房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的一天，正在因?yàn)橐粓?chǎng)改革發(fā)生變化

早晨7點(diǎn)半，北京朝陽某鏈家門店的燈已經(jīng)亮了。

王磊（化名）揉了揉發(fā)紅的眼睛，熟練地打開手機(jī)：打卡報(bào)崗、回復(fù)客戶消息、整理前一天帶看數(shù)據(jù)、在工作群提交電話溝通記錄……等這一套流程忙完，他才顧得上喝一口已經(jīng)涼掉的豆?jié){。而距離第一位客戶約定的帶看時(shí)間，只剩不到40分鐘。

這幾乎是很多房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人再普通不過的早晨。

過去一段時(shí)間，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人處在一個(gè)頗為復(fù)雜的位置上：他們連接著買賣雙方，承擔(dān)著帶看、撮合、談判、簽約、流程跟進(jìn)等大量具體工作；但與此同時(shí)，他們也常常被裹挾在密集的流程、考核壓力之中。對(duì)很多一線從業(yè)者來說，真正消耗精力的，未必只是客戶服務(wù)本身，還有大量圍繞管理而生的“規(guī)定動(dòng)作”。

而現(xiàn)在，這種狀況正在被重新審視。

2026年，貝殼啟動(dòng)了一場(chǎng)面向一線經(jīng)紀(jì)人的系統(tǒng)性改革。公開信息顯示，這場(chǎng)改革涉及減輕作業(yè)負(fù)擔(dān)、調(diào)整人才流轉(zhuǎn)機(jī)制、重構(gòu)職業(yè)認(rèn)證體系、探索新的薪酬與激勵(lì)方式，并在AI應(yīng)用背景下重估經(jīng)紀(jì)人的職業(yè)價(jià)值。

如果說過去行業(yè)關(guān)注的是如何把規(guī)模做大、把流程跑通，那么在市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者需求更趨理性之后，新的命題已經(jīng)變成：經(jīng)紀(jì)人到底應(yīng)該把時(shí)間花在哪里，平臺(tái)又該如何重新定義“好服務(wù)”與“好管理”。

01

一場(chǎng)從一線壓力出發(fā)的調(diào)整

貝殼此輪改革的意義，在嘗試修正一種長(zhǎng)期存在于規(guī)模化企業(yè)中的管理慣性，希望基于一線的真實(shí)需求上，深度考量經(jīng)紀(jì)人職業(yè)成長(zhǎng)。

首先，便是為作業(yè)減負(fù)，讓服務(wù)回歸本質(zhì)。

一線經(jīng)紀(jì)人最真切的呼聲，是希望能從繁瑣的形式化流程中抽身，把更多的精力還給客戶、還給服務(wù)本身。而在新的行業(yè)階段，貝殼決定讓規(guī)則回歸服務(wù)本質(zhì)，讓經(jīng)紀(jì)人不再為指標(biāo)奔波，而是真正為客戶價(jià)值負(fù)責(zé)。

對(duì)此，北京鏈家率先推出全維度的減負(fù)舉措，全面取消了帶看全流程打卡、電話量強(qiáng)制考核等非必要流程，大幅精簡(jiǎn)考核指標(biāo)，僅保留客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量等核心維度。

與此同時(shí)，管理邏輯也同步迭代，要求管理者躬身入局：摒棄 “面子工程”，要求管理者躬身入局、以實(shí)戰(zhàn)賦能一線，而非單純發(fā)號(hào)施令；更打通了直達(dá)城市總的反饋通道，經(jīng)紀(jì)人的訴求能第一時(shí)間被聽見、被解決，徹底改變了此前層層傳遞、石沉大海的困境。

此外，還有經(jīng)紀(jì)人長(zhǎng)期詬病的 “流轉(zhuǎn)限制多、職業(yè)天花板低” 的痛點(diǎn)——

此前體系內(nèi)的人才流轉(zhuǎn)有著嚴(yán)格的規(guī)則約束，這些規(guī)則在行業(yè)發(fā)展初期，曾為維護(hù)生態(tài)穩(wěn)定、保障協(xié)作公平起到了重要作用。而當(dāng)經(jīng)紀(jì)人對(duì)職業(yè)發(fā)展有了更多元的訴求，這些固化的限制，便成了職業(yè)成長(zhǎng)的壁壘。

