成本困局下，增收挖潛成為中國航司的必答題

波斯灣風暴下全球民航震蕩與秩序探索

*本文為環球旅訊特約觀察員/資深民航業管理咨詢顧問 于占福投稿，不代表環球旅訊立場

從4月5日起，受中東戰事連鎖反應的影響，中國國內航線燃油附加費開始統一執行新標準：漲幅5倍，漲至原標準的6倍。

中國民航所面對的經營環境和綜合競爭格局正式進入到一個更為嚴峻的新階段。在這種情況下，航司更應該將哪些議題作為經營策略和戰術的關注點？

01

戰火燒到了油箱

一條從中東延伸至每張機票的成本傳導鏈

2026 年 2 月 28 日深夜，波斯灣燃起戰火的那一刻，距離中國每一位旅客的機票價格，其實并沒有那么遙遠。

沖突暴發當日，布倫特原油價格單日暴漲近13%，升至每桶82美元。進入3月第二周，周均價進一步攀升至87.48美元，較沖突前漲幅超過24%。3月23日盤中，布倫特價格一度觸及113美元以上的階段高點。

整個3月，國際油價在100-120美元區間高位震蕩，霍爾木茲海峽 “近乎中斷” 的航運現狀，讓這一波地緣風險溢價表現出異乎尋常的韌性。

對中國而言，這場戰火還多了一道政策信號。

3月初，國家發改委約談國內主要煉油企業，口頭要求立即暫停成品油出口，叫停新合同簽約— 盡管存放于保稅倉庫的航空煤油另有例外條款，但這一動作所傳遞的能源安全底線意識已不言而喻。

從供給端的政策收緊，到國內航空煤油綜合采購價從2月初的5050元/噸攀升至3月下旬的5680元/噸（漲幅約 12.5%），傳導鏈條清晰而真實。

這條傳導鏈最終落腳在兩份調價公告上。

• 國際航線先行：各大航司陸續宣布上調國際航線燃油附加費，漲幅普遍超過 50%，部分航線翻倍 —— 南航對飛往美國航線的經濟艙附加費上調250元，公務艙上調500元。

• 緊隨其后，從今天即4月5日起，國內航線燃油附加費統一執行新標準：800公里以下航段，每人收取 60元（原標準10元，漲幅5倍）；800公里以上航段，每人收取120元（原標準20 元，漲幅5倍）。

這不是一次可以用 “臨時波動” 輕描淡寫的成本沖擊。它已經真實地落在了中國每一張機票的價格標簽上。

02

兩面夾擊

燃油漲價疊加競爭白熱化，

航司正在經歷史上最難定價決策

油價上漲，對航空公司而言從來不只是成本上的問題，更是一道關于競爭格局的艱難選擇題。

2025年財報已經呈現出行業承壓的全貌：國航、東航、南航三家合計營收超過4900億元，全面超越2019 年同期。

但利潤端卻是另一幅圖景：國航歸母凈利潤-17.7億元，東航-16.33 億元，南航勉強實現六年來首次盈利（業績向好的航空貨運仍并表計算是因素之一），錄得8.57億元。“增量不增利” ，是行業對這份行業成績單最簡潔的評語。

而 2026 年 3 月起燃油成本的大幅抬升，意味著這個局面將從兩端開始同時承壓，發展環境更為惡化。

• 在同業競爭維度，國內干線運力過剩、票價內卷的基本盤并未改變。數據顯示，2024年民航經濟艙平均票價已降至約767元，同比下降12.1%，比2019 年還低3.8%；2025年全年均價進一步降至約738 元，同比繼續小幅下滑，僅在三季度后期出現局部止跌企穩，行業整體仍處于低價競爭格局。航空公司爭奪同樣的旅客，靠的幾乎是單一的價格杠桿。

• 而另一個競爭對手，是完全不受這一波油價沖擊的高鐵。高鐵以電力驅動，對航油價格免疫，這在今天不只是一個技術事實，更是一個在定價博弈中極具戰略價值的結構性優勢。

• 更殘酷的現實在于，在約70美元 / 桶的油價條件下，三大航的單座公里成本約為0.43-0.46元，已接近高鐵二等座票價水平（約0.46元/公里），民航幾乎已無任何向上浮動定價的空間。

