復盤2025外賣大戰：如何從局部戰斗演變為一場史詩級戰役

“這場商業戰爭的本質，是貨架電商紅利見頂之后，電商集體尋求品類和用戶的雙重遷移。”

撰文｜楊潛

編輯｜翟文婷

年關將至，2026年近在眼前。但是時間長河從來不是涇渭分明的一刀兩斷。2025年發生的商業故事，哪些會在2026年延續？

至少在消費市場，「外賣大戰」會是很多人關于2025年最深刻記憶。或許是令人興奮的，或許是痛心疾首的。更重要的是，請放棄幻想吧。我們有理由相信，2026年這戰役不會停止。當然，稱之為「即時零售大戰」更為準確。

「外賣大戰」就像一場龍卷風，很多人被下意識被卷入其中，他們或許至今都很難理解，三巨頭的這場戰役，因何而起，又將走向何處？他們到底在爭什么？

如行業所判斷的那樣，外賣大戰只是表象，即時零售才是內核。甚至在阿里看來，即時零售這個詞都被說小了，他們更想框住的是大消費。

這場商業戰爭的本質，是電商平臺在貨架電商紅利見頂的時候，集體尋求品類和用戶的雙重遷移。

只是最終巨頭們選擇用相對成熟的體系打一場「熟悉的戰爭」。畢竟餐飲外賣是所有品類中最為成熟的行業。因此，不少餐飲企業被「外賣大戰」弄得「七竅生煙」。

在這個思維框架下，我們預計，2026年外賣市場份額的爭奪或許會趨于平穩，不會再出現今年夏天那種風卷殘云的補貼大戰。但是對主戰場的廝殺，才剛剛開始。

一、大戰因何而起

讀過人類軍事戰爭史的朋友，一定會同意流傳已久的一個定律：一次大的戰役爆發之前，已經發生過數十次小規模的戰斗或者摩擦。

這個定律同樣可以用來解釋2025「外賣大戰」的由來。前奏和序曲在更早的時間就出現了，發生沖突的兩方，是阿里和美團。

2020年，美團開始試點「閃電倉」。第二年正式開放加盟時，行業內出現了一大堆悶聲發大財的吃螃蟹者。參與者分享賺錢心得時說，投資三個月就能回本，后來就是坐著數錢（早期極端說法是30天回本）。到了2023年，美團平臺的閃電倉已經數以萬計，而且出現了連鎖品牌型的「二級平臺」。最出名的是前每日優鮮聯合創始人曾斌創立的恵宜選。根據即時零售專家張陳勇提供的數字，2024年9月恵宜選已經有1200家閃電倉。

什么是閃電倉？它恰好和曾斌熟悉的生鮮前置倉「對著干」，做加盟模式而非直營，品類以快消百貨等常溫品為主，極少碰生鮮。

誰說美團沒有電商業務？閃電倉所經營的品類，很多是中心化電商相對高毛利的品類。用美團核心本地商業板塊CEO王莆中的話說，「我們是干零售的，雖然不是最快的，但一定是最堅定的，慢慢往前搞的。」

現實是，閃電倉并不慢，開城和開倉數量屢創新高，規模驚人，2024年Q3 閃電倉數量就達到3 萬個。2027 年的目標是10萬個。而且短短三年，閃電倉就進入品類深耕的時代。服裝、寵物、美妝、成人用品都出現了專業運營的垂直閃電倉。

其中最典型的案例，是歪馬送酒對酒水市場的「狙擊」。2021年6月，美團上線歪馬送酒，正式布局酒類即時零售賽道。兩年后，歪馬送酒走出廣東，接連拿下成都、重慶、西安、北京、長沙等城市，2024年底，酒水前置倉已增至1000家。最重要的是，酒類行業正在轉型期，歡迎這種變化。

熟悉零售業歷史的人都知道，這種品類蠶食是致命的。當年不可一世的大賣場就是這樣被拉下神壇的。早年大賣場利潤最高的事業部是家電，后來國美蘇寧出現了，再后來服裝領域迎來了淘寶。

