沃爾瑪前CEO道格·麥克米倫：“聽從直覺”

在2026年1月卸任CEO之前，道格·麥克米倫（Doug McMillon）領導沃爾瑪——全球營收最高的企業——長達12年。他實現了銷售額和利潤的顯著增長，并讓這家實體零售巨頭轉型為一家強大的數字化企業。在宣布離職前不久，他在《哈佛商業評論》英文版舉辦的“商業的未來”論壇上與大編輯殷阿迪（Adi Ignatius）展開對話。以下是對話內容的精簡版，兩人談論了麥克米倫的一系列決定，以及他留給沃爾瑪的資產。

道格·麥克米倫（Doug McMillon）

HBR：你宣布卸任沃爾瑪CEO，讓很多人驚訝。什么促使你做出這個決定？

道格·麥克米倫：約翰·弗納（John Furner）身為接班人已經準備充分。他擁有遠見卓識和豐富的經驗，而且和沃爾瑪有強大的情感紐帶，能帶領我們走到新高度。沃爾瑪面臨著一波又一波的變革，他有足夠的能力應對其中諸多挑戰。當你看到有人能更快更好地完成任務時，正確的做法就是把接力棒交給他們，自己退居幕后，為他們加油鼓勁。

HBR：約翰有哪些和你不同的技能和視角？

道格·麥克米倫：我倆都對沃爾瑪的員工和業務充滿激情，而且都在公司做過各種各樣的工作。但約翰有種獨特的能力，他能快速學習新興技術，并將其用于沃爾瑪的業務。在沃爾瑪，我們常說自己是一家以人為本、技術驅動的公司，約翰在這兩方面都做得比我更好。

HBR：如今，AI持續顛覆商業模式，地緣政治也充滿不確定性，要如何持續保持領導地位？

道格·麥克米倫：記住自己是誰很重要，但也要有開放的心態去接受改變。在生成式AI最初吸引所有人目光的時候，我們的理念是保持攻防平衡。隨著時間推移，這種平衡逐漸轉變為以進攻和發展為主導。我們對AI充滿熱情：它為沃爾瑪提供了一個絕佳的機會，可以改變人們的購物方式，為他們節省時間。至于地緣政治，已經動蕩不安好多年了，我認為我們已經學會了如何在這種環境下生存。

HBR：再多說說沃爾瑪對AI的觀點。

道格·麥克米倫：其實自20世紀90年代電商誕生以來，零售體驗就沒有發生太多變化了，只有搜索框和商品列表。如今，我們有機會打造更加個性化和情境化的多渠道體驗。

HBR：可以想象的是，AI將為零售業帶來巨大的效率提升，代價則是很多就業崗位會被犧牲。

道格·麥克米倫：我認為現有的每一項工作都會發生某種程度的改變——從如何清理停車場里的購物車，到技術人員的工作方式，再到領導層的工作方式。AI會改變這些工作，同時也會創造新的工作。我們希望為所有人配備必要的工具，讓員工能充分利用這些新工具——學習、創造價值、推動增長。我們已經為員工提供了ChatGPT和其他工具的使用權限，以便他們能夠學習并與公司一起經歷這個過程。我們希望多年以后，沃爾瑪仍然是一家員工規模龐大的雇主。

HBR：自沃爾頓家族創辦沃爾瑪以來，這家企業一直是使命驅動的。在你當CEO期間，這種使命感發生了怎樣的演變嗎？

道格·麥克米倫：山姆·沃爾頓在1992年接受總統自由勛章時，闡述了沃爾瑪的使命宗旨：“我們將向全世界展示如何省錢，并擁有更美好的生活。”這句話后來被提煉為“省錢，生活更美好”。我們每天起床都努力為客戶創造價值，但正如你所說，“生活更美好”的含義隨著時代變化而變化。2000年代中期，時任CEO李·斯科特（Lee Scott）讓沃爾瑪成為一家更具可持續發展能力的公司。如今，我們不僅關注如何為人們省錢，還關注如何為他們節省時間、增強社區凝聚力、保護地球環境以及在醫療保健領域發揮作用。我們如今對“生活更美好”的含義有了更多具體的想法。

HBR：同時應對短期和長期利潤壓力，始終把使命感放在首位，很難吧？

道格·麥克米倫：10多年前，我們進行了一系列巨額投資，投入數10億美元用于員工：提高工資、提供免費教育和其他福利；投入數10億美元降低商品價格；投入數10億美元發展電商；投資技術架構的升級。因為這些舉措，公司的盈利能力有所下降。山姆·沃爾頓曾因管理層實現了8%的營業利潤率目標，在華爾街跳起了草裙舞。我接任CEO時，沃爾瑪的營業利潤率約為6%，經過所有這些投資之后最終降至略高于4%。這些都是由股東們買單的巨額投資，目的是改變公司。看著沃爾頓家族和董事會與管理團隊攜手做出這些選擇——降低盈利能力，以便沃爾瑪能夠面向未來發展，并且實現我們的使命——很令人振奮。沃爾瑪的商業模式已經改變，電商創造了會員制和廣告機會，我們得以在保持低價和持續投資員工收入的同時，逐步提升營業利潤率。我們忠于沃爾瑪的使命，同時也成功轉型了。

