穆勝：這才是人效管理失敗的深層原因

“人效管理”無疑是當(dāng)下人力資源專業(yè)中最火的熱詞，細(xì)細(xì)算來，這個詞火了已經(jīng)超過十年了。每年穆勝咨詢的《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》里，60%左右的樣本企業(yè)都承認(rèn)，他們的老板或高管頻繁提及“人效”或“人效管理”。

01 哎，尷尬的人效管理

與概念的火爆相比，企業(yè)在實踐領(lǐng)域的進展卻有點尷尬，大量的人效管理項目都是以各種方式偃旗息鼓。操盤項目的人力資源部一度認(rèn)為，只要將企業(yè)整體的人效目標(biāo)（如提升20%）分解到業(yè)務(wù)單元，自然可以擠出編制和人工成本的水分，但結(jié)局卻是高壓指標(biāo)之下的法不責(zé)眾。

這自然引起了業(yè)務(wù)部門的強烈反感，他們反感HR刻舟求劍，也反感老板簡單粗暴，甚至認(rèn)為HR充當(dāng)了老板砍向員工的那把刀。于是，好好的一個人效管理，變成了老板和HR的陰暗合謀，實在是讓人唏噓。

如果人效管理再按這個思路走下去，必然成為專業(yè)的自嗨，甚至?xí)蔀閷I(yè)淪落前的最后瘋狂。如果預(yù)料到這樣的結(jié)果，我們是不是應(yīng)該重新審視人效管理？

02 人效管理為何炙手可熱？

人效管理這個概念能夠大火，有兩個階段的環(huán)境因素在助推：

第一階段，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮襲來，各大企業(yè)面臨不確定性，要求HR能夠交付更加直接的工作結(jié)果，而人效顯然是最好的成績單。當(dāng)然，由于人效是以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)的，它在客觀上推動了人力資源專業(yè)走向數(shù)據(jù)化（不是數(shù)字化），為這個專業(yè)建立了門檻。

第二階段，經(jīng)濟增長降速，企業(yè)進入了寒冬，都在降本增效、去肥增瘦。這一過程中，大多企業(yè)意識到，人效是最應(yīng)該關(guān)注的效率，它是影響其他效率的原點。于是，前一階段被用來展示、證明HR工作價值的人效，進入到實操階段。企業(yè)開始上馬各類人效管理項目，打著“抓人效”的大旗，砍機構(gòu)、砍人員編制、砍人工成本。

03 人效指標(biāo)的兩個計量口徑

但大量的折騰之后，很少有企業(yè)能夠?qū)嵤┏晒Φ娜诵Ч芾怼＿@是為什么呢？

要說清楚這個問題，我們首先要理解兩個口徑的人效：

一是寬口徑人效，這是現(xiàn)在大多數(shù)人理解的人效，也就是用業(yè)績數(shù)據(jù)除以人數(shù)或人工成本，它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，我們有了公司整體和各業(yè)務(wù)條線的寬口徑人效標(biāo)準(zhǔn)，就可以根據(jù)業(yè)績預(yù)期為它們核定人力資源投入。

二是窄口徑人效，我稱其為“核心人效”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)人忽略的人效，也就是用企業(yè)業(yè)績的北極星指標(biāo)除以核心人才倉。其中，北極星指標(biāo)是企業(yè)所有業(yè)績數(shù)據(jù)中最內(nèi)核的部分，而核心人才倉則是人才群體中最關(guān)鍵的部分。這個指標(biāo)解決人力資源工作如何承接戰(zhàn)略的問題。換句話說，有了核心人效指標(biāo)，我們更容易找到人才隊伍狀態(tài)提升的關(guān)鍵，并定向投入。

04 傳統(tǒng)視角下的人效管理

大多企業(yè)從方便工作的角度出發(fā)，實施了先寬后窄的人效管理：

• 首先，確定財務(wù)預(yù)算，明確下一年度公司整體和部門局部分別能用多少錢。
• 其次，再從財務(wù)預(yù)算中劃撥人力預(yù)算，明確下一年度公司整體和部門局部能在人力資源上用多少錢。
• 再次，公司整體和部門局部根據(jù)人力資源的專項成本費用為總額，按照人才結(jié)構(gòu)的預(yù)設(shè)（不一定是精準(zhǔn)的比例）劃定需要為核心人才使用的人力資源投入，具體包括人工成本和周邊成本（如培訓(xùn)費等）。
• 最后，根據(jù)核心人才的人力資源專項成本費用總額，明確最能提升核心人才隊伍戰(zhàn)斗力的人力資源職能措施，進行一系列的立項（如干部培訓(xùn)費用、核心人才評估費用等）。

