瑪莎拉蒂找上華為了

曾幾何時，瑪莎拉蒂的“三叉戟”車標是多少人的夢想。可如今，這個比法拉利還早33年的意大利百年豪車品牌，正經歷著最灰暗的時刻。

2025年，瑪莎拉蒂全球銷量暴跌至不足8000輛，創下十余年新低。

在中國市場，跌幅更是超過90%，曾經近90萬元的格雷嘉純電SUV，一度被經銷商以35.88萬元促銷甩賣。

母公司Stellantis也自身難保，2025年巨虧223億歐元。

就在這生死關頭，最近一則消息引發關注，華為鴻蒙智行、江淮汽車與瑪莎拉蒂及其母公司Stellantis正密談合作，共同開發新能源車型。

據稱，華為將提供智駕、座艙、電驅等核心技術，江淮負責生產制造，瑪莎拉蒂則拿出設計、底盤調校和百年品牌。新車計劃采用“同車雙標”——國內掛“尊界”，海外掛“瑪莎拉蒂”，瞄準2027年量產。

從“市場換技術”到“技術換市場”，時代真的變了。

1.真是因為電動化轉型太慢嗎？

瑪莎拉蒂品牌勢能的流失，最直觀的體現就是“三叉戟”商標在社會心理層面的祛魅。

在過去十幾年間，瑪莎拉蒂在中國的品牌形象經歷了一次災難性的下沉。

2011年，炫富事件意外地將瑪莎拉蒂推上輿論風口，當年銷量確實一度暴增，但隨之而來的是“干爹車”這樣難以洗刷的負面標簽。

2015年前后，微商群體將瑪莎拉蒂奉為“成功學”道具，某微商創始人一口氣購買11臺Ghibli獎勵代理，部分4S店甚至明碼標價提供“200元合影、2000元提車儀式”的炫富套餐。

這些看似帶來了短期銷量的熱鬧場面，實則在悄無聲息間殺死了瑪莎拉蒂作為頂級奢侈品牌最寶貴的資產——那種與普通大眾保持距離的“稀缺性”和“階級隔離感”。

真正的豪華品牌從不迎合大眾，它們刻意營造一種只屬于極少數人的圈層認同。

一旦一個超豪華品牌開始被用于朋友圈炫富打卡的背景板，它就再也難以維持那種令人仰望的品牌勢能。

與品牌形象同步瓦解的，是瑪莎拉蒂在制造品質上的持續滑坡。

上世紀六十年代，瑪莎拉蒂能夠用超200根細小鋼管手工編織出“鳥籠”底盤，創造出令整個行業肅然起敬的工程學傳奇。然而到了八十年代，為了壓縮成本推高銷量，Biturbo車型在制造工藝上做出了令人難以置信的妥協——車身面板從手工螺栓固定改為簡單焊接，不僅接縫粗糙，還極易生銹。

這款車被意大利本地人嘲諷為“Bidone”，意為“四個輪子的大垃圾桶”，被英國BBC雜志評為“1984年最差的汽車”。

進入新千年后，情況并未好轉。

第五代總裁轎車的DuoSelect變速箱存在先天缺陷，行駛超過3萬英里就需要大修；2008年因懸架搖臂球頭緊固螺母未正確擰緊而召回，這種低級錯誤出現在售價超過200萬的豪車上，近乎荒唐。

近年更有車主反映，花費265萬元購買的MC20超級跑車，交車第二天就出現發動機故障，行駛不到3000公里時維修單列滿了整整4頁紙。

這些都是整個質量體系系統性失效的必然結果。

神話崩塌，瑪莎拉蒂實際上已經從“超跑皇后”的寶座上自我放逐，剩下的不過是一具僅有車標溢價的平庸軀殼。

而且，回顧瑪莎拉蒂的百年歷史，它始終沒能擺脫一個宿命般的困境，它從未真正掌控過自己的命運。

1937年被奧爾西家族收購后，經營狀況持續惡化，到1960年已瀕臨破產。

此后，它在雪鐵龍、De Tomaso、菲亞特、法拉利等多個東家之間輾轉流離，每一次集團層面的戰略調整，瑪莎拉蒂都是最先被犧牲、最早被拋棄的那枚棋子。

這種長期的“資產化生存”塑造了品牌基因中根深蒂固的生存焦慮和戰略短視。

它不知道自己是應該像法拉利那樣堅守極致的賽道基因，還是應該像保時捷那樣追求規模化的盈利能力。

于是我們看到了一個反復搖擺的瑪莎拉蒂，推Ghibli時想走量，搞性價比；回頭又喊出“追求稀有、獨特、小眾”的口號。這種搖擺讓它兩頭落空：既沒有法拉利的極致稀缺和品牌純度，也沒有保時捷的可靠質量和市場規模。

與法拉利的對比最能說明問題。

兩個品牌同出意大利，一度共享發動機技術，但走的是截然不同的路徑。

法拉利從未動搖過對“性能”和“稀缺性”的堅守，即便是向電動化轉型，法拉利也是從混動超跑切入，始終圍繞其賽道基因展開，2024年混動車型占比已超過51%，凈利潤逆勢增長，訂單排到2027年。