HBR：如果咱們這次對話的任何內容激勵你想跳草裙舞，那就盡情跳吧！

道格·麥克米倫：你想多了。

HBR：沃爾瑪在環境和社會目標方面的努力既備受贊譽，也飽受批評，取決于誰來評估。外界對企業在這些領域的參與度的期望不斷變化，你如何應對？

道格·麥克米倫：這不難，因為一切都很實操。我們之前的工作對利潤表有利，現在依然如此。早在2000年代初，當這場討論開始時，李·斯科特和羅布·沃爾頓（Rob Walton）就引導我們思考沃爾瑪龐大的碳足跡，以及可以做些什么來改善業務，同時保護地球和社區。當時我領導山姆會員店，說來慚愧，我們竟然花錢請人把商店后面的瓦楞紙板運走。當我們走過一段學習之旅，參觀了垃圾填埋場，了解更多信息，最終意識到這些材料的價值，就從花錢請人運走，轉變為收費，因為它們太值錢了。僅僅一年，我的利潤表就因此增加了5 000萬美元，這都歸功于我們學到的新東西。所以，如果有人批評，我只會從實際出發。難道你不認為沃爾瑪應該減少浪費嗎？這幫助我們節省成本，從而降低商品價格。這是一個明智的商業決策。

HBR：你曾不得不應對諸多沖擊，包括新冠疫情及其對供應鏈的影響。如今沃爾瑪又面臨巨大的關稅壓力。從新冠疫情時代開始，你有哪些對現在仍然適用的經驗教訓？

道格·麥克米倫：新冠疫情充分展現了沃爾瑪員工（包括領導層）的能力。他們的判斷力和決策速度給我留下了深刻的印象。疫情期間，一切加速運轉。我們需要做出許多決策，比如如何保障員工安全、如何管理供應鏈、如何協助新冠病毒檢測以及如何協助疫苗接種。領導團隊在Zoom（線上會議軟件）上，將每周例會改為每日例會。我們每天早上都聚在一起，討論需要做出的決策。在關稅問題上，團隊再次展現了快速做出正確決策的能力：有效管理數量、調整原產國、根據需要調整生產、合理安排時間和流程。過去一年，我們的庫存管理非常出色，這對零售商來說至關重要。

HBR：當你不清楚從哪些國家購買商品將面臨美國政府10%、50%或更高的關稅時，如何應對關稅帶來的不確定性？

道格·麥克米倫：想象一下，回到去年春天，你是沃爾瑪的萬圣節服裝采購員。你會進多少貨？從哪里進貨？價格是多少？等你收到貨的時候，關稅可能已經變了。所以，我們會進行各種假設分析。“如果關稅是這個數額，價格會怎么樣？”然后，“如果按這個價格，我們能賣出多少？我們還能從哪里進貨？如果人們面臨通貨膨脹的壓力，他們會買什么？”比如，這些年來我們發現，家庭會優先考慮孩子和寵物，而不是父母。媽媽通常會把自己的需求放在最后。所以我們相信一定會有“不給糖就搗蛋”（萬圣節）的活動，兒童服裝也會賣得好，但我們也知道成人服裝的銷量可能不會那么好。我們會一起討論這些獨立的決策，大家攜手，確定一個數字，然后做出決定。到目前為止，我們做得都很好，總體上都做出了正確的判斷。

HBR：如果讓你給那些領導重大變革的CEO一些建議，會是什么？

道格·麥克米倫：聽從你的直覺。讓我們大多數人懊悔的都是行動不夠迅速。最初，我專注于如何打造電商業務，并利用沃爾瑪的現有資源（包括實體店），將其轉型為全渠道業務。但我當時沒有意識到，這會給公司的運營方式帶來巨大變革。我必須和團隊一起弄清楚這一點，并采取措施加快速度，實現更高效的數字化轉型。有時，我行動遲緩，因為我擔心別人的看法，或者擔心公司能否承受如此巨大的變化。但我現在明白了，人們是可以應對的。你需要全力以赴，迅速行動。當你從骨子里深信某件事是正確的，就應該毫不猶豫地付諸行動。

HBR：當新技術和新機遇持續涌現的時候，領導者們如何持續推動創新，而不是盲目地從一個項目跳到另一個項目？

道格·麥克米倫：你必須時刻做好改變的準備，而不是只改變一次。這意味著持續學習、不斷轉變思維模式、調整組織結構、掌握新的能力，以及加快組織變革的步伐，這樣才不會再次落后。