• 國內1500公里以內的中短途航線占全國航班比例超過60%，而這恰恰是高鐵競爭最激烈的區間（約 500-1300 公里）。截至2025年末，中國高鐵營業里程已達5.0萬公里，網絡仍在持續延伸。隨著油價突破100美元，民航的單位成本超過高鐵的對外票價而明確翻轉為劣勢處境，已經幾乎無法避免。
  

于是，擺在航司面前的是一個幾乎無解的兩難：

• 漲價，極可能把價格敏感旅客直接推向高鐵；

• 不漲價，成本上漲將直接侵蝕利潤，經營壓力進一步惡化。

這不是一次靠熬就能過去的周期性波動。這是一次對中國民航商業模式韌性的系統性考驗。

03

降本空間已近枯竭：

戰略重心必須切換至收入端

面對這道考題，大多數人的本能反應是 “再擠一擠成本”。但問題在于，成本端的空間已經所剩無幾。

航油成本占三大航總運營成本的比例約為30%-40%，是最大的單項剛性支出 — 而這恰恰是跟著油價走、航司自身幾乎無法控制的部分。

剩余的成本結構里，飛行員薪酬、維修、機場收費、融資成本，同樣是高度剛性的。

國航的財報測算顯示，油價每變動5%，其成本隨之變動約25億元；南航的測算則是油價每變動10%，成本聯動約52億元。當布倫特從70美元跳升至100美元以上，這個彈性意味著什么，數字本身已經說明了一切。

成本端的彈性幾乎已被耗盡。真正有彈性的出口，只剩收入端。

增收的路徑，大致有兩條：

• 路徑A：把機票本身做精 — 重建產品定價權與溢價空間。 在這條路上，關鍵詞是品牌運價（Branded Fares）的精細化經營，以及支撐其實現多渠道分發的 NDC 技術能力。

• 路徑B：在機票之外激活相鄰收入流。MRO 機務維修、航空餐食商業化、常旅客計劃的深度貨幣化、旅游產品打包平臺 — 這些領域，全球領先航司已有大量成熟實踐。

需要客觀地說一句：這兩條路，中國的航司尤其是頭部三大航集團并非毫無布局，但整體上存在著顯著的 “布局了但沒做精” 的問題，同時也有些業務是完全未曾以對外的定位強勢發展過，導致尚未形成真正顯著的在機票之外的新增收入流。

問題不在于方向沒有選對，而在于執行的深度和系統性遠遠不夠。

而這一次油價危機，或許正是倒逼戰略重心切換的最好窗口。

在具體實踐中，還需要考慮到監管邊界的現實 — 以付費選座為例，國內付費選座需在監管框架內開展，當前可開放比例有限，與國際全量開放存在差異。這提醒我們，國際經驗需要在中國市場的監管框架內有所取舍，而非照搬。

核心原則是：
在現實的邊界之內，把每一寸空間做到極致。

04

路徑 A

機票本身，還有多少增收空間可以被認真經營？

一個在中國民航業內或長期存在的誤解是：機票是高度同質化的商品，根本沒有定價權可言。

這個判斷并不準確。

更準確的表述是：在沒有做好產品精細化和渠道分發的情況下，機票的確是高度同質化的商品。

但這是經營結果，而非客觀規律。

看一組來自全球頭部全服務航司的參照：

• 漢莎集團在歐洲航線上將經濟艙分為四檔品牌運價：Light（僅手提行李、不可改簽退票）、Classic（含托運行李、可改簽）、Flex（可免費改簽退票）和 Green（附帶可持續航油抵消的環保溢價）。

• 每檔運價之間，權益差異清晰可感知：行李額、選座時機、改簽退款的靈活度、里程累積比例 — 都有明確的梯度差別。Flex與Light 之間的價差，在常態運營中可以達到30%-50%。

• 這套體系的擴張勢頭至今仍未停歇。2026年3月，漢莎集團進一步將Light運價延伸至長途商務艙和高端經濟艙— 商務艙Light版僅含1件托運行李而非2件，選座需額外支付80-120歐元，即便是最高級別的常旅客精英會員也不例外。