打透酒類之后，美團完全可以依次拿下其他品類。每年蘋果新機上市，最先送出的平臺好像總是被報道來自美團。這就是最扎眼的跡象。

這個時候，最先反應的是阿里，且負責下場應對的是同樣外賣出身的餓了么。

早在2023年，餓了么就召開了即時零售行業的商家大會（當時餓了么為了區分美團，叫即時電商），而且大會的分會場，是分六個行業嘉賓進行閉門探討。換句話說，餓了么被推上戰場時就已經是「高端局」，開始品類戰場的捉對廝殺。

第二年，雙方再召開各自的商家大會，規格還在被拔高。核心都在為即時電商/零售正名，開辟為一條想象空間巨大的獨立新賽道。

這意味著，國內最大的兩個外賣平臺，都在用力滲透已經擁擠不堪的電商跑道。本來占據跑道核心位置的玩家，自然切身感受到有人來搶地盤。比如京東。

京東感受到即時零售的威力不僅來自美團和餓了么，還有山姆。順便說一句，一定程度上是山姆中國誘發了2025 外賣大戰的發生。

2024年，零售最火的兩個品牌，一個是胖東來，一個是山姆中國。

這一年山姆中國的銷售和口碑都達到歷史巔峰。山姆中國的大陸市場銷售數據大約為1000億元，其中線下銷售占比接近了50%。原因在于山姆中國獨創了門店+衛星倉的模式，大陸市場已經開出了大約400多個衛星倉。這意味著中國一二線城市的中產已經習慣了送貨上門的服務。以至于有人感嘆：「新零售8年一夢，最后贏家是山姆。」

雖然山姆中國入駐了京東，但是京東一定多少受到點刺激，貌似這個非本地玩家的即時配送，玩得更本土化？

當然，按照這個邏輯，即使2025年京東要發起一場戰役，似乎「京東到家」或「小時達」是離目標更近的現有手牌，為什么偏偏選了餐飲外賣？

說句可能會讓餐飲人感覺受傷的話，外賣還是比即時零售更容易。或者說，做外賣是做即時零售的基礎，特別是對于運力系統。外賣是個相對成熟的市場（商家、騎手、消費者），所有要素都已經相互磨合多年，容易上手。

當然，還有個戰術層面的考量，外賣是美團的核心業務。如果一場戰役不可避免，發生在對方領地似乎才是明智之選。

王莆中在今年7 月中旬外賣大戰最兇的時候出來接受采訪，說過這么一句：別人到你的地盤來以非理性的方式沖擊你，你被迫反擊。參戰是為了生存。

今年2月，京東外賣上線，大戰一觸即發。4月15日，美團閃購存在多年后，補了一個正式亮相。就在4 月最后一天，阿里下場，但不是以餓了么的身份，而是推出淘寶閃購。

該來的，終于都來了。

二 、奶茶大戰，一次行業壓力測試

如果說春天是外賣大戰的布局階段，那么夏天瘋狂的奶茶大戰，意味著三方廝殺達到最強程度。可能過很多人會有疑問，為什么茶飲成了火力最集中的點位？

一個不能忽視的背景是，2025年既是奶茶大戰之年，也是新茶飲行業的上市大年。

2月古茗上市、3月蜜雪冰城在港交所敲鐘、4月霸王茶姬去美國成功IPO，5月滬上阿姨在港上市。回過頭看，他們就像知道今年夏天注定不平靜一樣，都在大戰開始前完成了IPO。

對于這些剛剛上市的茶飲新貴來說，互聯網平臺選中這個賽道，沒有不歡迎的道理。當然，實際承壓的是一線門店和員工，以及不及預期的財報。

彼時美團作為外賣市場的絕對領導者，各方面都沒有短板。京東和阿里找到突破口很重要。

京東進入外賣戰場后，主打的心智是「品質外賣」，早期引入的商家也是以頭部餐飲品牌為主，是一種自上而下的模式。此舉一方面是適應京東的供應鏈優勢和自營基因，另一方面，也體現了京東希望穩步發展的底層想法。

但是外賣市場有個天然特點，就是以中低客單價為主。至今，一些以品質餐飲輕餐定位的品牌對外賣是有所抗拒的。王莆中描述，外賣是一個精細且利薄的商業模式，如果你每個環節偏差一點點，最后就是虧錢。

