不開直播、勸你別買，Patagonia證明品牌聲譽遠比聲量更值錢

可持續是企業的經營方式

“我們的所作所為皆不可持續。”

這是戶外品牌 Patagonia 在將公司所有權捐給地球后，于 2025 年發布的首份影響力報告的開篇。

2025 財年，Patagonia 的銷售額為 14.7 億美元。

品牌說，財務成功，并不等于品牌使命的達成。

它追求符合自然規律、順應地球節奏的可持續增長，于是在 2022 年選擇把自己捐贈給地球。但它也坦承：包括他們自己在內，沒有任何企業能真正實現“取之于山川，還之以春華”的美好愿景。他們所能做的，便是以敬畏之心為自身影響負全責。

世界究竟如何看待這樣一個“非尋常”的品牌？

在過去十年間，Patagonia 始終穩居全美品牌聲譽榜前十。2025 年 Axios Harris Poll 100 調查更顯示，它高居第二，僅次于 Trader Joe's。

與追求指數級增長的品牌相比，Patagonia 的“克制”增長，反而為其贏得了更堅韌的品牌生命力、更高的客戶忠誠度和無可爭議的行業尊重。

回到當代社會商業世界里多數品牌的處境，在 ESG 已成為商業必選項的時代，為什么這件事我們做得如此費力，卻又常常難以服眾？當營銷費用攀升卻換不來真正聲譽，我們是否該徹底重新思考生意的本質？

2025 年 12 月 12 日，在胖鯨傳媒主辦的“當打之年”未來商業創想秀上，Patagonia 中國大陸區 1% 地球稅與市場負責人牛昀（NY），系統回顧了品牌這些年來“非常規”的商業探索，以及當地球成為其唯一股東之后，這場實驗如何繼續向前。

其間的取舍、邏輯與堅持，或許正關乎每一個品牌在當下的困境與未來的出路。

胖鯨頭條

#1

商業是為誰解決問題？

從“利己”到“利他”

Patagonia 的品牌故事，始于一項由攀巖者為自己發明的工具。Yvon Chouinard 在五六十年代，與同伴們投身于傳統攀巖，而當時保護攀登者生命的主流方式，是在巖縫中敲入可重復使用的巖釘。然而，隨著一條線路被反復攀登，堅硬的鋼制巖釘會對巖壁造成永久性的磨損與破壞，使裂縫不斷變大。

作為一名深愛山野的攀登者，Yvon 堅信：一條經典的線路，應當在十年、五十年甚至一百年后，依然能為后來的攀登者保留其原始的風貌與挑戰。于是，他發明了可取出且不損傷巖壁的巖塞，這一設計徹底改變了攀巖的保護方式，將人類活動對自然巖壁的影響降至最低。這項為解決自身需求而誕生的產品，不僅成為了品牌的起點，更奠定了 Patagonia 延綿至今的商業理念。

胖鯨頭條

#2

當“唯一股東”變為地球，

品牌如何運作？

2022 年，當 Yvon 宣布捐出全部股份時，許多人震撼于：一個遍布全球、擁有無數門店與產品的企業，創始人竟仍持有 100% 股權。而他能夠不經董事會與其他股東同意，獨立決定將這份完全屬于自己的所有權捐出，正源于這家公司長期敢于“任性”的根基。正是因為始終拒絕許多商業合作與投資機會，Yvon 才能將公司的控制權牢牢握在手中。

常有人問：這樣一家企業為何選擇捐贈？在大公司案例中，創始人將股份轉入非營利機構以避稅的做法并不罕見。但 Yvon 的初衷并非為了減稅。他對成為股東并獲取分紅毫無興趣，也不愿成為億萬富翁，而是希望將企業創造的利潤轉化為對地球實實在在的貢獻。

如今創始人已年近九旬，他思考的是：如何在未來 50 年甚至 100 年后，讓公司依然保持創立時的初心。

據全球 CEO 回憶，Yvon 某天突然召集幾位高管，坦言自己“不想繼續掌管公司，但也不愿賣掉它”，隨后將這個問題留給了團隊。高管與法律顧問們苦思一兩個月，才最終構想出讓使命得以延續，同時使公司盈利持續流入它所信奉的事業的方式——將全部股份轉讓給秉持兩項使命的實體機構來實現這一目標。