• 外界對此有批評，但漢莎的邏輯非常清晰：把原先 “打包在里面” 的權益拆解出來單獨定價，讓旅客為 “他們真正需要的” 部分付費，同時為 “不需要” 的部分提供更低入門價格。

這是一種成熟的收益管理思維，而不是簡單的漲價。

• 英國航空的做法同樣有類似思維。在歐洲短途的經濟艙（Euro Traveller）同樣設有三檔：Basic（僅手提）、Plus（含托運行李、有限改簽）、Plus Flex（全額退款、任意時間改簽）。

• 而長途的高端經濟艙（World Traveller Plus）在比標準經濟艙多7英寸座椅間距、更好餐食、獨立座艙的基礎上，旺季票價溢價可達200%-300%。

• 而在現實中，旅客為 “確定性權益” 愿意付出的溢價，遠超航司的想象。

這背后還有一個關鍵性的技術支撐能力需要匹配：即渠道分發的一致性。

產品設計得再精細，如果只能在官網呈現，無法通過 OTA和企業商旅平臺（TMC）觸達大量用戶，溢價設計就只是紙上工程。NDC（新分銷能力）體系正是解決這個問題的技術路徑 — 它允許航司將精細化的產品完整、及時地分發至所有銷售渠道，而不再受制于傳統 GDS 系統的標準化束縛。

目前全球超過60%的航司已部署NDC，2024年第一季度NDC訂單已占參與航司間接分銷總量的約30%，歐洲航司的滲透率更已達41%。需要警示的一個反例是美國航空-它曾試圖強制要求100%遷移至NDC渠道，結果企業商旅客大量流失，教訓極為深刻。NDC的推進必須漸進，而非一刀切。

中國三大航目前的局面，是產品端的精細化程度不足，且已有的一些差異化產品設計難以在OTA 和企業客戶渠道完整呈現。這不是改不了，是還沒有真正下決心去改。

在經濟轉型、企業差旅預算收緊、個人出行價格敏感度持續提升的市場格局下，航空公司的品牌運價體系即便持續精細化，也依然面臨溢價天花板下沉的現實約束。簡單復制海外的行李額、改簽、選座模式，已難以形成有效吸引力。真正適合中國大陸旅客的差異化權益，可以考慮圍繞確定性、安全感、時間成本、隱性痛點展開，可重點探索六大維度的可能性：

1. 準點保障權益
   例如延誤超2小時自動改簽、免手續費轉簽、優先候補、延誤現金補貼 / 里程補償。大陸旅客最在意 “不耽誤事”，這是比餐食更強的付費點。

2. 出行鏈路一體化權益
   例如機場接送機券、快速安檢、貴賓廳、行李直掛、優先登機打包成 “全程省心包”。價格敏感旅客愿意為少折騰支付小額溢價。

3. 彈性退改的輕量化版本
   例如不做全價Flex，只做 “低價 + 有限退改”，滿足怕計劃變動的剛需人群。這是存量市場最大的付費轉化區。

4. 家庭 / 同行專屬包
   例如多人同行統一座位、兒童優先、嬰兒行李額外額度、同行合并改簽。這是民航最穩定、最不價格敏感的客流。

5. 輕量型 “舒適升級”
   例如座椅間距微升級、小礦水 / 濕巾 / 耳塞 / 靠枕等低成本但體感強的輕服務。成本低、感知強、易溢價。

6. 隱性成本抵扣權益
   例如免費行李額不漲價、超額行李優惠、線上值機保障、跨航司聯運保障。旅客厭惡 “隱形收費”，把透明做成產品就是競爭力。

品牌運價的本質不是漲價，而是在存量市場里，把旅客最害怕的不確定性、麻煩、隱性支出，變成可購買的確定性。

而面對高鐵在 500–1300 公里區間的壓倒性優勢，民航的破局不能僅依賴 “被動拉長航線”，可以考慮構建三層結構性錯位策略：

1. 航線結構錯位：做強 1500 公里以上長途干線與快線網絡。全面聚焦高鐵無法覆蓋的超遠程、高時效、跨省多段市場，將資源從競爭慘烈的中短途撤出，集中打造時效不可替代的骨干通道。