重點補貼奶茶，是京東發起戰役時最先采取的策略。茶飲客單價低，新式茶飲品牌基本告別30元時代，果茶價位在11-20元競爭最為激烈。平臺只要給補貼，單量就能漲。這個戰術后來被阿里徹底點燃。

今年8月，2025 年阿里巴巴Q2自然年財報發布后，蔣凡說了一句耐人尋味的話，不能離開規模談效率。一定程度上也是在解釋和回應，為什么阿里巴巴下場后，選擇新茶飲為突破口。

新茶飲市場有幾個特點:產能過剩，頭部品牌門店數都在千家以上；完成了上市，具備一定的抗風險能力、資金充沛，管理相對規范。此外，新茶飲品牌還是購物中心的貴客，是獲取年輕用戶的流量入口，可以強行影響用戶心智。

國信證券在一份報告中也指出，按外賣適配度從高至低排列，飲品大類&快餐>大眾餐飲>火鍋業態，咖啡茶飲/快餐與外賣適配度最高，多數賽道外賣渠道占比可達 5-7成；大眾餐飲次之，外賣收入占比15-40%；火鍋賽道最低僅為低單收入占比。各業態外賣的適配度高低，取決于業態需求類型（是否需要餐廳服務、理論消費頻次、業態延展性）與供給配送難度。

茶飲也不愿意放過這個歷史機遇。因此，這個夏天茶飲企業瘋狂上新。一份來自「駿茶家」的行業報告揭示了幾個耐人尋味的點：第一，整個Q2茶飲圈推出139款新品，比Q1多出40款。第二，行業聯名較過往急劇減少。這好理解，事實證明發券比聯名有效多了。

除此之外，奶茶大戰還幫助淘寶閃購完成峰值壓力測試。

對于中心化電商，每年的618、雙11就是峰值壓力測試。借此平臺可以知道供給的強側與弱側，物流系統的履約配合能力和服務能力，以及整個消費市場的消費心態和勢能。

經過這個夏天，至少后兩個目的應該是達到了。

過去，線下零售體系對于電商造節一直不感冒，因為線下門店（倉）每天都有剛性成本，需要天天做生意，理論上無法像電商商家那樣，賣一個月吃一年。從需求角度看，以前線下餐飲有個認知，無論你怎么補貼，可能也就是客單價的提升，而不會帶來消費頻次的變化，「人不會因為補貼一天吃超過5頓飯」。

茶飲并不是一個真正剛需的品類，甚至不能和咖啡相比。但是補貼之下，真有勇夫。會有人為了補貼去天天喝奶茶。很多消費者感慨，為了薅羊毛，自己都喝胖了。

所以，這個夏天，阿里巴巴引發的奶茶攻勢，相當于給整個外賣和即時零售市場，來了一場類似雙11的洗禮。到底有多少人會消費，能爆單到什么程度，一目了然。

7月5日，淘寶閃購單日訂單量沖到1.2億。隨后，美團日訂單則超過1.5億單。

這也引發業內深思，為什么阿里巴巴的餓了么和美團競爭時，常年落后于對手，淘寶閃購一出場，立刻就扭轉了局面？

三、流量？心智？

外界都認為，外賣大戰的背后是對即時零售這一未來的爭奪。王莆中在接受晚點LatePost 的采訪時似乎認為，大家高估了這條賽道。

「假設我們閃電倉三年之后十萬個，一個倉可能幾百單，也沒太大。這也就是個萬億市場，可電商是個二十萬億市場，社零五十多萬億，你才占2%，我沒有說是十萬億市場，他們焦慮啥呢？」

大家對未來的理解可能各有不同。但是眼前所看到的是，外賣切實帶來新用戶的轉化。

奶茶客單價低，但是用戶心智強，且復購率高。對阿里而言，在自己平臺補貼一杯奶茶的錢，遠遠低于從其他平臺高價引流的費用。

這場大戰似乎重新激活了三巨頭的用戶增長通道，緩解了他們的流量焦慮。

2025 年5月，一個月平均每天打開京東的人數增長至1.69億，日常這個數據長期徘徊在1億，即便是 618 和雙 11 兩個月，也只在 1.2-1.3 億。淘寶閃購更不用說，大量新客涌入，DAU已破億；美團在 2025 年Q3，DAU和MTU（月度交易用戶數）都創下歷史新高。

