日產汽車，開始向上走了

2026年，日產終于可以稍微松一口氣了。

2025財年，日產汽車全球銷量為315萬臺，合并凈收入12萬億日元，經營利潤580億日元。且下半年汽車自由現金流已轉正，達到1120億日元。

更重要的是，2025財年第四季度，日產合并經營利潤達到681億日元，經營利潤率回升至2%。

日產汽車首席執行官伊凡·埃斯皮諾薩在財報發布后表示，2025財年是公司在“Re:Nissan”計劃下穩步前行的一年，已經夯實了基礎，并開始看到財務業績方面的切實進展。他說，日產已經跨越復蘇階段，正邁入增長階段。

圖片來源：日產（下同）

2026財年，日產預計合并凈收入將達到13萬億日元，經營利潤2000億日元，凈利潤200億日元。這意味著，日產有望實現年度凈利潤轉正。

數字在好轉，但更值得追問的是：日產憑什么有翻盤的希望？它在戰略上做對了什么？

逐步擺脫虧損了

日產能夠在2025財年四季度實現業績向好，并在2026財年有望扭虧為盈，一大原因是“Re:Nissan”計劃的降本增效開始見效。

日產在2025年5月啟動的“Re:Nissan”計劃，目標是削減5000億日元的成本。截至2025財年末，固定成本已削減2000億日元，可變成本節省了550億日元。

具體措施包括：將全球生產工廠從17家整合為10家，其中7家工廠的整合工作正在進行；在研發領域，每工時成本已降低18%，正朝著20%的目標邁進。這說明，日產的降本不是簡單的“砍預算”，而是從產線、研發到管理的全鏈條結構性調整。

銷量回暖是另一重支撐。2025年下半年，日產在華銷量同比增長4.5%；2026年第一季度，同比增長7.2%。美國市場同樣貢獻了穩定銷量。同時，日產通過更嚴格的庫存管理、更精準的渠道策略，提升了業務質量。賣得更多只是表象，賣得更“健康”才是本質。

產品線也在做減法。與其分散資源做一堆賣不動的車，不如集中精力把能賣的車做精。日產將全球產品陣容從56款精簡至45款，淘汰表現不佳的車型，把資源集中到高增長領域。

其實，汽車行業的周期性波動是常態，關鍵不在于會不會跌入低谷，而在于低谷期是否完成了結構性調整。日產在做的，正是這種調整。

確立三大主要市場

對于下一步如何走，日產也有了清晰規劃。在“讓智能出行點亮生活”的長期愿景下，日產重新確立了全球三大主要市場的角色：日本、美國、中國。

從銷量貢獻來看，2025財年日產全球超300萬輛的銷量，主要由這三個市場貢獻。按照日產的規劃，三大市場既是業績支柱，也是驅動全球競爭力與產業能力的核心引擎。

日本是本土市場和技術試驗場。日產計劃從2028財年起推出一款緊湊型車系列，目標是到2030財年將年總銷量提升至55萬輛。新一代ProPILOT系統將率先在日本落地。

美國市場是穩定收益來源和增長基石。日產的目標是2030財年重返年銷量百萬臺規模。產品規劃上，將推出全新Rogue混動e-POWER車型；以回歸的Xterra為引領打造全新非承載式車身家族；在D級SUV細分市場繼續搭載V6發動機。日產明確表示，將審慎推進純電投資，靈活響應消費趨勢。

中國市場的定位與前兩者則有些不同，一方面通過加強新能源和智能化的產品陣容,日產汽車將擴大在華銷量，同時,將出口作為支柱。日產的目標是到2030財年實現100萬臺銷量。

三大市場各司其職：日本負責技術驗證，美國負責利潤貢獻，中國負責速度和規模。

在中國，日產全面“中國化”

眾多合資品牌中，日產在電動化轉型初期并不突出。但在2025年從日產N7（參數丨圖片）開始，一個明顯的變化出現了：產品策略、定價體系、配置偏好，再到品牌市場運營思路，全面貼合本土市場消費趨勢與市場節奏。日產在深度貼合中國用戶需求、緊跟行業發展節奏的同時，也在始終嚴守全球統一的研發體系、品質管控與安全標準。

2026北京車展上，日產又推出了N序列第一款SUV車型NX8。該車提供純電和增程兩種動力選擇，售價20萬元級別。電池與寧德時代深度共創，高階輔助駕駛與Momenta合作開發。這套打法與中國本土新能源車企高度相似。日產不再把全球車型直接導入中國，而是針對中國用戶需求進行本土化定義。

“畫虎畫皮難畫骨”。學習一家企業，不能只學產品，還要學透其組織架構和決策邏輯。這恰恰是合資品牌最難做到的事情，因為這意味著要打破原有的決策鏈條，讓中國團隊擁有更多話語權，緊跟中國市場的打法和戰略思維。

而作為全球創新和出口基地，日產計劃將中國生產的N7出口至拉丁美洲和東南亞等市場，鋒坦Frontier Pro出口至拉美、東南亞和中東等地。

這種“在中國，向全球”的模式并非日產獨有。現代、起亞等跨國車企同樣將中國作為重要的出口基地。中國在電驅化、智能化領域的產業鏈優勢，正在成為全球汽車產業的重要支撐。

小結：

一家車企的興衰，從來不是單一因素決定的。日產正在做的，是盡全力挽救自身。從降本增效到重新定義全球市場角色，再到在中國市場完成從“銷售”到“出口+創新”的定位躍遷，這一系列動作指向同一個方向：用結構性調整換生存空間。

很難用簡單的“成敗”去評判日產的未來。企業的韌性往往比外界想象的要強大。諾基亞在手機業務遭遇重創后，轉型成為全球重要的通信設備制造商。低谷本身不是終點，真正決定命運的是低谷期做了什么。

日產能否迎來屬于自己的再次輝煌，沒有人能給出確定的答案。但可以確定的是，其正在為此付出努力。當一家企業敢于打破原有的產品邏輯、市場邏輯甚至組織邏輯時，翻盤的可能性就已經存在了。