外賣之上，中國餐飲長出“新肌肉”

中國是全球最大的外賣市場，也是外賣體系最為發達的國家。并且，還在刷新規模與增速、刷新供給與履約效率。

刷新的加速鍵，最早是被京東按下的。隨著各平臺的節點補貼加碼，訂單峰值屢創新高，今年5月上線的淘寶閃購，用3個月就創下日訂單1億單的峰值，在8月8日、9日連續兩天的訂單量份額超過美團。

然而，其意義遠非用戶與訂單量之爭，它清晰地推動著中國餐飲行業的新變革——傳統品牌建立從“堂食中心”轉向“外賣引擎”的新邏輯；新銳品牌生于數字化，以流量、效率、復購率為重要指標，外賣本就是他們的第二條腿，而當下他們面臨的只是最新的壓力測試。

不同基因的商家，在同一片戰場相遇。戰事之外，所有人也都面臨一個問題：在平臺補貼和流量洪峰退去之后，什么才會真正沉淀下來？

外賣大戰的底色，是餐飲行業在高需求下的能力重塑。對商家而言，這是第二增長曲線的必修課——如何在數字化運營、用戶深度經營、團隊流程升級、產品創新等維度鍛造“新肌肉”，這不僅是一場淘汰賽，更是一場進化賽。

一筆舊賬

傳統線下餐飲，總繞不開“空間、時間、效率”。

徐文標是「漠漠家超級潼關肉夾饃」的總經理，他的品牌創立于2017年，主打西北特色小吃，2020年開放加盟后，門店數量已經突破110家。

他給我們算了一筆賬：一間30平米的小店，后廚占掉10平米，堂食區勉強能放下20個座位。中午和晚上高峰時段，即便全力翻臺三到四次，日均接待量也就一百人左右。按人均消費30元計算，營收上限不過3000元。

表面上，這是一個再清楚不過的數字模型，但在餐飲老板眼里，這是無法再突破的天花板。空間有限，擴不出更多座位；營業時間固定，夜間生意做不了；翻臺效率已經極致，卻翻不出更多客人。

單日營收3000元，對于一家小店而言，刨去成本還有薄利，但更多的小店，并做不到這個水準。數據顯示，2024年餐飲行業閉店數攀升至409萬家，閉店率61.2%，達到10年峰值。

外賣，將這個天花板擊穿了，問題不再是“店里能不能坐下”與“翻臺率”，而是如何能接到更多的訂單。外賣大戰，將聚集的流量變成商家的訂單，既在改變年輕人的用餐習慣，也得以讓餐飲行業有更多的可能性。

漠漠家積極地抱住了這波流量，“外賣+堂食+外帶”模式下，相當于把20個座位無限擴展；同時，不少原本只營業到晚間10點的店鋪，開始延長營業甚至轉為24小時，漠漠家的24小時門店比例從20%翻倍至40%。

上線淘寶閃購以來，傳統線下餐飲的空間和時間雙重限制被徹底撕開，漠漠家的單店總出餐量達到1500單，相當于線下的15倍，遠超堂食的訂單極限。

另一類“舊賬”是擴張難題。餐飲行業講究選址，看人流、看商圈、憑直覺，一旦出錯，房租、裝修、人力的投入都可能打水漂。

作為土生土長的老北京餐飲品牌，小吊梨湯用18年跑出60多家直營門店，“但你要細究的話，我們有30家門店是這4年開起來的。”小吊梨湯外賣負責人劉正對我們表示，這剛好是上線外賣的時間。

更為關鍵的是，小吊梨湯的前30家店中，28家在北京，天津和石家莊各有1家。對于穩扎穩打的小吊梨湯來說，貿然南下、闖入陌生市場的試錯成本極高，這筆賬始終算不過來。

劉正提出幾個顧慮，“純靠經驗是完全打不贏市場的。可能進去之后，發現產品制定的邏輯是錯誤的、定價體系是錯誤的，失敗之后很容易沒法再開了，在這個城市就無法再打造的更多門店了。”也就是說，跨城新店要是沒開好，失去的不只是一家店，而是在一個城市發展的可能性。

