率突破的選擇。

第三，延伸到全車件賽道，中馳車福、百川聯(lián)合等直營探索，均以失敗告終。

直營的沉重不僅體現(xiàn)在易損件領(lǐng)域，在更為復(fù)雜的全車件賽道，其挑戰(zhàn)被進一步放大。

以中馳車福為例，其成立早期便切入B2B自營模式，涵蓋買貨、備貨、地推、銷售、配送等全鏈條。

這種模式很快便顯露出問題：自建倉儲和維護、庫存資金占用、總部高昂支出等典型重資產(chǎn)特征，在交易效率未能顯著提升的情況下，導(dǎo)致企業(yè)難以為繼。

因此，中馳車福后續(xù)經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從整合+自營模式轉(zhuǎn)向金融型平臺模式，直至完全退出交易環(huán)節(jié)。

后來，百川聯(lián)合等全車件平臺也有過區(qū)域性的嘗試，模式同樣未能走通，在被并購之后，這一壓力還直接傳導(dǎo)至文章開頭提及的杭州汽配平臺某騰。

在供應(yīng)鏈長、SKU海量、需求非標(biāo)的全車件領(lǐng)域，試圖通過直營自建的方式整合市場，所面臨的資金壓力、運營復(fù)雜度和效率挑戰(zhàn)幾乎是難以克服的。

這些案例共同印證，在汽配行業(yè)，尤其是全車件這類對資金和運營效率要求極高的賽道，直營的重資產(chǎn)模式成功概率極低。

綜上所述，汽配平臺的直營困境，既有資本預(yù)期與中國市場現(xiàn)實錯位的問題，也有模式固有缺陷與行業(yè)新階段要求的沖突。

另外，聚焦于汽配行業(yè)的本質(zhì)，競爭核心也不在于直營或加盟的表面形式，而在于能否在產(chǎn)品體系、供應(yīng)效率、性價比與服務(wù)等維度構(gòu)建可持續(xù)的競爭力。

直營模式并非沒有價值，但在當(dāng)前行業(yè)追求盈利、效率優(yōu)先的共識下，其過重的資產(chǎn)屬性與高昂的試錯成本，確實讓大多數(shù)規(guī)模型企業(yè)難以承受。

因此，選擇更輕、更靈活、更能匯聚本地化資源的合伙或加盟模式，已經(jīng)是幾乎所有企業(yè)的當(dāng)下共識。

各行各業(yè)去直營化？

除了汽服連鎖和汽配連鎖兩個領(lǐng)域，過去幾年，車企、餐飲、零售等多個領(lǐng)域，似乎都呈現(xiàn)出去直營化的趨勢。

以造車新勢力小鵬為例，近兩年進一步推進經(jīng)銷商主導(dǎo)的渠道策略，將部分直營門店轉(zhuǎn)為授權(quán)經(jīng)銷模式，以降低運營成本并加快下沉市場覆蓋。

蔚來在歐洲市場結(jié)束直營銷售，轉(zhuǎn)為與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作，其子品牌樂道也采用直營與代理結(jié)合的混合模式。

理想汽車以輕資產(chǎn)合作方式拓展零售網(wǎng)點，由合作伙伴提供場地，銷售環(huán)節(jié)由理想團隊負(fù)責(zé)；騰勢（參數(shù)丨圖片）、鴻蒙智行等品牌也陸續(xù)將直營門店轉(zhuǎn)讓給經(jīng)銷商。

新能源車企轉(zhuǎn)向經(jīng)銷或代理模式的直接原因，主要還是在于直營網(wǎng)絡(luò)的高成本，在一二線城市，核心商圈的直營展廳年運營成本可達數(shù)百萬元，規(guī)模擴大后資金壓力顯著，而引入經(jīng)銷商可以將建店成本和日常運營支出轉(zhuǎn)移出去。

此外，汽車服務(wù)世界報道過，大陸集團在2025年底宣布出售法國市場130余家BestDrive直營門店及兩家輪胎翻新工廠，全面轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營模式，以剝離重資產(chǎn)運營、降低固定成本；而固特異同期出售42家卡車養(yǎng)護中心，也是在虧損壓力下的資產(chǎn)瘦身。

餐飲零售領(lǐng)域的去直營化同樣明顯。

最為引人關(guān)注的是星巴克。

2026年4月，星巴克中國完成與博裕投資的合資交易，星巴克全球保留40%股權(quán)，中國內(nèi)地約8000家直營門店將逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，由合資企業(yè)運營；星巴克此舉意在借助本土資本和運營資源加速門店擴張，目標(biāo)指向20000家門店。

來伊份則從直營為主轉(zhuǎn)向直營加加盟并行，截至2025年6月底加盟門店占比已達53%，2025年上半年加盟業(yè)務(wù)營收同比增長78.65%，財報數(shù)據(jù)顯示，總部管理費用和銷售費用連續(xù)兩年下降。

上述案例雖分布于不同行業(yè)，但在去直營化的動因上具有共性，汽車服務(wù)世界總結(jié)為五點。

一是直營模式資產(chǎn)過重、固定成本高企，租金、人工、裝修、設(shè)備等剛性支出對企業(yè)現(xiàn)金流構(gòu)成持續(xù)壓力，在市場增速放緩階段尤為突出。

二是資本環(huán)境收緊后，企業(yè)從追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向盈利導(dǎo)向，直營模式對資金的占用和盈利能力的拖累促使企業(yè)主動減負(fù)。

三是加盟或合伙模式在擴張速度上具有明顯優(yōu)勢，尤其在下沉市場，本地加盟商擁有場地、人脈和經(jīng)營經(jīng)驗，可以幫助品牌以更低成本快速鋪開網(wǎng)點。

四是加盟機制將門店經(jīng)營者從雇員轉(zhuǎn)變?yōu)樗姓?，激勵效果更強，有利于提升單店運營效率。

五是數(shù)字化工具和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善使總部對加盟門店的遠程管控能力增強，品牌方可以在不持有門店資產(chǎn)的情況下維持運營標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量，從而為輕資產(chǎn)模式提供了技術(shù)支撐。

當(dāng)然，去直營化趨勢，肯定不是意味著直營模式完全失去存在價值。

在核心城市的核心商圈，直營門店仍然是品牌形象展示、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定和用戶數(shù)據(jù)收集的重要載體。

以蔚來為例，其在歐洲市場的調(diào)整便體現(xiàn)了這一點，比如在實現(xiàn)盈利的挪威市場繼續(xù)保留直營體系，而在尚未盈利的德國、荷蘭、瑞典則轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商模式，形成因市場而異的雙軌制。

上文提到的區(qū)域汽服連鎖，其在有限范圍內(nèi)做強直營仍有成功案例，但跨區(qū)域大規(guī)模擴張則不得不借助更輕的合伙或加盟方式。

整體來看，直營與加盟并非非此即彼的選擇，企業(yè)越來越傾向于根據(jù)城市層級、市場階段和盈利狀況采用混合模式，在品牌掌控、成本效率和擴張速度之間尋求平衡。

總的來說：去直營化的趨勢，本質(zhì)上是企業(yè)在經(jīng)濟環(huán)境變化和競爭壓力下對資源配置方式的重新調(diào)整，而非直營模式本身的終結(jié)。