第一項使命是將全部資產用于應對氣候危機，第二項使命則是要永遠守護么司使命與價值觀。公司的新所有者自此變更為負責守護公司使命與價值觀的 Patagonia Purpose Trust (Patagonia 使命信托)，以及負責將公司股份未來利潤用于應對氣候與生態危機的 Holdfast Collective (霍法斯特聯盟)。

在此之前，還沒有企業這樣做過。

2022 年 9 月，當地球成為 Patagonia 的唯一股東時，每位員工都收到了一本手冊《我們的下一步是什么?》，里面包含了公司的新所有權結構、常見問題解答，以及對核心價值的更新說明。

在 Patagonia 看來，盈利并非設定的目標。正如禪宗大師所言，當你將其他一切都做對時，利潤自然隨之而來。

胖鯨頭條

#3

大道至簡——

資源究竟該流向哪里，

才能滋養品牌？

使命雖位于金字塔頂端，但公司的實際運營始終離不開好產品帶來的核心社群（包括員工與用戶）與環保行動——正是這些“最接地氣”的事，支撐著品牌向前，也支撐著使命落地。

正如其全球產品營銷總監所言：“只有把自己的產品做到最好，才有人愿意聽你講更多。”

這番話背后，是 Patagonia 一貫的邏輯：產品是起點，但不是終點。他們不僅做最好的產品，也希望能與客戶建立更深、更長期的連接。

這種連接，通過“循環利用”來實現產品生命線的延續。

提到循環體系，3R 原則（Reuse、Recycle、Redesign）中，Recycle 已是商業上較成熟的方式，但另外兩個方向仍缺少足夠的好案例。而 Patagonia 正借助公司資源，搭建起了自己的 Reuse 循環系統。

買過 Patagonia 的人都知道，他們提供終身維修。一件衣服哪怕穿了十年、二十年，到最后無法修復或你想處理掉，他們都有回收渠道。回收來的衣物，能繼續使用的會經更新后再次售賣；無法再穿的，則以更負責任的方式作為原材料回收。如今，Patagonia 的循環業務已經跑通，甚至實現了盈利。他們還為此搭建平臺，邀請更多品牌加入，讓更多衣物不必被扔進垃圾桶或焚燒廠，而是可以延續使用，傳遞到下一位使用者手中。

產品與循環之外，社群是另一核心。如何找到核心社群？一是聚集核心戶外運動用戶，二是鼓勵人們大膽表達獨特的觀點。

例如，前年黑五，Patagonia 投了一則廣告，勸大家“不要買這件夾克”。這種看似矛盾的做法，恰恰塑造了品牌“既要又要”的人格：他們希望你在需要時買到最合適的夾克，但不需要時，真的不必買。他們不鼓勵任何人擁有十件不同的夾克。通過一次次“非常啰嗦”的傳播，穿上 Patagonia 的人，往往也正是認同其理念的人。

又比如，幾年前，當馬斯克暢談“移民火星”時，Patagonia 卻反問：“為什么我們要去火星？地球上有這么美的山川湖海，我們能從中汲取能量，也能在此探索。移民火星，我們可能只剩下生存；而留在地球，我們守護的是充滿生機的家園。”于是他們在街頭與線上投放了大量“不要去火星”的廣告。Patagonia 投廣告，卻很少宣傳具體產品，更多是在傳遞某個使命或環境倡議。

在 2024 年上海時裝周期間，Patagonia 做過一個“不趕時髦”的廣告，就放在時裝周入口旁。廣告放上去后，注意到的人并不多，但他們反而特別高興——因為他們對話的對象本就不是所有人，而是那些能與之共鳴的小眾群體。Patagonia 就是一個非常小眾的品牌，也希望喜愛它的人能在持續的對話中找到靈感。