但在2019年開了外賣業務以后，劉正發現視野完全打開了——依托餓了么平臺提供的用戶畫像和商圈分析，小吊梨湯第一次可以直觀地看到潛在消費者是誰、在哪些區域分布、偏好的消費習慣是什么。過去靠“拍腦袋”的決策，開始有了數據支撐。

同時，外賣業務在多年運營中為品牌積累了線上心智。消費者在手機上反復點單、反復體驗，形成了對“小吊梨湯”的信任感，這種心智遷移讓品牌跨出北京時不再是“陌生人”。

2023年，小吊梨湯終于決定南下上海。第一家門店開業，當天便爆滿，“樓上樓下的排隊差不多排到了4個小時。”劉正告訴我們，“餓了么上海團隊給了很多支持，還提醒‘新店開業先穩堂食，再開外賣’。”這讓他覺得雙方的合作是建立在長期共贏的目標之上，而非短期的單量、單量、單量。

數據驅動的精準選址，加上線上口碑轉化成的線下心智，使得這筆過去“不敢算”的賬，成了清晰可復制的解法。目前，除了京津冀之外，小吊梨湯的店已經開到了上海、南京、蘇州、深圳、濟南等城市。

老地圖與新大陸

傳統餐飲的基本邏輯，長期都是圍繞堂食而建立的。門店是生意的核心載體，經營的能力模型是“品牌+產品+空間”。消費者走進店里，體驗菜品、氛圍與服務，餐廳也將大部分資源投入在選址、裝修和現場管理上。

當外賣消費需求迅速上升，這套以堂食為中心的體系開始顯得局限。

菲滋的轉型是一個典型案例。這家發家于浙江的西餐廳，已經走過23個年頭。5年前，它的外賣年收入大約在300萬元，收入幾乎全部依賴堂食。如今外賣營收達到3億元，是之前的100倍，占總營收的40%。

菲滋餐飲副總經理、菲滋歡樂送品牌負責人匡偉光告訴我們，“當外賣比例達到這個水平，我們必須重新規劃能力體系。”

堂食經營邏輯注重“體驗”，保證空間氛圍、菜品擺盤、到店就餐的完整性；但外賣用戶的核心訴求則被概括為“快>省>好>多”，速度和性價比排在首位。兩類需求之間的差異，導致一套體系難以同時兼顧。

為了解決矛盾，菲滋在戰略層面做了拆分：堂食維持既有的餐廳業態，外賣則單獨孵化出“菲滋歡樂送”。后者是專門的外賣店，高密度布點，把配送半徑縮短，從而提升時效；產品方面，研發“冷的也好吃”的菜品，保證送達后口感不至于明顯下降；運營流程上，廚房被重新設計，避免堂食和外賣在高峰期互相擠壓資源。

通過這套重構，菲滋逐漸形成了兩條相對獨立的業務線：堂食繼續強化品牌和體驗，外賣成為新的增長引擎。

欣喜的是，2024年剛剛成立的菲滋歡樂送品牌，僅在半年內就開出20多家店，開店成本只有大店的1/4。這些外賣店像“毛細血管”一樣，既加深了品牌輻射，也為下沉人群或者非中心場景的人群提供了優質外賣的入口。

小吊梨湯的外賣難點與之相似，但解法上有所不同。作為一個以正餐體驗、家庭聚餐著稱的中餐品牌，它的產品組合和包裝體系在最初并不適合外賣。傳統菜單多是適合多人共享的大份菜式，這在外賣場景下很難復現。

更多的問題是在自配送中發現的——小吊梨湯拿了一家小店去做測試，劉正也去送過外賣，過程中發現，在30-40分鐘的配送后，產品品相、口感、溫度保存等成為影響顧客體驗的關鍵問題。

