追覓俞浩：從“光膀子睡地鋪”的清華極客，到世界級品牌創始人

2024年春天，德國柏林KaDeWe商場。

追覓的展臺前排著長隊。金發碧眼的老外們抱著掃地機盒子，像搶限量球鞋一樣興奮。一個中年男人用蹩腳的英語問店員："這中國牌子，真的比戴森還貴？"

店員點頭。男人二話不說刷了卡。

同一時間，中國蘇州。俞浩坐在會議室里，手機彈出這條前線視頻。他看了一眼，沒說話，繼續和團隊討論下一代馬達的軸承方案。

十年前，有人對他說："你這公司沒什么可寫的。"

十年后，他的產品賣進120個國家，30多個國家市占率第一。過去8年，平均每年100%增長。

從被記者拒絕采訪，到讓老外排隊買中國貨，打造這個品牌的人叫俞浩——追覓科技創始人。

一、“忘掉平庸”

20平米房間里的

2009年，清華園。

俞浩剛卸任航院學生會主席。這個物理奧賽保送生，本可以走一條"正確"的路——保研、出國、進研究所。

他偏不。

他和四個跨院系的同學，在C樓406租了間20平米的屋子。堆滿飛行器、激光切割機、零部件。晚上通宵研發，白天睡覺。從老師個人資助，一路干到拿到波音公司10年專項贊助。

這就是“天空工場”，清華后來規模最大的學生科技社團。

俞浩給社團定了個規矩：“做自己喜歡的事，忘掉平庸、忘掉低效。”

那時候他就展現出一種“非共識”氣質。2007年，他做出中國最早的四旋翼無人機。2009年，完成全球首個三旋翼。別人還在抄國外論文，他已經想“上天”的事。

但“上天”不夠。在天空工場后期，俞浩突然想明白一件事：“真正的科技創新既要能‘上天'，也要能‘落地'。”

什么叫“落地”？就是千家萬戶能用，還得有技術壁壘。

這個念頭，成了追覓的種子。

二、“光膀子睡地鋪”

被記者拒絕的那一年

2015年，蘇州某地下室。

幾個年輕人湊了10萬塊錢，啟動公司。目標是：做出10萬轉的高速數字馬達。

當時中國什么水平？2～3萬轉，國際頂尖也就10萬轉出頭，差了三倍。

他們租的場地沒空調。夏天“光膀子睡地鋪”，冬天靠意志力。氣動、電磁、驅動、電力電子、動平衡、減震、降噪、熱設計——每個環節都是無人區，每一步都可能摔死。

還有來自外部的不理解。

李一帆（后來禾賽科技創始人）曾推薦記者來采訪追覓。記者轉了一圈，沒興趣，走了。

俞浩后來回憶這事，有一種清醒的鈍感：“（當時）追覓就是異類。別人做整機，我們就做電機；別人只打磨產品，我們去做零部件、建無人產線。”

這種“反向操作”，源于他少年時的一個觀察。

他在農村長大，母親每年煩惱種大豆還是種棉花，因為收購價波動。小學二年級的俞浩說：“人家種大豆，你就種棉花；人家種棉花，你就種大豆。”

反周期，反共識，反著來。

這個邏輯貫穿了他整個創業史。

2017年夏天，測試數據突然跳出一個數字。團隊愣在原地——他們正在試驗中的馬達效率，超過了當時世界第一企業對外公布的數據。

“興奮、緊張、懷疑、驚喜。”俞浩用四個詞形容那個瞬間。

反復驗證確認，10萬轉，成了。

從10萬塊到10萬轉，走了兩年。俞浩說：“追覓這一路幾乎沒有經歷過重大挫折…這是因為我們提前預判，逐個消滅了幾乎所有風險。”

他自稱“極度謹慎的清華人”。但謹慎不等于保守。“我一輩子都在突破，尋找‘大膽'和‘謹慎'之間的平衡。”

三、從生態鏈墊底到只做高端

一個“反常識”的逆襲

進入小米生態鏈，追覓是最后一名。

俞浩沒有急著刷存在感。他做了一件更“慢”的事——去全世界所有高端商場“偷師”。

看“高端感”怎么營造。燈光怎么打，陳列怎么擺，店員穿什么，包裝盒摸上去什么質感。

回來他做了一個更反常識的決定：只做高端。

當時追覓做掃地機，云鯨、科沃斯、石頭都在前面，追覓排第四。第四名最習慣扮演“價格破壞者”角色，永遠第三第四，永遠賺不到品牌溢價。

俞浩反向操作：所有產品至少比競爭對手貴10%。

為什么？

他想明白了一個“原子軌道”理論。全世界品牌分S、A、B、C、D五層——就像電子軌道。C層利潤10%，B層20%，A層30%，S層40%以上。S層占據地球300個最貴地標：香榭麗舍、第五大道、銀座。