而瑪莎拉蒂的選擇是什么呢？推出純電SUV格雷嘉，產品力薄弱，智能配置平庸，最后不得不以35.88萬元的“骨折價”清倉甩賣。

這是自毀。

瑪莎拉蒂真正的問題從來不是缺少電動車，而是它已經喪失了作為“頂級豪車”存在的理由。

當一個超豪華品牌既沒有極致稀缺的圈層認同，又拿不出令人信服的品質表現，還沒有清晰連貫的戰略方向，它的衰落就不是任何技術方案能夠輕易挽救的。

2.誰在定義一輛好車？

幾年前，上汽集團董事長那番“與華為合作就是把靈魂交出去”的言論，曾在汽車圈引發軒然大波。這句話在當時代表了一大批傳統車企的焦慮，一家擁有完整制造能力、技術積累和品牌資產的整車企業，憑什么要把最核心的智能技術主導權拱手讓人？

然而不過短短幾年時間，這場關于靈魂歸屬的爭論就被一個更具沖擊力的事實徹底顛覆了。

今天，擁有112年歷史的意大利超豪華品牌瑪莎拉蒂，不僅交出了所謂的“靈魂”，連“身體”都一并奉上。

在華為與瑪莎拉蒂、江淮汽車的三方合作框架中，華為掌握的是智能駕駛、智能座艙、電驅系統和產品定義權，這是整車最核心的大腦和神經系統。

江淮負責整車工程與制造，這是骨骼和肌肉。

而瑪莎拉蒂提供的是什么？是造型設計、底盤調校，以及那個曾經價值連城的百年車標。

這種分工格局意味著，在智能電動汽車最關鍵的決策鏈條上，瑪莎拉蒂似乎已經退居邊緣。

在傳統汽車工業的黃金時代，一輛豪華車最值錢的靈魂是什么？是內燃機的聲浪、是變速箱的精密咬合、是底盤在高速彎道中傳遞到指尖的路感。

這些機械動力總成的工程美學，是整個產業價值鏈頂端最璀璨的明珠，也是西方車企牢牢掌控利潤和話語權的根基。

到了智能電動時代，這套價值體系被解構了。

電驅動系統抹平了傳統大排量發動機的性能差距，而真正拉開產品體驗差距的，變成了算力、算法、軟件架構和數據生態。一個智能座艙的交互流暢度，一套高階智駕系統在城市復雜路況下的決策能力，決定了用戶愿意為一輛車支付多少溢價。

在這些領域，華為經過十余年的大規模研發投入，已經建立起從芯片到操作系統、從感知算法到云端訓練的完整技術棧。

也就是說，在新的技術坐標系下，有靈魂的一方已經不是那個能造出最美發動機的歐洲工廠，而是那個能把軟件、硬件、云協同做到極致的中國科技公司。

所以，變化就在于此了。

全球汽車產業的依附關系有了極大的變動，三十多年前，中國汽車工業起步時，我們的企業以“市場換技術”的姿態尋求外資合作，在技術標準、產品定義和利潤分配上完全處于從屬地位。今天，瑪莎拉蒂在智能駕駛、智能座艙、電驅系統這些決定產品競爭力的核心領域，完全依附于華為提供的一整套解決方案。

這是一種前所未有的反向技術依附關系。

更值得注意的是，在這種新依附結構下，利潤分配的格局也發生了根本性變化。

華為通過技術授權費、零部件供應，甚至是通過旗下引望公司的股東合作模式，鎖定了價值鏈中持續性最強、利潤率最高的部分。

而瑪莎拉蒂所提供的品牌和設計，雖然仍有一定溢價能力，但在缺乏獨有核心技術支撐的情況下，這種溢價已經被大大稀釋。

品牌的附加值不再是獨立存在的，它必須依附于技術的底座才有變現的可能。

而如果說合作模式的分工安排揭示了權力的轉移，那么“同車雙標”策略就是這場權力轉移最赤裸的商業表達。按照目前的方案，同一款車型在國內將懸掛華為體系下的“尊界”車標，在海外則懸掛瑪莎拉蒂的“三叉戟”車標。