“要想做長期，品質是最重要的。所以我們一直認為要把好的產品也放到外賣里面去，標準要統一、出品要統一，而不是簡單地靠折扣和營銷去做。”劉正表示。

小吊梨湯管理層最初的判斷是謹慎的——不直接把堂食模式搬到線上，而是通過測試和迭代來摸索適配路徑。先確保堂食經營穩固，然后在局部市場、小規模平臺進行外賣試點，逐步收集反饋。初期外賣SKU被壓縮到8-10個，集中推出組合套餐，降低了出餐復雜度，同時也減少了配送的不確定性。

隨著經驗積累，又開發了專門針對外賣場景的產品，比如“一人食”套餐，更符合獨自點單的用戶需求。在流程和包裝上，優化打包方式和保溫技術，提升消費者收到餐品時的體驗。如今，小吊梨湯的外賣收入占比已達到24%。

小吊梨湯認為做外賣最重要的目的，一是延伸服務體系，二是通過外賣這種互聯網平臺，把品牌傳播得更廣。外賣營業額目標并不是首位，而是重點考核顧客滿意度和店鋪評分。

生于外賣時代

外賣盛況下，傳統餐飲在思考轉型，而本就誕生于外賣時代的餐飲品牌，在更早的時候就在選更適合外賣的品類，并進行深度的數字化管理。

1. 代際餐飲創業差異

孫菲是個餐二代，她創辦的一心飯團，剛剛來到第3個年頭，已經在北京開出14家門店，并計劃到今年底擴至20家。

母親第一次來到孫菲的飯團店時，果不其然丟下一句話，“你這個店還沒咱家收銀臺大。”在上一代餐飲人眼里，像樣的模式是大堂、翻臺率、菜品厚度。

但在新一代眼里，消費場景早已不同。過去是“偶爾外出聚餐”，如今年輕人“一周21頓飯，多數靠外賣和在外面吃解決”。因此，這一代餐飲創業者一開始就把平臺流量、用戶需求、供應鏈效率當成經營的基本盤。他們的邏輯是“為外賣場景量身打造產品和組織”，而非在堂食基礎上嫁接。

一心飯團選擇的輕快餐賽道高度貼合外賣場景：飯團能在50秒出餐，客單價18到22元，一顆飯團250克重符合一頓餐的需求。滿足了消費者“快、省、飽”的需求。

賽道確定后，孫菲自認為幸運地趕上了10年一遇的外賣升級。5月上線淘寶閃購以來，一心飯團的門店從“等單來”到“開門即人不停、鍋不停、手不停”。從訂單數來看，新店首月外賣訂單數從去年的四五千，到今年的萬單；而成熟門店（開店3個月以上，月均4000單）的外賣訂單量直接翻了個倍，且并未影響堂食。

如果沒有外賣，新店冷啟動起碼需要3-6個月，并且僅僅能覆蓋周邊居民。外賣平臺的推動下，像一心飯團這樣的連鎖店鋪，得以快速地被更多人看到。

訂單的洪峰也在倒逼“孫菲們”進一步升級：供應鏈需要更高的效率，員工操作流程必須標準化，還要建設中臺系統統一調度。過去是“開店練手”，現在則是“平臺流量推動組織升級”。

2. 生于數字化的餐飲連鎖

主營新疆炒米粉的餐飲品牌「花小小」以加盟為主，門店數量即將達到3000家。7月份，僅在淘寶閃購這一平臺的外賣日平均單量就已達到12.4萬單。

其經營思路更為激進，其聯合創始人王寧認為，“未來是數字化公司在做餐飲。”在他看來，數據不是輔助，而是決策的核心，不僅是有數據，他強調的是——看得懂、用起來、強執行。