“品牌是社會資源的總和。品牌定位決定了利潤空間，也決定了你能調動的供應鏈、渠道、人才、文化資源。”

貴10%，是深思熟慮后的經營行為。

結果呢？過去8年，追覓平均每年100%收入增長。在硬件行業，這幾乎沒有先例。

四、硅谷寺院里的頓悟

創新是Mix

俞浩有個奇怪的習慣：1/3時間盯內部，1/3去第一現場感受消費者，1/3看最前沿的數學、物理、生物學、神經科學。

2019年，他在硅谷一個日式寺院待了半天。喬布斯禪修過的地方。

日式建筑，中國名字，西方住持，教印度禪修。

俞浩說，那一刻“腦子像被激活了”，“創新是Mix，是組合所有的創造。”

喬布斯從歐洲學簡潔設計，從日本學精密加工，從禪修學“清空自己”，再結合美國技術，成就蘋果。馬斯克在南非長大，到加拿大，再到硅谷——他理解世界需要芯片，但他沒經歷過東方文化、歐洲審美。

“馬斯克的內核缺一塊，我們可以補上。”

這個認知直接影響了追覓的造車決策。兩三年前所有人都說要比特斯拉便宜，俞浩決定：賣得比特斯拉貴。

這背后是Mix的邏輯。

五、“假定世界不可知”

六萬次試錯的底氣

俞浩的方法論只有一個：“假定世界不可知。”

什么意思？

“我們假定不知道消費者要什么，與其洞察不如測試。”

他算過一筆賬：250個產品組合，疊加250個市場和渠道，理論上6萬次機會。一個產品在全球任意一個市場賣好，就能生存。

“先用最小成本，把所有可能性快速呈現。找到真正能賺錢的方向，再加注。因為快，反而能成功。”

這套邏輯的底層是“主動犯小錯，不犯大錯”。“試的成本，比你把錯誤產品推向市場的成本低多了。”

割草機就是這個方法論的完美驗證。

俞浩分析行業：傳統割草機的“N”已經成熟，很多公司換割草方式“創新”，結果問題一堆，甚至割到小動物。行業最大難題是邊界識別。

追覓沒做RTK，沒重造輪子。他們預測車用激光雷達會迅速降價，第一個把車用多線激光雷達用到割草機上——這就是“+1”。

定價？別人999美元，中國廠商卷到499，追覓定1999美元。賣爆。

整個項目只花了5000萬。

俞浩說：“很多人以為自己在創新，其實走的都是行業頭部公司早就試過、并且失敗的路徑。真正高效的做法是，繼承行業知識（N），避開失敗路徑，在此基礎上挑幾個點去做創新、做增量（+1）。”

六、“一百萬億”的敢夢敢為

從羞恥到坦然

俞浩年輕時說“改變世界”，會覺得羞恥。

現在他敢說了：“我們希望成為人類有史以來最偉大的企業，成為一家一百萬億的公司，超越包括蘋果、特斯拉、谷歌在內的一切人類歷史上的公司。”

這個“敢”，有底氣支撐。

天眼查媒體綜合信息顯示，追覓的產品覆蓋120多個國家和地區，線下門店超6500家，海外營收占比78%。全球累計申請專利超10000件，授權超3000件。

但俞浩清楚，是時代造就了追覓。

“中國街頭同時走著‘洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨'式的人物——這些特質混合在同一代創業者身上，這很了不起。”

中國創業者身上有企業家的執行力、工程師的理性、產品經理的直覺。這種混合，是“中國式土壤”的產物：鼓勵創新、愿意嘗鮮的用戶、生態型企業的土壤。

俞浩最后說：Just win.

這是方法論執行到底的結果。

那個在C樓406通宵研發的年輕人，那個在地下室“光膀子睡地鋪”的創業者，那個被記者拒絕采訪的“異類”——現在站在全球商場的中心。

他的產品比戴森貴，老外照樣排隊買。

這是勵志故事。更是一個關于“非共識”如何變成共識的實驗。

俞浩的實驗還在繼續。而觀察這個實驗，或許能讓我們理解：這一代中國創業者，到底在用什么邏輯，重新定義“中國制造”。

作者｜安輿

編輯｜胡展嘉

運營｜陳佳慧

出品｜零態LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜追覓提供