2026年3月1日，貝殼正式推出人才流轉(zhuǎn)新政，全面取消了所有時(shí)間、地域、品牌的流轉(zhuǎn)限制，簡(jiǎn)化審批流程，讓經(jīng)紀(jì)人可以根據(jù)自身的發(fā)展需求，自主選擇平臺(tái)內(nèi)的任意門店、區(qū)域發(fā)展。從“管控鎖定人才”到“開放賦能吸引人才”，這一轉(zhuǎn)變的背后，是貝殼對(duì)經(jīng)紀(jì)人職業(yè)選擇權(quán)的充分尊重，也是對(duì)ACN協(xié)作生態(tài)更深層次的激活。

還有運(yùn)行多年的搏學(xué)考試。

過去，搏學(xué)大考是貝殼推動(dòng)行業(yè)專業(yè)化的重要抓手，無數(shù)經(jīng)紀(jì)人通過這套體系，夯實(shí)了專業(yè)基礎(chǔ)，拿到了行業(yè)的“入場(chǎng)券”。

訪談中，多位經(jīng)紀(jì)人均表示，通過搏學(xué)體系的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，面對(duì)客戶的專業(yè)咨詢能從容應(yīng)答，大幅提升了客戶信任度與成交轉(zhuǎn)化率；高等級(jí)認(rèn)證甚至成為了職業(yè)晉升、考取國(guó)家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人資格證的重要助力。

但隨著行業(yè)服務(wù)場(chǎng)景的不斷迭代，原有偏重理論記憶的考核模式，與一線實(shí)戰(zhàn)的適配度逐漸降低。

為此，貝殼對(duì)搏學(xué)體系進(jìn)行了全面的重構(gòu)：每年斥資千萬打造認(rèn)證基礎(chǔ)設(shè)施，向所有經(jīng)紀(jì)人全員免費(fèi)開放；搭建L1-L5五級(jí)職業(yè)認(rèn)證體系，L1入門認(rèn)證通過后終身免重考，L2-L5則作為非必考的進(jìn)階項(xiàng)；考核內(nèi)容也從固態(tài)理論的死記硬背，轉(zhuǎn)向客戶需求場(chǎng)景化的實(shí)戰(zhàn)考核，更新增了AI能力考核模塊，貼合人機(jī)協(xié)同的行業(yè)新趨勢(shì)。

同時(shí)，認(rèn)證等級(jí)直接與貝殼分、平臺(tái)流量推薦等權(quán)益掛鉤，讓專業(yè)能力真正轉(zhuǎn)化為經(jīng)紀(jì)人的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

這背后反映的是一個(gè)值得行業(yè)思考的趨勢(shì)：職業(yè)化不應(yīng)只是“證書更多”“考試更密”，而應(yīng)該是能力評(píng)價(jià)更接近真實(shí)工作。

02

重估一線回報(bào)

在貝殼2026年的內(nèi)部信中，彭永東寫道：“我們的服務(wù)，不發(fā)生在報(bào)表里，不發(fā)生在匯報(bào)鏈條里，而是發(fā)生在每一個(gè)具體客戶的猶豫里、每一套具體房子的判斷里。我們的管理者能不能講好片區(qū)、講好房子？這比一遍遍述職、反復(fù)盤數(shù)字強(qiáng)百倍。”

為了讓革新真正落地，彭永東親自掛帥變革委員會(huì)，打破部門墻，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全平臺(tái)資源，確保每一項(xiàng)舉措都能直達(dá)一線、惠及每一位經(jīng)紀(jì)人。他要求所有管理者走出辦公室，深入一線，真正聽見經(jīng)紀(jì)人的心聲，讀懂他們的困境，不搞形式主義，不做表面文章，用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)為一線賦能。

為了給一線服務(wù)者搭建更穩(wěn)固的保障防線，彭永東連續(xù)兩年將港股上市授予的限制性股票全額捐贈(zèng)，稅后資金專項(xiàng)用于服務(wù)者的醫(yī)療保障、子女教育與應(yīng)屆畢業(yè)生支持。