“數字化只是手段。作為餐飲品牌，初心一定是讓消費者吃到好產品。”王寧強調，我們希望通過數字化運營能力，實現更高的效率，更快的速度、更高的性價比。

在最開始，花小小并非是奔著做外賣去的，線下構成主力營收，察覺到外賣大浪時，團隊馬上開始認真分析到底該怎么做。

具體來看，分了三步：首先是建立線上貨品思維，消費者需求明確，需要找品類、找品牌、選產品，這也就意味著如何確定自己的賽道；第二，消費者肯定是通過外賣平臺來的，如何捕捉與分析用戶需求，同時必須讓品牌變得更有辨識度；第三，貨品不能有很多SKU，而要給消費者一個確定性的選擇，把一個SKU做成爆品，決策鏈條越短，交易速度越快。

外賣大戰之下，王寧認為對于商家來說，只有“提升出餐效率、保證品質”這兩件事——平臺給了很多的流量，想接受這些流量就意味著效率要足夠高，效率的邏輯在于出餐快不快。其次，平臺并非把所有流量都平均地漫灌，品牌越優秀、產品供給能力越強、履約能力越強、產品創新的效率越高，就能夠在平臺上獲得更大的支持。

如今，線上渠道已貢獻單店60%的業績。但對于一家高度數字化的品牌，花小小遠不滿足于此，也看重數據沉淀——密切觀察平臺活動帶來的流量變化，不只是跟進，還要迅速復盤，把機會轉化為長期積累。

在王寧看來，“線上是認知入口，線下是體驗延伸，打爆線上，拓店才更有力。”

借助餓了么的Trust模型、CRM系統，花小小不僅能看到自己近3000家門店的整體表現，還能看到基于品類、中式快餐、中餐等行業表現，從而明確自己的市場地位。此外，也能充分洞悉消費者的購買曲線、決策路徑。更為重要的是，平臺還提供工具幫助商家積累私域客戶資產，從而進一步加深運營。

對于花小小來說，數字化的前端連著供應鏈管理、后端連著加盟商管理，而面前是多個外賣平臺提供的源源不斷的流量。當外賣洪峰到來，更高效的數字化能力，能夠充分調動物力人力和預算，去撬動更多的流量，用訂單去積累能力與數據資產。

3. 會員勝負手

讓小谷姐姐沒想到的是，今年5月起，淘寶閃購為之帶來了大規模的會員增長。僅5月一個月，就新增了100萬會員，相當于過去半年的總量。

這家起步于2018年的連鎖麻辣燙品牌，用6年時間在全國 210多個城市開出1200多家門店，并建立了天津、武漢、深圳三大區域公司，分別負責全國的門店管理。

外賣一直是小谷姐姐的營收主力，占總營收的75%。今年7月，其在淘寶閃購的單日訂單峰值已達到7.5萬單，相比去年同期表現增長了150%。

在小谷姐姐聯合創始人寇淼斌看來，訂單的增長只是第一步，如何讓顧客留下來、持續復購，才是更長期的競爭力。在外賣時代，數字化會員已經成為決定品牌競爭力的關鍵資產。

短短1個月，就為小谷姐姐帶來100萬會員的淘寶閃購，到底是如何做到的？

寇淼斌告訴我們，淘寶閃購、餓了么背靠阿里的數字體系，有得天獨厚的會員拉新和運營的底子，平臺幫助小谷姐姐對會員做了更細致的分層運營——不同等級享有不同權益，并通過短信觸達、會員日、專屬優惠等方式提升活躍度。

品牌由此實現了從“流量生意”向“存量運營”的轉變。事實上，這些會員的價值遠超普通消費者：訂單貢獻上，會員訂單占比約30%；客單價上，平均比非會員高2-3元；同時，會員也是高復購的基本盤。

寇淼斌認為，“數字化會員就是我們最大的資產，它決定品牌發展的長遠性。”

外賣之上，長出了什么肌肉？

外賣洪峰，總會退去。補貼、活動、節點會帶來短期的火爆，但最終能留下來的，不是某一場高峰的單量，而是餐飲品牌們在流量沖擊下練出來的“新肌肉”。這些肌肉，成為長期競爭的核心能力。

