“外賣大戰后遺癥”發作了？瑞幸2025年四季度凈利潤暴跌近40%

作者：順安

近期，國內連鎖咖啡賽道的頭部玩家瑞幸亮出了2025年的“成績單”。數據顯示，2025年，瑞幸實現營收492.88億元，同比大漲43.0%；實現凈利潤36億元，同比增長21.6%；門店總規模也突破3萬家，年內凈增超8700家。

然而，瑞幸下半年的數據卻異常扎眼，不僅營收同比增速低于全年，而且凈利潤同比也出現39.1%的大幅下滑，折射出瑞幸在運營端面臨著諸多挑戰。同時，隨著規模不斷擴張，門店數量增長之下，瑞幸還面臨著新店分流老店的“窩里斗”難題。

當下，咖啡行業的“價格戰”看似偃旗息鼓，但并沒有真正結束。雖然庫迪、瑞幸相繼公開或暗地上調產品價格，試圖從“價格戰”中抽身，但古茗、肯德基等跨界玩家正從各個方向涌入，瑞幸的競爭對手比以往任何時候都要多。

單季度利潤下滑近40%

整體來看，瑞幸2025年依然保持著強勁的增長勢頭，多項核心數據刷新歷史紀錄。但如果拆開來看，其下半年尤其是第四季度出現了典型的“增收不增利”。

數據顯示，2025年第四季度瑞幸營收為127.77億元，同比增長32.9%，依舊保持兩位數高速增長；但在盈利端卻出現斷崖式下滑，同比下滑了39.15%，僅為5.18億元；凈利潤率也從2024年同期的8.8%驟降至4.1%。

瑞幸單季度利潤承壓的背后是配送費等運營成本激增。財報顯示，2025年第四季度，瑞幸的配送費用高達16.31億元，同比激增94.5%。這筆費用占凈收入總額的比例從2024年同期的9%上升至13%。換句話說，瑞幸每賣出100塊錢的飲品，就要花掉13塊錢在配送上。而在正常年份，這個比例通常在8%左右。

根源在于2025年夏天由阿里、京東、美團三大互聯網平臺掀起的“外賣大戰”。這場補貼大戰強烈攪動了整個新茶飲和咖啡市場，所有品牌都被卷入其中，瑞幸也不例外。財報顯示，瑞幸第四季度總運營費用達119.55億元，同比增長38.9%，遠超營收增速。

除了配送費外，原材料、租金成本同步走高也大幅侵蝕了瑞幸利潤。第四季度，瑞幸原材料成本同比增長33.2%至51.08億元，租金及其他運營成本增長32.8%至31.51億元，門店快速擴張帶來的成本剛性上漲，進一步加劇了盈利壓力。

有業內分析人士指出，2025年四季度咖啡市場競爭白熱化，瑞幸為守住市場份額，持續推出9.9元等低價促銷活動，以價換量的策略雖然帶動了銷量增長，但大幅拉低了客單價和產品毛利率。同時，四季度恰逢咖啡消費淡季，終端需求偏弱，瑞幸不得不加大營銷投入搶占客流，營銷費用同比增長31.9%，獲客成本持續攀升，形成“賣得越多、賺得越少”的困境。

不過，在瑞幸管理層看來，第四季度的利潤表現符合預期。在財報公布后的業績說明會上，瑞幸聯合創始人、首席執行官郭謹一將第四季度利潤下滑歸因為“季節性波動、外賣平臺調整、補貼政策變化以及杯裝產品結構變化”，并表示會持續調整外賣平臺補貼策略，平衡外賣與自提比例，但這“需要一定時間”。顯然，調整外賣政策，降低外賣依賴，實現訂單結構的優化或成為瑞幸接下來亟需解決的挑戰，若后續無法優化成本結構、提升盈利效率，短期盈利承壓或將成為常態。

瑞幸門店加密背后的“左右互搏”

如果說配送費用的激增是瑞幸短期利潤承壓的直接原因，那么門店網絡的過度加密則是其面臨的結構性難題。

數據顯示，截至2025年末，瑞幸全球門店總數已達31048家，全年凈增8708家，較2024年末增長39%。相當于瑞幸一年的開店數量已經超過了星巴克入華27年來開出的門店總量。

從城市分布來看，瑞幸的門店網絡已滲透到各個層級。其中，一線與新一線城市合計貢獻超四成門店，二線城市占比超20%，三線及以下城市也占據了近35%的份額。在選址上，瑞幸高度集中于大眾化及中檔購物中心，二者占比超過95%，極少進入中高端及以上商場。

這種“廣撒網、密布局”的策略讓瑞幸在規模上遙遙領先，但也帶來了一連串隱憂。

最直接的信號是自營門店同店銷售增長率的斷崖式下滑。財報顯示，2025年第四季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率僅為1.2%，遠低于第三季度的14.4%。這意味著，在短短3個月內，瑞幸存量門店的銷售增速從兩位數驟降至接近零增長，營收增長正越來越依賴于開新店驅動。

行業人士分析稱，門店密度達到一定臨界點，新店對老店的分流效應將不可避免。如何在3萬家門店的超高密度下避免自家門店的“左右互搏”，維持單店模型的健康度或將成為瑞幸接下來面臨的新問題。

面對這一困境，瑞幸管理層的回應頗為坦誠。郭謹一在業績會上明確指出，“業務增長和市場份額擴張仍然是我們現階段的戰略重點”。在他看來，中國咖啡市場仍處于快速增長階段，未來具有顯著的結構性發展機遇。2025年外賣平臺通過補貼活動顯著提升了中國消費者的咖啡消費率，而搶占市場份額“始終是公司首要戰略重點和核心目標”。

這種“規模優先”的戰略邏輯并非沒有道理。在瑞幸看來，規模效應本身就是“護城河”。通過“全鏈路數字化+極致供應鏈+3萬家門店網絡”，瑞幸已經構筑起競爭對手難以逾越的壁壘。聯營門店收入增速顯著高于自營門店也證明了其品牌與模式在下沉市場得到了驗證。

但問題是，當規模擴張到一定程度邊際收益遞減的規律就會發揮作用。尤其是隨著古茗、蜜雪冰城、肯德基等跨界進入咖啡領域的玩家越來越多，并利用已有的渠道優勢復刻瑞幸當年的打法。

此時，成為了咖啡行業頭部的瑞幸又成了玩家們的對標對象，正如瑞幸當年對標星巴克一樣。這意味著，瑞幸必須在國內市場上找到新的增長方式，而不是簡單地繼續“鋪攤子”。

結語：

近500億元營收、3.1萬家門店、龐大的用戶群……這些數字讓外界看到了瑞幸作為行業頭部玩家的實力。但單季度凈利潤的大幅下滑，同店銷售增速的大幅放緩，又暴露出其規模快速增長之下存在的隱憂。

從“價格戰”到“系統能力戰”，從“規模優先”到“效率優先”，從“咖啡品牌”到“泛飲品平臺”，瑞幸正在進行一場艱難的戰略轉身。

這場轉身能否成功取決于瑞幸能否在三個維度上找到平衡：規模與利潤的平衡、擴張與效率的平衡、品類廣度與品牌深度的平衡。正如業內人士所言，“瑞幸接下來的主要對手就是自己，要看其如何刀刃向內，主動進行自我結構性調整”。

當更多競爭對手涌入，2026年的中國咖啡市場注定不會平靜，而瑞幸能否在這場“效率之戰”中笑到最后，值得持續關注。