共識正在殺死你的公司，AI時代需要新的決策邏輯

AI驅動的商業世界里，傳統的共識決策正成為組織的沉重枷鎖，它讓企業變得既遲鈍又盲目。真正的危險，不是技術落后，而是決策機制無法匹配AI時代的節奏。本文提出了一套全新的組織設計思路，用“自主敏捷團隊”和清晰的決策框架（OVIS）來取代層層審批，將權力和責任真正下放。這不僅是管理變革，更是一場領導力的徹底重塑——未來屬于那些敢于放棄“共識”，擁抱“速度”與“擔當”的組織。

AI正在引發一場組織層面的反思。盡管大多數領導者可能都同意其組織需要適應變化，但愿意承認這需要他們摒棄過去半個世紀最普遍的管理原則之一——共識決策的人卻寥寥無幾。能挺過未來十年的公司，不會是那些擁有最佳算法或最多數據的公司，而將是那些有勇氣改變決策方式的公司。

共識管理模式，是特定歷史階段應對組織復雜性的合理產物。隨著組織規模擴張、全球化進程加速、跨學科協作成為常態，加之知識型工作日益取代體力勞動，早期工業時代的"命令與控制"管理模式，逐漸讓位于分布式決策、利益相關方協調與"社會化"選擇機制。考慮到地理分布的廣度及過去50年間通信技術的異步性特征，大型跨國企業轉向分布式決策實屬必然。在前數字時代，賦予遠程部門一定的自主權是維系運營的必要條件。共識機制，由此演變為現代組織的典型標識。

然而，這種方法有兩個重要弱點。

首先是速度。決策要經過律師、市場團隊、公關、投資者關系、風險經理和合規部門等各群體的審查，每個人都傾向于減輕個人和組織風險。大膽的倡議被磨平了棱角，反應時間變慢，組織優化的是可辯護性而非速度。在數字透明的時代，除了CEO，將責任分散在委員會中可以保護領導者免受公開失敗的影響。共識管理本質上是風平浪靜時期的文化產物：它崇尚協作、規避風險，追求穩定而非速度。

其次是扭曲信息。在我們參與的數十個企業轉型項目中，對公司最危險的威脅往往是信息在向上傳遞過程中被系統性過濾的現實。在共識過程的每個階段，把關人都會過濾和解釋信息，信號隨之衰減。當信息到達高管層時，它已經被篩選、潤色，并剝離了那些常常蘊含關鍵戰略線索的微弱信號。領導層繼而犯下疊加錯誤——信任這些輸出。結果就是我們所說的"成功劇場"：由中層管理者精心制作的每周儀表板和孤立的報告，他們的職業生涯依賴于維護現狀。

AI將我們推入更洶涌的水域，并把這兩個弱點都變成了致命缺陷。就第一點而言，因為它極大地加快了公司能夠且必須運營的速度。就第二點而言，因為AI越是加速決策周期，依據被過濾、被降解的信息（共識決策所造成的那種扭曲）來工作就越成為致命缺陷。兩者結合，創造出一個既遲鈍又盲目的組織——這在任何時代都是危險的組合，但在AI之后的時代則是致命的。

展望未來，成功將取決于組織敏捷性：公司識別信號、做出決策和執行的速度。傳統公司需要摒棄共識，圍繞適合AI時代的新決策結構和方法重組自身。這并不容易，領導者對此感到畏懼是可以理解的。沃爾瑪和可口可樂等公司的CEO曾表示，AI轉型的范圍影響了他們退休并將接力棒交給下一代領導者的決定。但這種轉變是不容談判的。基于我們作為運營者、顧問和投資者的經驗，我們建議領導者現在就開始行動。

構建"速度基因"：重塑決策架構

領導者需要圍繞一種不同的決策架構重新設計其組織，并投資于先進的AI賦能信息系統。我們建議董事會和CEO可以立即實施兩項結構性變革。我們知道它們有效，因為我們自己就曾為客戶和我們自己的公司使用過。

1、“自主敏捷團隊”

大多數組織授予小團隊建議權。高速度組織則授予它們行動權。當然，這除了改變決策架構，還需要重新平衡優先事項。領導層需要愿意容忍更頻繁的失誤，以換取速度和創新，并為深思熟慮的策略喝彩，即使它們失敗了。這也要求領導層讓渡權力。

我們認為，這些權衡是必要的。雖然前瞻性傳感器和可靠的信息系統提供了大部分解決方案，但目標明確、緊密配合的小團隊能產生更好的結果。因此，由6到8人組成的敏捷團隊（跨學科、被授權、不受官僚審批鏈束縛）應該成為組織的默認設置，而非例外。這種方法建立在敏捷方法論之上，但在一個關鍵方面有所不同：傳統的敏捷團隊負責建議和升級；"自主敏捷團隊"為結果負責。從建議權到決策權的轉變至關重要，因為每一層審批都是一種阻力。領導層的角色是提供數據環境和工具，使敏捷團隊能夠做出好的決策，并要求任何否決都必須基于有時限的、有證據支持的依據。

我們知道這有效。在2002-2006年聯合航空破產案（美國歷史上最大、最復雜的企業重組之一）期間，我們正是圍繞這種架構組織了重組。我們沒有稱其為敏捷團隊；我們稱之為工作組。但結構是相同的：6到10人的跨學科團隊，成員來自債權人、管理層、勞工和外部專業人士，每個團隊都被分配一個獨立且至關重要的任務。

一個小組負責重新談判660份飛機租賃合同。另一個小組處理涉及多個工會的勞動合同。第三個小組專注于房地產。第四個小組的任務是籌集20億美元退出融資。總共六個小組，每組每月開會兩次，擁有相當大的自主權，默認預設是他們的建議會被采納。領導層的角色是監控、指導和創造成功條件，而非事后批評每一個決定。