2. 樞紐網絡錯位：做強 “一次飛抵” vs 高鐵 “多次換乘”。高鐵再密，也難以實現三四線城市→全國主要目的地的當日直達。航司應放大樞紐中轉的時效優勢，形成 “高鐵做通勤，民航做跨區通達” 的分工。

3. 產品時效錯位：把 “航空 = 最高時效” 做成可感知產品。推出更多更為豐富的 “商務快線”“準點承諾”“當日往返” 等高時效標簽產品，用不可替代的時間價值對抗高鐵的價格與舒適度優勢。

民航與高鐵不是零和博弈，而是市場分層。民航的真正護城河，從來不是票價，而是不可替代的時空覆蓋能力與時效價值。

05

路徑 B

機票之外，全球航司已經證明了什么？

如果說路徑 A 是把手中的牌打得更好，路徑 B 則是開發一張全新的牌。

全球民航業已經用真實的財務數據證明：機票之外，確實存在可以形成顯著貢獻的相鄰收入流。

常旅客計劃的貨幣化：一筆可以被貨幣化的資產（需與市場環境適配）

2024年，達美航空從與美國運通的聯名信用卡合作中獲得收入約74億美元；2025年這一數字進一步增長至約82億美元，占達美全年運營收入的約13%。這筆收入最顯著的特點，是它不隨航油價格、不隨季節性需求而波動— 在經濟逆周期和突發事件中，它提供了航司最穩定的現金流支撐。

美國航空從與花旗和巴克萊的聯名卡合作中獲得約62 億美元，阿拉斯加航空的忠誠度收入占其總收入的約 16%。

更令人印象深刻的是疫情期間的一個案例。2020年，美聯航將旗下MileagePlus常旅客計劃單獨剝離為破產隔離的獨立法律實體，以其作為抵押完成了68億美元的融資。彼時，MileagePlus的獨立估值約為220億美元— 一度超過美聯航航空主業本身的市值。

這個常旅客計劃，2019年全年產生約53億美元現金收入，EBITDA 約18億美元，利潤率高達34%，且有約 71%的收入來自信用卡公司等第三方外部伙伴，而非航司自身。

與此形成對比的，是國航鳳凰知音的數據：截至2025 年已突破1億會員規模，2023年會員購票貢獻客運收入 415億元，占國航客運收入的52.8%。這是一個令人震撼的數字— 超過一半的客運收入來自常旅客會員。但其中來自銀行等第三方的里程變現收入占比極低，商業價值未被充分釋放。

造成這種差距的，不是中國航司不了解這個方式，而是中國的結構性土壤確實不同。移動支付的極度普及（人均持有信用卡不足0.6張，且整體在持續收縮），使得信用卡公司沒有足夠的刷卡手續費空間來高價購買里程；國內銀行之間缺乏激烈競爭，航司也無法像美國同行那樣以 “獨家合作” 的方式拍出高價協議；加之三大航均與十余家銀行碎片化合作，每家銀行分到的份額和黏性都有限，里程的商業價值因此被系統性低估。

這個現狀短期內不會根本改變。但它提示的方向，是在現有約束下深化單一戰略銀行伙伴關系、做精會員商城的消費場景、提升里程的非機票兌換滲透率，而非照搬美國的量級和形式。

旅游產品打包平臺：強大航網即天然平臺

這是一條與航空主業邏輯聯動最直接、也最容易找到 “主業延伸” 說服力的路徑。

達美假期（Delta Vacations）作為獨立旅游打包平臺，2024年貢獻收入約7.7億美元，占達美航空當年總營收的約1.25%；2019 年峰值時該板塊達12億美元規模，占當年總營收的 約2.55%。其 2021 年上半年預訂收入已較 2019 年同期回升 20% 以上。

核心邏輯極為簡單：強大的航網本身就是一個旅游產品的分發平臺，酒店、租車、目的地體驗的打包銷售，是對原有飛行旅客最自然的價值延伸。

國航假期、東方假期、南航假期均有類似布局，但在產品深度、運營能力和品牌認知度上，與北美同行的差距極為顯著。這不是方向的問題，是精耕深度的問題。

MRO 機務維修：從成本中心到利潤中心

漢莎技術（Lufthansa Technik）是全球最具說服力的對標。

2024年，其MRO業務收入74.41億歐元，調整后EBIT 高達6.35億歐元，服務超過800家外部客戶，外部商業服務占比超過89%— 換言之，漢莎技術服務漢莎集團內部的比例不足 11%，它已經徹底跳出 “內部后勤” 的定位，成為一個面向全球市場的獨立商業實體。其數字化生態（AVIATAR+AMOS）已服務全球超過 11000 架飛機。