門店也是持續對話的重要場域。對 Patagonia 而言， 門店是送給社區的一份禮物。在線上消費盛行的今天，Patagonia 在中國仍堅持不開直播賣貨。他們更鼓勵消費者走進門店，看見產品，遇見有趣的伙伴——這些人可能是戶外愛好者、越野跑高手或攀巖達人。如果你正在尋找適合的裝備，他們可以為你推薦，也能花半小時和你聊哪里最好玩。門店還提供舊衣改造服務，修補師現場作業，且不限品牌，只要是戶外裝備都能修復。公益組織也常在這里舉辦活動。

但 Patagonia 不請代言人去和公眾對話。在全球范圍內，他們有一些運動大使，但不一定是奧運冠軍或運動能力最強的人。品牌的選擇標準有二：一是在運動社群中有影響力，二是在環保方面是積極的行動者。Patagonia 支持他們，不是讓他們全球巡回推銷產品，而是支持他們為自己家鄉或社區的環保項目作出貢獻。

牛昀笑稱他們或許是個既小氣又大方的品牌：在廣告和 PR 上投入很少，但在公益上投入很多。

Patagonia 自 1985 年起，就堅守“每年至少捐出年銷售額的 1%”的承諾，并于 2001 年聯合藍絲帶飛釣公司共同發起“1% for the Planet”商業聯盟，號召企業將每年銷售額的 1% 捐贈給環保組織。

在他們看來，當前商業的成本計算往往忽略了對環境和地球的消耗，而 1% 地球稅正是對這種缺失的回應。如今全球已有超過 1200 家企業會員。捐贈主要流向全球各地的中小型、草根環保組織，Patagonia 認為它們能“以最高效率創造環境價值”。

胖鯨頭條

#4

審慎的健康增長

更為重要

“你應該見過盆景把？我們積極管控增長——就像修枝剪葉不是為了遏止生長，而是為了塑造理想造型。”

Patagonia 如此描述審慎的健康增長為何更為重要。

不受節制的增長可能會反噬他們一直守護的一切。產品越多，意味著碳排放越多、廢棄物越多，對人類與各種體系的壓力也越大。他們也意識到，某些帶來增長的路徑可能會犧牲掉我們的價值觀，危及他們在顧客心中的信譽。

Patagonia 有條件地選擇增長方式，在未衡量成本并設定明確基準之前絕不盲目擴張。作為營利性企業，秉持三大負責任增長路徑——

1.精益求精，不斷提升產品質量；

2.在擁有老客戶群（及潛在新客戶）的地區開設門店，同時優化線上體驗，使顧客能夠很便捷地找到所需產品（并在需要其他產品時再次光顧）；

3.拓展批發合作網絡，致力于支持向我們一樣與顧客真實互動、用心服務社群的經銷商。

牛昀坦言，在前行中會面臨諸多現實挑戰。例如，許多企業曾在十年前設下零碳排放的目標，如今達成時限漸近。他們也曾希望于 2035 年實現凈零排放，但經過認真測算，發現若不以購買碳匯的簡便方式達成，就必須深入改造產業鏈的每一個環節——這是一條漫長而艱難的路。因此，他們將目標務實調整至 2040 年。

去年，Patagonia 發布了一份影響力報告，梳理了品牌將地球捐贈給地球后的所作所為，和為什么沒有達成目標。這并非出于上市公司的披露義務，而是真誠希望與關注他們的社群和伙伴分享一路走來的經驗——無論是成功的、不足的，還是失敗的經歷，都坦誠記錄其中。

Patagonia 的名字，源于南美洲最南端、橫跨智利與阿根廷的巴塔哥尼亞地區。初創期，團隊駕車駛向遠山時拍下的照片，也像其使命的隱喻：前方仍是需要跨越的冰川與需要攀登的險峰。

這條路很難。但有些公司生來，就是為了走難走的路，并為所有同行照亮前路的另一種可能。

我們或許都該問問自己：是否愿意為了屬于自己的“巴塔哥尼亞”，開始一場同樣艱難的攀登？

文章圖源/ Patagonia

封面圖源/

Hj?rdis Rickert(@hjordisrz),

ArianStevens(@arianstevens),

Brent Doscher(@brentdoscher)

總編輯

范懌

本期作者

Anna

資深記者

我在關注

餐飲零售

美妝個護

品牌敘事

品牌ESG