使其奏效的不僅僅是結構，還有對利害關系的共同理解。聯航有75年歷史、83,000名員工，每年服務7000萬乘客。失敗并非抽象概念。即使是傳統的對手——債權人、勞工、管理層和外部專業人士——也都認真對待自己的責任。工作組結構最終促成了與大陸航空的合并，這在傳統管理的組織中是不可能的。

與無休止的商議導致的癱瘓相比，這種架構產生次優決策的風險微不足道。AI智能體為自主敏捷團隊配備了專家智庫、深厚的專業知識，并能幾乎即時反饋哪些行動正在產生積極結果。

2、決策權限的OVIS框架

當決策是共識的結果時，問責制是模糊的。我們采用一種不同的方法取得了成功：OVIS框架。一個人擁有決策權。兩三個人可以否決或影響它。其他所有人都支持結果。這并非共識的細微改進——而是對其有意的替代。OVIS消除了關于"誰做決定"的模糊性，而這是共識文化自我延續的主要機制。當問責制被分散時，速度是不可能的。

在實踐中：否決權屬于一兩位可以正式阻止選擇的決策者。"影響權"屬于其意見必須被"決策責任人"聽取但無需獲得其批準的人員。這種區分至關重要——若將二者混淆，便會重蹈OVIS框架旨在解決的共識決策覆轍。"決策責任人"對最終結果全權負責，而這正是該機制得以運行的核心。我們反復驗證了OVIS框架的價值：它不僅能清晰界定角色、加速決策進程，更能有效消除（或顯著減少）"口袋否決權"——即某些成員僅憑個人判斷就非正式阻撓決策的行為。

我們喜歡通常歸因于杰夫·貝佐斯的管理格言："可以提出異議，但必須服從。" OVIS框架為"提出異議"設定了結構化流程——明確各角色權責邊界。在充分討論后，決策權最終交付"責任人"，此時所有成員必須承諾執行該決定。AI雖不直接決策，卻能整合信息流、模擬推演結果、檢驗前提假設。整個決策閉環中必須保留人為介入點，以最大限度降低失誤、識別AI幻覺、確保常識判斷的介入空間。至少現階段必須如此。

董事會必須要求什么

雖然CEO及其管理團隊必須執行這些變革，但如果沒有一個真正相信的董事會——能夠承受激進變革帶來的不適——這不太可能發生。大多數現任CEO不愿突然轉向、與自己精心打造的團隊對抗，或者開除那些無法適應的人。保持耐心、給予時間、心懷希望是人之常情。但AI不會容忍這一切，競爭對手在爭奪市場份額時也會毫不留情。

董事會不能繼續以AI時代之前的方式運作。若董事會僅依賴經高管篩選、委員會背書過的報告，那便不是在履行治理職責，而是在維系一個"信息失真場"。當前的監督信托責任要求做出更艱難的轉變：繞過層層美化后的高管簡報，直接獲取未經過濾的實時信號——例如，推動那些范圍明確、成功指標清晰、權責到位的短期實驗，直面最本真的運營現實。

信息透明化不應被誤解為干預的通行證。董事會應秉持的默認立場是：充分授權"自主敏捷團隊"并為其掃清障礙，僅對重大收購、定義企業文化的關鍵人才引進及道德困境等事項保留完整審議權。然而當前形勢下，這類決策的利害關系已升至前所未有的高度——在AI可能成為本世代最具顛覆性的產業轉型浪潮中，每一次重大抉擇都將在未來數年深刻重置組織發展軌跡，同步重塑戰略方向、人才結構與運營體系。決策成功，后世視之堪稱遠見；一旦失誤，若缺乏早期、未經修飾的預警信號，待察覺時往往矯正時機早已逝去，補救亦徒勞無功。

董事會確實需要問的是：我們是否擁有一個能夠以此速度和效率進行決策和執行的領導團隊？這個問題關乎生存評估。共識是現狀的標志，而在指數級變化的時期，現狀是最危險的立足點。

在這種環境中茁壯成長的高管將具有一種特定的性格特質。他們將能夠——甚至樂于——在信息不完整的情況下做出重大決策。他們將信任信號而非直覺，信任速度而非流程，信任小團隊而非共識。他們將要求一個充滿持續反饋循環的世界，并認識到最大的錯誤不是做出錯誤的決定，而是根本不做任何決定。

這歸根結底是對性格而非能力或智力的考驗。我們曾在一次轉型中期遇到一位CEO，他真誠地堅信，自己的才能更適合增長而非危機。"這就像當一名和平時期的將軍，"我們對他說。第二天他就被替換了。這個案例的啟示性，不在于人事變動的結果，而在于其揭示的深層心理機制：即使組織已深陷危機，領導者的心智模式仍可能固執地錨定在一個早已消逝的舊世界圖景之中。

以AI速度參與競爭所需的技術基礎已然具備，且將持續加速演進。當前真正的稀缺品，是那些敢于主動拆解失效的組織架構與領導文化的魄力。贏得這場"AI大重組"的，將不是算力最強或資本最厚的企業，而是那些能洞察新環境本質要求，并有勇氣親手將其構建為現實的破局者。

關鍵詞：

喬納森·羅森塔爾（Jonathan Rosenthal）、尼爾·祖克曼（Neal Zuckerman）| 文

喬納森·羅森塔爾是Saybrook（一家擁有30年歷史的私募股權公司）的董事長兼首席執行官，他在復雜、資產密集型行業進行控股投資或領導重組與轉型工作。尼爾·祖克曼是波士頓咨詢公司的董事總經理兼高級合伙人，曾任該公司全球媒體業務負責人。

周強 | 編校

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