反觀國內，國航旗下的 Ameco（北京飛機維修工程有限公司，國航與漢莎技術的合資公司）2024 年盈利約 4 億元人民幣，是國航少數盈利子公司之一。

東航技術、南航工程技術均有規模可觀的工程能力積累，但對外商業化服務的規模和定價能力，與漢莎技術的差距或能達到“量級” 的差距。

三大航的龐大機隊本身就是極強的能力孵化器，這一能力轉化為對外商業服務的步伐有巨大潛力空間。

航空餐食與地面服務：內部后廚的商業化路徑

新加坡航空剝離地面服務與航食業務所形成的SATS，提供了一個從內部附屬服務→獨立上市公司→全球行業巨頭的完整演化路徑。

2025 財年，SATS營收約58億新加坡元（約45億美元），控制樟宜機場約80%的地面處理和航食業務，在27個國家215個站點運營，覆蓋全球超50%空運貿易航線。

阿聯酋集團的dnata同樣沿循這條路徑：從迪拜一家小型旅行社起步，如今年收入已達約58億美元，國際業務占總收入75%。

三大航的北京、上海、廣州樞紐，每天處理的飛機架次、餐食份數和旅客人次，提供了充足的能力積累。但從業務布局上，三大航系的航食產能幾乎都停留在 “自給自足” 的內部服務邏輯，向其他航司和非航場景輸出商業服務的步伐，尚大有空間。尤其是三座樞紐城市本身，巨大的人口基數，每天巨大的非航餐飲場景，絕對值得拓展。

飛行培訓：被忽視的供給缺口與商業機會

漢莎航空訓練（Lufthansa Aviation Training）以12個全球培訓地點、200家以上外部航司客戶、年收入約7 億美元的規模，將原本只服務內部的飛行員培訓能力系統轉化為了一門面向全球的商業。

亞太地區是全球飛行員短缺最嚴峻的區域，未來二十年的需求缺口龐大。三大航擁有規模可觀的飛行訓練中心和模擬機資源，卻幾乎全部停留在內部供給邏輯 — 這是一個與主業邏輯聯動無可辯駁、卻至今未被認真商業化的方向。

06

重新排好戰略優先級

在合理邊界內做到極致

中國民航的市場主體是多元的，既包括大型航空集團，也包括大量機制靈活的民營航司、地方航司。不同主體資源稟賦不同，但向收入端要效益、向精細化要空間的戰略方向，對全行業一致。

國資委對主業聚焦的要求、監管對合規運營的底線、市場對效率與服務的期待，共同構成行業經營的現實框架。但這并非限制發展，而是為可持續擴張劃定了清晰邊界。

前文所提出的品牌運價、NDC 渠道、旅游平臺、MRO 商業化、航食與地面服務、飛行培訓等方向，對全行業航司均具備參考價值，均屬于航空運輸主業的合理延伸，邏輯清晰、邊界明確。

在戰略優先級上，全行業航司可遵循統一節奏：

• 最優先、最快見效的，是路徑 A 的產品與渠道能力升級。品牌運價精細化、NDC 分銷體系完善，是所有航司均可落地的內功，也是應對低價內卷最直接的武器。

• 次優先、中期突破的，是常旅客計劃的深度商業化。無論國有還是民營，會員都是最珍貴的資產，關鍵在于把流量變成可持續收入。

• 中長期布局的，是 MRO、旅游平臺、飛行培訓等輔營業務的商業化。這些方向符合主業延伸邏輯，適合有能力、有資源的航司逐步構建第二增長曲線。

全球民航業已經證明：機票只是旅客關系的起點，不是終點。油價沖擊是外部壓力，更是行業轉型的契機。

對中國所有客運航司而言，成本端已無退路，向收入端系統性重構、向精細化要效益，已是全行業共同的必答題。