在我上任CEO時，沃爾瑪在美國的超市業務正面臨同店銷售額下滑的困境。我們的電商業務發展緩慢，國際業務也面臨諸多挑戰。此外，戰略和轉型方面也問題多多。需要改變的事情不勝枚舉，如果逐一討論，恐怕會讓人不堪重負。因此，領導層決定，盡早向所有人表明，沃爾瑪在哪些方面不會改變。我們說：“我們堅信創始人山姆·沃爾頓賦予沃爾瑪的永恒使命。我們將繼續致力于幫助人們省錢，讓他們擁有更美好的生活。你加入的沃爾瑪，對待員工的方式以及我們期望的領導方式，都會保持不變。”但除此之外，其他一切都可以改變。如果顧客未來不再需要實體店，我們就不會開設實體店。

開始在電商領域拼命追趕之后，我們不得不徹底改變工作方式。我們需要將設計作為一項核心能力，我們需要產品管理，還需要一些科技公司有、沃爾瑪卻沒有的職位。過去，沃爾瑪的大部分重大決策都由運營部門、門店管理團隊和采購人員做出。現在，我們需要讓客戶主導一切，并反向推導，構建合適的技術。這些事情帶來的組織變革比我預想的要多得多。

HBR：當初沃爾瑪嘗試轉型為數字零售巨頭時，你們曾在達沃斯世界經濟論壇舉辦過一場活動，當時你說：“我們擅長實體店，但不擅長數字業務。請幫幫我們。” 這可真是令人耳目一新。很少有人會去達沃斯說：“我們不擅長某件事。” 你對目前沃爾瑪在電商領域取得的成就滿意嗎？

道格·麥克米倫：不滿意。但請記住，我領薪水就是要表達不滿的。這就是工作的本質。我們取得了一些進展，客戶體驗也得到了改善。但我們應該做得更好。

HBR：你剛上任CEO時，最讓你措手不及的是什么？

道格·麥克米倫：我擔任CEO的第二天，早早到了CEO辦公室，那以前是山姆·沃爾頓的辦公室。以前我向李·斯科特，之后是邁克·杜克（Mike Duke）匯報工作時，就經常去那里，但那天我太緊張了，不敢坐在辦公桌后面。在邁克的鼓勵下，我終于在第三天坐在那張辦公桌后面。肩負的重任讓我壓力巨大，幾乎喘不過氣。

HBR：你會給新上任的CEO什么建議？

道格·麥克米倫：第一項任務是，確保你周圍有一群非常出色的管理者。在找到最強大的直接下屬之前，千萬別停止尋找。我很幸運，領導團隊里有這么多杰出的同事。他們功不可沒，為沃爾瑪取得的成就做出了巨大貢獻。第二項任務是認真傾聽，問正確的問題。第三項任務——也是我在上任初期需要改進的地方——是做出決策、承擔風險，并確保每個人都知道這些決策。這樣才能合理分配資源，優先推進各項工作。速度至關重要。

HBR：你認為人們在哪些方面對沃爾瑪的了解不足夠？

道格·麥克米倫：沃爾瑪以外的人，很難真正體會到我們資深員工彼此之間的連接以及對公司的感情。當我們把那些在公司工作了25年、30年甚至45年以上的老員工聚在一起，遞給他們麥克風時，他們總能鼓舞人心，激勵士氣。我們常說，員工是沃爾瑪成功的關鍵，這千真萬確。有時我們忙于工作，會錯過與顧客交流的機會。但如果顧客能像我一樣了解沃爾瑪，他們一定會更樂意在我們這里購物。

HBR：讓我們說說你在沃爾瑪的成就吧。你自己最引以為豪的是什么？

道格·麥克米倫：我愿意說兩件事。首先，我們為員工創造了大量機會，從2015年開始對工資和培訓進行初步投資，并在此后的幾年里不斷加大投入，包括提高工資、推出“Live Better U”（沃爾瑪的教育項目）、改善育兒假福利等等。其次，通過投資電商和技術，增強了公司的財務實力。過去10年，對人才和技術的投資幫沃爾瑪實現了增長，如果沒有董事會和沃爾頓家族的支持和推動，我們不可能達到需要的規模。

HBR：你已功成名就，才59歲。接下來有什么計劃？

道格·麥克米倫：我一直以來都將自己的優先事項概括為“信仰、家庭和沃爾瑪”。我很榮幸能在未來一年繼續留在沃爾瑪，盡我所能幫助約翰，并繼續在董事會服務一段時間。突然離開會難以承受。我和妻子雪莉打算休息幾個月，之后我會探索一些機會，通過商業和慈善活動來幫助他人，填補我之前投入沃爾瑪的時間沒能做的事。

殷阿迪 | 對話

殷阿迪是《哈佛商業評論》英文版大編輯，也是雜志前任總編輯。

程明霞 | 編輯

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