不僅有新客，還帶動了交叉購買。

這點劉強東本人在一次溝通會上明確說過，「來京東買餐飲外賣的消費者中有40% 的人會交叉去買京東的電商產品，我們做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算。」

然而戰事正酣，急剎車來了。

當以奶茶為突破口的外賣大戰愈演愈烈時，國家監管機構下場亮「黃牌」是可以想象的。有關部門幾次約談三方平臺，行業協會也發出倡議書，加上美團和阿里已經為了「外賣大戰」付出了短期業績下滑的代價。這一切都預示著，補貼大戰只能是階段性產物，而不是長期策略。

這個時候，三家平臺面對戰局的態度和方向，似乎都在悄悄變化。

雖然財報業績受到沖擊，但是阿里高管堅信淘寶閃購已經走在正確的路上。正如蔣凡在今年11月Q3自然年財報發布會后的電話會所講：按照最新數據，非茶飲訂單已經上漲到75%以上，閃購的最新客單價環比8月份也增長了超過兩位數。而且閃購顯著帶動了食品、健康超市等實物電商品類的增長。

蔣凡強調客單價上漲，以及傳遞出外賣和電商兩種流量在即時零售這個場域發生化學反應的觀點，核心在于「場景正在解構品類」。

貝恩公司全球資深專家合伙人魯秀瓊在一次活動直播中曾提出，在消費退熱的理性時代，消費者需要一個「花錢的理由」，而渠道方渴求一個「合作的方向」，如何將碎片化需求轉化為確定性增長的密碼？答案就藏在「人、地、時、情」交織的場景深挖之中。這場始于外賣補貼的大戰，終將指向一場圍繞「場景增長」的零售生態重構。即時零售改變了消費者哪些習慣？六個字「夜、懶、急、私、補、鮮」。

而餓了么+淘寶閃購+尼爾森聯合發布的即時零售報告中，則認為即時零售的很多需求來自「食、游、購、娛、健、養」一系列生活方式的需求，吃只是一種生活方式，是一個心智的起點。

最早關注即時零售的行業專家張陳勇也曾經表達過一個觀點，他認為從流量和用戶運營的角度，淘寶閃購并不需要獨自完成整個用戶的轉化，只要形成一個入口把阿里的整體解決方案展示給用戶。比如以前阿里發個百貨的券，餓了么的用戶需要跳轉APP才能看到，現在不用跳轉。至于用戶買不買，那是整個商品體系的事情。這可能也暗合了阿里要做大消費的野心。

從「場景正在解構品類」這個角度出發，今年外賣大戰還有一個作用，那就是延緩了美團閃電倉的發展。因為外賣三國殺，美團不得不將精力和投入重新鎖定在自己的「主戰場」。

拼好飯、神搶手的形態，延續著過去低價換增長的策略。7月12 日美團即時零售訂單超1.5 億單，其中拼好飯超3500萬，神搶手超5000萬，是名副其實的增長貢獻者。

同時，在零售側美團也在尋找著新的對策。

10月，美團推出了品牌官方旗艦閃電倉，最先突破的是酒類和服飾。畢竟過往，閃電倉美團最熟悉的打法，螞蟻雄兵、做小業態的領頭羊。在電商平臺追求品類和用戶遷移的時候。美團也面臨同樣的問題，品類中高端品牌和高客單價消費用戶的遷移。

兩個月后的12月，北京的美團小象超市線下門店開業，人流如織。同月開業的還有京東七鮮。一種聲音認為，美團這個時候做線下店，絕對不是「復古」，而是會效仿山姆的衛星倉模式。這或許是兩位老對手對于新零售締造者的一波回馬槍。

對了，美團和京東還在發力外賣自營，「浣熊食堂」對陣「七鮮小廚」。雖然目前規模有限，但是兩家雄心不減。

2026年，關于這場外賣大戰的記憶和爭論一定不會散去，新的篇章，馬上就會到來。