第一，“數據”成為決策中樞。

從前，餐飲是典型的經驗行業：開店要靠選址直覺，產品靠廚師把關，營銷則是憑口碑帶動。但當外賣平臺沉淀了海量用戶數據和交易數據，餐飲人得以把“看不見的消費心智”轉化為可量化的指標，并據此指導選址、定價、產品與營銷。

花小小是數據驅動的典型，用平臺提供的曝光量、轉化率、ROI等指標，指導經營策略。小吊梨湯在進入新市場時，也不是靠盲目的“經驗主義”，而是結合平臺商圈分析和用戶畫像，精準落地到目標客群聚集的地段，實現了首店開業即爆滿的成績。菲滋則將數據監控深入到更細的環節，比如P2轉化率（從點擊到下單的比例），實時跟蹤廣告、頁面與菜品組合的有效性。餐飲人過去的“直覺”，正在與數據融合。

第二，“用戶”的精細化管理。

外賣天然是高頻、低客單的生意，流量帶動增長容易，但如何讓一次購買變成多次復購，如何把平臺流量轉化為自己的資產，才是更難的問題。

小谷姐姐驗證了會員體系可以成為強大的復購引擎——通過分層管理，把用戶劃分成新客、活躍會員、沉默用戶等不同群體；針對不同層級設計差異化的權益，比如運費減免、積分獎勵；再通過精準觸達，把沉默用戶喚醒，把高價值用戶留住。平臺提供流量，而通過會員運營，商家才能真正擁有用戶。

第三，“流程”的標準化與效率升級。

訂單的洪峰像一場大考，能否承受住激增的需求，取決于流程與組織能力。高度標準化、快速響應的體系，才能讓餐飲企業具備適應變化的能力。

一心飯團制定了1300多項標準動作的SOP，讓新人能在最短時間內上手操作，以應對突發的訂單翻倍。漠漠家則更多地在供應鏈端發力，為了應對訂單的爆發，建立日配體系，保證每天都有新鮮食材直送到店。

第四，基于數據和市場快速迭代“產品”。

堂食邏輯下，產品創新更多依賴廚師的靈感與經驗；而在外賣邏輯下，產品必須和用戶需求、配送場景高度匹配。

小吊梨湯則針對“一人食”場景，開發了適合獨自點單的套餐組合，并在打包保溫等細節上下功夫。小谷姐姐則在口味上不斷創新，推出更契合年輕人口味的新品，以保持長期吸引力。

這種創新并非“偶爾上新”，而是基于數據和反饋的動態迭代。平臺數據讓餐飲人知道哪道菜點擊率高但轉化率低，哪種組合復購率更高，從而迅速調整。產品創新從“廚師靈感”轉變為“數據驅動+市場驗證”。

結語

外賣大戰，只是餐飲行業新變革的起點。淘寶閃購拉動了餐飲單量的陡增，但它真正的意義在于加速了行業的轉型。補貼會退潮，流量會稀釋，但數字化、精細化的趨勢不會逆轉。

外賣平臺的角色，也在悄然發生變化。過去，它只是一個流量入口，把商家與用戶撮合；如今，它正進化為需求洞察、效率賦能和生態構建。從B（商家）到P（平臺）到C（消費者）的鏈條日益緊密，平臺不僅是交易場所，更是經營合伙人。

專業化的餐飲外賣品牌會批量涌現，它們擅長用數據研發新品，用會員體系鎖定用戶，用標準化流程實現規模復制。整個行業的效率、品質和體驗，都會因此被推向新的高度。

外賣曾經被認為只是“堂食的補充渠道”，但經過十年的發展，它已經成為餐飲人打磨組織能力、數據能力、用戶運營和產品創新的試驗場。換句話說，外賣大戰真正留下來的，不是平臺上的一串峰值數字，而是整個餐飲行業肌肉的重塑。

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