面對(duì) AI 浪潮的來襲，不少經(jīng)紀(jì)人曾生出 “被替代” 的焦慮，也面臨著獲客模式單一、職業(yè)成長(zhǎng)路徑狹窄的困境。對(duì)此，貝殼給出了清晰的答案：AI 永遠(yuǎn)是服務(wù)者的 “副駕駛”，人與人之間的信任與溫度，永遠(yuǎn)是居住服務(wù)不可替代的核心。

平臺(tái)要做的，就是幫經(jīng)紀(jì)人打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，貝殼推出“銀河計(jì)劃”等培訓(xùn)體系，邀請(qǐng)全國(guó)優(yōu)秀從業(yè)者分享經(jīng)驗(yàn)，從內(nèi)容創(chuàng)作到直播運(yùn)營(yíng)全鏈路支持，鼓勵(lì)經(jīng)紀(jì)人打造個(gè)人IP。

訪談中，不少經(jīng)紀(jì)人通過聚焦特定板塊深耕內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的自媒體獲客，打破了此前僅靠門店、老客介紹的單一獲客模式，小紅書、視頻號(hào)等平臺(tái)已成為重要的流量入口。

貝殼也堅(jiān)持每年斥資千萬，用于經(jīng)紀(jì)人的專業(yè)培養(yǎng)、福利保障與職業(yè)升級(jí)，從搏學(xué)體系的免費(fèi)開放，到自媒體能力的全鏈路培訓(xùn)，再到AI工具的全面賦能，每一份投入焦點(diǎn)都對(duì)準(zhǔn)服務(wù)者職業(yè)成長(zhǎng)。

這份對(duì)“人”的價(jià)值的篤定，貫穿了貝殼發(fā)展的全歷程。無論是行業(yè)上行期的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，為經(jīng)紀(jì)人搭建規(guī)范的職業(yè)框架；還是行業(yè)調(diào)整期的自我革新，貝殼希望每一位創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)者，都能獲得足夠的尊重、體面的收入。

最近，一段被很多自媒體引用的貝殼經(jīng)紀(jì)人收入數(shù)據(jù)廣為流傳，這段數(shù)據(jù)雖沒有找到出處，但卻被用來證明經(jīng)紀(jì)人收入過低，“年收入不足7萬，月均6000元”，這個(gè)工作真的如此“寒酸”？

從行業(yè)視角觀察，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人屬于典型的銷售類崗位，其收入與業(yè)績(jī)高度掛鉤。市場(chǎng)繁榮期，成交活躍，經(jīng)紀(jì)人往往能獲得較為可觀的回報(bào)；而當(dāng)行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)調(diào)整階段，業(yè)績(jī)的不確定性隨之放大，收入波動(dòng)也更為明顯，甚至出現(xiàn)數(shù)月未開單的情況。

不過，這并非全貌。據(jù)記者了解，那些服務(wù)口碑好、深耕行業(yè)多年的資深經(jīng)紀(jì)人，其收入水平依然相當(dāng)可觀。

在訪談中，其中一個(gè)經(jīng)紀(jì)人2025年全年收入超過20萬，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)人超過50萬。其中還有幾位高級(jí)別經(jīng)紀(jì)人，記者當(dāng)時(shí)猜測(cè)70萬，他們說猜少了。

另據(jù)新京報(bào)報(bào)道，2025年鏈家經(jīng)紀(jì)人年收入在20萬元以上的保守估計(jì)在數(shù)萬人。

與此同時(shí)，為了讓專業(yè)深耕者的回報(bào)并未因市場(chǎng)周期波動(dòng)而顯著縮水，據(jù)鏈家知情人士表示，北京鏈家將重構(gòu)薪酬體系。

03

走出野蠻生長(zhǎng)的怪圈

管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說：“管理的本質(zhì)，不是控制，而是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意與潛能。” 一場(chǎng)商業(yè)變革的最終成色，從來不是總部會(huì)議室里的PPT有多華麗，不是對(duì)外發(fā)布的口號(hào)有多響亮，而是一線戰(zhàn)壕里的從業(yè)者，眼里有沒有光，腳下有沒有路。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人是整個(gè)商業(yè)社會(huì)里處境尷尬的群體：外界眼里，他們是 “撮合交易的中介”，是“倒騰信息的銷售”，甚至被貼上“賺差價(jià)、玩套路”的負(fù)面標(biāo)簽；從業(yè)者自己，也常常陷入 “信息搬運(yùn)工” 的身份焦慮里。