表面上看，這是針對不同市場認知的靈活策略。

但我們再以產業出海的角度看呢？華為是不是也可利用瑪莎拉蒂的百年品牌作為進入歐洲、中東等成熟市場的通道？

中國汽車品牌出海長期面臨兩大壁壘，一是文化認知上的偏見，二是政策層面的貿易壁壘。

而一個在意大利誕生、在歐洲家喻戶曉的超豪華車標，天然地繞過了這些障礙。

瑪莎拉蒂的全球渠道和品牌遺產，為華為的技術方案提供了一個現成的“殼”。

這個殼背后承載的是歐洲消費者對意大利設計和工藝的信任，而這種信任的變現能力，如今似乎可以為中國的技術解決方案鋪路。

3.華為給的是解藥嗎？

就前述的情況而言，如果我們從產業發展的邏輯看待這次合作，那華為給予瑪莎拉蒂的，究竟是起死回生的解藥，還是以品牌主權為代價的生存契約？

這個問題，其關鍵，是在交易中，瑪莎拉蒂真正拿到了什么？又永久性地失去了什么？

從短期來看，瑪莎拉蒂的收益是明確且迫切的。

在與華為和江淮的三方框架下，它獲得了一套完整且經過市場驗證的智能電動技術棧，包括高階智能駕駛系統、下一代智能座艙以及高效電驅平臺。

這套技術如果由瑪莎拉蒂自主研發，不僅需要數十億歐元的持續投入，更需要一個完整的軟件工程團隊和數據閉環體系，而以瑪莎拉蒂目前年銷不足萬輛的規模，這種投入完全不可想象。

借助華為的技術儲備，瑪莎拉蒂得以在2027年前后推出一款在智能化層面具備競爭力的純電產品，這對于一個在中國市場幾乎失去存在感、在全球市場持續萎縮的品牌來說，是穩住經銷商信心、維持渠道體系運轉的唯一出路。

生存是第一位的，這個選擇本身有其現實的合理性。

可任何理性的分析都不能止步于短期紓困。

如果我們把時間軸拉長到五年甚至十年，這筆交易的代價就會逐漸顯露出來。

瑪莎拉蒂有非常大的概率，會在這段合作中，系統性地失去定義下一代豪華汽車的能力。這并不夸張，在傳統的豪華車價值體系里，一輛瑪莎拉蒂之所以能夠賣出百萬高價，是因為它從發動機研發到底盤調校、從內飾選材到聲浪調校，每一個環節都體現著品牌獨有的技術主張和審美判斷，這種對產品體驗的全鏈條掌控權，就是品牌主權的具體體現。

但在華為的合作模式中，決定一輛車智能化水平高低的核心能力，全部掌握在華為手中。

這意味著未來消費者選擇一輛瑪莎拉蒂電動車時，真正驅動購買決策的核心因素，很大程度上不是那臺車上的三叉戟車標，也不是意大利的手工皮料，而是華為提供的ADS智駕系統在復雜路況下的表現，是鴻蒙座艙與用戶數字生活的無縫連接。

瑪莎拉蒂所提供的設計和底盤調校，當然還有一定價值，但已經退化為次要的、在市場上存在大量替代方案的一般性貢獻。

當技術內核完全由供應商定義時，品牌本身就會逐漸空心化，淪為包裹在別人核心技術外面的一個視覺外殼。

這種格局一旦形成，就會產生一種難以掙脫的路徑依賴。

瑪莎拉蒂或許就不會再有動力去重建自己的軟件和電子架構研發團隊了。因為只要華為的技術方案持續迭代、持續領先，從商業理性的角度看，自研就是一種重復投資和資源浪費。

但這種理性選擇的長期后果，是瑪莎拉蒂徹底放棄參與技術競賽的資格，淪為一個依靠百年歷史遺產收取品牌租金的寄生型主體。

而歷史遺產是有折舊年限的，當一代又一代的消費者在瑪莎拉蒂的車廂里體驗到的是華為的技術、華為的生態，他們對三叉戟車標的情感連接就會逐漸稀釋。

到那個時候，瑪莎拉蒂的品牌殘值還能支撐多大的溢價空間，是一個需要嚴肅考慮的問題。

那最終應該怎樣評價瑪莎拉蒂的選擇？

我認為，華為給出的不是傳統意義上的解藥，因為解藥意味著幫助患者恢復原有的健康和獨立。華為給出的更像是駛向智能電動時代的票，但這張票的價格，是讓渡船上最重要的決策權。

對瑪莎拉蒂而言，最現實的未來路徑，或許是在華為的技術生態中找到一個差異化的生存空間，成為一個保有獨特審美和圈層格調的精品設計者，而非繼續奢望重建一個獨立的技術體系。

而最壞的結局則清晰可見，或許會出現技術空心化持續惡化，品牌光環在代際更替中逐漸褪色，最終在一次又一次的資本騰挪中被轉手、被遺忘。

所以，短期意義上，華為的技術，確實能解瑪莎拉蒂之困，而長期意義上講，則弊似乎大于利。

而這其實也不僅僅是瑪莎拉蒂一家的故事。

當越來越多的西方豪華品牌開始向東看，開始用中國的技術方案來為自己的產品注入競爭力，一個舊時代慢慢準備謝幕。

那個由西方定義技術標準、定義豪華內涵、中國只負責制造和消費的時代，已經結束了。

一個由中國定義核心技術、西方貢獻品牌歷史和渠道網絡的新格局，正在加速成型。

在這個格局中，所有傳統巨頭的真正對手，都不是大洋彼岸的中國公司，而是那個沉湎于內燃機時代的榮光、遲遲無法在軟件和電子架構上完成自我革命的舊日自己。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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