上述先寬后窄的人效管理方式，本質(zhì)上是“增量預(yù)算法（The line-item budget approach，也叫‘調(diào)整預(yù)算法’）”在人效管理領(lǐng)域的落地。首先，老板會根據(jù)“期望的目標(biāo)”和“企業(yè)的家底”，提出一個大概的預(yù)算方向。而后，財務(wù)部門根據(jù)上一年度財務(wù)報表反映的實際情況，結(jié)合本年度的收支預(yù)估，對老板的想法進行反饋，匡算一個大概的“預(yù)算增量包/減量包”。最后，將“預(yù)算增量包/減量包”按照上一年度的分配格局，經(jīng)過一些簡單的討價還價后，分解到不同部門。

05 傳統(tǒng)的人效管理是偽命題

說白了，在這種預(yù)算方式下，大家都是先把資源搶到手，再去想做什么。

有人可能質(zhì)疑，申請預(yù)算時不都需要明確項目嗎？但事實上，申請預(yù)算的部門通常不會在這個階段認(rèn)真梳理工作思路，并形成精細(xì)的計劃，甚至，公司整體在這個階段也不會認(rèn)真梳理戰(zhàn)略思路。

等到預(yù)算申請下來了，企業(yè)又只能在預(yù)算范疇內(nèi)推動工作，除非上級領(lǐng)導(dǎo)提出新的公司思路或要求，并愿意給予預(yù)算外的資金劃撥。大多情況下，預(yù)算初期的懵懵懂懂會延續(xù)到財年終結(jié)。

總之，以確定總量為目的的預(yù)算方式，本質(zhì)上是在鼓勵編制預(yù)算的部門“編故事”，而不是鼓勵他們“找出路”。

如果按照這種思路，要進行真正的寬口徑人效管理，即按照各類業(yè)務(wù)的增長預(yù)期來投入編制和人工成本，幾乎也是不可能的。因為，寬口徑人效管理的核心要點在于，基于戰(zhàn)略盤點業(yè)務(wù)單元的重要性并進行更加合理的人力資源總量投放。而上述思路里，人力資源總量和拆分邏輯都會向上一年度看齊，根本沒必要用寬口徑人效來衡量。

于是，大多企業(yè)基于寬口徑人效進行的人力資源預(yù)算，本質(zhì)上只是換了一層皮的傳統(tǒng)工作。更讓人尷尬的是，這種基于寬口徑人效的人力預(yù)算看似科學(xué)，卻會帶來若干來自“預(yù)算傳統(tǒng)”的挑戰(zhàn)，在各方重壓之下根本無法落地，最后往往會不了了之。

那些最后能夠立項的核心人才項目，都是在各種約束條件下勉強存活下來的“小草”，不可能長成參天大樹，自然是難以發(fā)揮提升人才隊伍狀態(tài)的作用。不妨探討一下，在這種預(yù)算模式中哪些項目能夠存活下來？自然是那些老板“重視”的項目。比如，老板關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力了，領(lǐng)導(dǎo)力項目就可以立項；再如，老板關(guān)注績效考核了，績效考核項目就可以立項……

06 人效管理真能落地嗎？

我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，人力資源管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，老板盡管有全局視野和戰(zhàn)略眼光，但大多卻并非這一領(lǐng)域的專業(yè)人士，怎么可能輕描淡寫地找到核心人才隊伍的癥結(jié)。不得不說，這種指揮很大程度都是無效的，甚至?xí)纬烧`導(dǎo)的。

這也是“HR們很辛苦，但老板和業(yè)務(wù)部門不認(rèn)可，最后HR很傷心”的原因，因為他們做的那些項目大多都是錯誤的。這種浮在表面的運作方式，讓他們越來越遠離了真正的價值創(chuàng)造，越來越平庸化。

很多人認(rèn)為，人效管理是HR們通過數(shù)據(jù)壁壘建立自己專業(yè)性的最好機會。但在實踐中，人效管理僅僅為HR們帶來了一時的話語權(quán)，大多人效管理項目都是淺嘗輒止。

于是，有HR問我：“穆老師，人效管理真的是可以落地的嗎？”我的答案是，人效管理完全可以落地，但卻不能僅僅依靠人力資源部，因為它就是一種需要一把手親自上手的組織變革。況且，這種變革甚至涉及到要改變企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算模式，難度可想而知。在我們經(jīng)歷的咨詢項目里，要突破這些難點必須通過精心設(shè)計的技術(shù)手段來實現(xiàn)“平滑過渡”，這可不是某些專家宣傳的“特效藥邏輯”。

如果有企業(yè)想引入一個咨詢公司，簡單講授一套方法，而后就快速落地并把人效提升20%-30%，這種想法未免太過天真。悲哀的是，現(xiàn)在發(fā)起人效管理項目的企業(yè)中，90%都有這樣不切實際的遐想。

那么，人效管理到底應(yīng)該如何破局？這個我們下回再講。