但貝殼的這場(chǎng)改革，正在重構(gòu)這個(gè)職業(yè)的成長(zhǎng)邏輯。今天的優(yōu)秀經(jīng)紀(jì)人，不僅要懂房產(chǎn)交易、政策法規(guī)，還要懂客戶需求、懂服務(wù)邏輯、懂AI工具應(yīng)用，職業(yè)的專業(yè)門檻被實(shí)實(shí)在在地拉高，職業(yè)的價(jià)值邊界也被前所未有地拓寬。

訪談里有從教培行業(yè)轉(zhuǎn)行的新人說得很實(shí)在：入行前以為這只是個(gè)“靠嘴吃飯的銷售活”，真的扎進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)，這份職業(yè)的核心，是幫一個(gè)家庭找到安放人生的港灣，幫業(yè)主處理好人生里最重要的資產(chǎn)決策。這種“被需要”的價(jià)值感，是任何KPI都給不了的，也是他們?cè)敢庠谶@個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期走下去的底氣。

更核心的改變，發(fā)生在組織與個(gè)體的關(guān)系里。

仍是彼得?德魯克的名言：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。” 過去絕大多數(shù)規(guī)模化企業(yè)的管理邏輯，都是自上而下的：總部制定規(guī)則，一線負(fù)責(zé)執(zhí)行，個(gè)體只是組織機(jī)器上的一顆螺絲釘，只能被動(dòng)接受，沒有議價(jià)權(quán)，更沒有話語權(quán)。很多巨頭走到一定規(guī)模，最容易犯的錯(cuò)，就是總部離一線越來越遠(yuǎn)，把一線從業(yè)者當(dāng)成執(zhí)行指令的“手腳”，而不是創(chuàng)造價(jià)值的“大腦”。

但貝殼的這場(chǎng)改革，徹底反轉(zhuǎn)了這個(gè)邏輯。當(dāng)總部愿意把一線的聲音當(dāng)成改革的第一標(biāo)尺，當(dāng)經(jīng)紀(jì)人的訴求能被聽見、能被回應(yīng)、能被落地成具體的舉措，個(gè)體與組織的關(guān)系，就從“管控與被管控”，變成了“共生與共贏”。

訪談里經(jīng)紀(jì)人普遍提到，改革后的流轉(zhuǎn)機(jī)制、考核體系、賦能舉措，每一條都踩在了一線的真實(shí)需求上，這種“被放在心上”的感覺，比任何激勵(lì)政策都更能點(diǎn)燃人的熱情。

如果把視角拉回整個(gè)居住服務(wù)行業(yè)，這場(chǎng)改革的意義還在于，它提供了一個(gè)不同于傳統(tǒng)中介管理模式的樣本。

中國(guó)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)狂奔二十多年，長(zhǎng)期困在野蠻生長(zhǎng)的怪圈里：管控式管理橫行、形式化考核泛濫、從業(yè)者付出與回報(bào)嚴(yán)重錯(cuò)配、職業(yè)流動(dòng)性極高，沒有人愿意做長(zhǎng)期主義的事，整個(gè)行業(yè)陷入了“低信任、低專業(yè)、低尊嚴(yán)”的惡性循環(huán)。而貝殼用自己的實(shí)踐證明，一個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期生命力，從來不是規(guī)模的擴(kuò)張，而是對(duì)人的尊重，對(duì)服務(wù)價(jià)值的堅(jiān)守。

對(duì)于今天的企業(yè)來說，戰(zhàn)略升級(jí)并不罕見，真正稀缺的是能否持續(xù)傾聽一線、并把反饋轉(zhuǎn)化為制度改進(jìn)。相比宏大敘事，這種從具體問題出發(fā)、圍繞人的真實(shí)處境展開的改革，或許更能決定一家平臺(tái)最終能走多遠(yuǎn)。