高層博弈：你的說服力，比方案更重要

身為管理者，你有一個能在下個季度增加營收的想法，理由充分且已做足功課。然而，同事們并不買賬，老板也對此不感興趣。問題往往并不出在你身上。在這個層級，僅靠有力的論據并不足以推動事情進展。那么，怎樣才能形成推進的勢頭？如何讓其他高層領導者付諸行動？當人們提出反對意見時又該怎么辦？

專家觀點

高層領導面臨一個奇怪的悖論：你終于積累了足夠的經驗和信譽，清楚該做什么，但僅僅正確并不總能說服他人。康奈爾大學組織行為學教授瓦妮莎·博恩斯表示，部分問題可能在于你缺乏自信。“即使是身居領導職位的成功人士，也常常低估自己對同事的影響力。”

南加州大學馬歇爾商學院管理與組織學教授埃里克·阿尼奇指出，許多高管仍沿用職業生涯早期的行事方式，這讓情況變得更復雜。在早期，能力出眾能讓你脫穎而出。“但在高層，沒人會質疑你是否足夠聰明，” 他說，因為每個人都很聰明。所以，要讓同事對你的想法采取行動，就意味著要理解他們關心什么，以及什么驅動著他們的決策。“這需要一種不同的方法，通過人際關系、聯盟和價值交換來實現說服，” 而不僅僅依靠你的論據是否有力。以下是專家給出的建議。

1、別再低估自己

高層領導者常常質疑自己的影響力。但博恩斯的研究表明，人們長期低估他人對自己的關注程度，以及他人答應自己請求的意愿。“冒名頂替綜合癥在這里起了作用，” 她說，這指的是一種非理性地懷疑自己能力的傾向。隨著職位晉升，你會不斷拿自己和其他優秀人士作比較。這種比較滋生自我懷疑，阻礙你提出自己所需。“除非確定別人會答應，否則我們不會提出要求，” 她說，“但我們過于謹慎，往往高估了別人的抵觸情緒。” 關鍵在于：你的猶豫不決往往比別人的抵觸更具阻礙性。你的影響力比你想象的更大。

2、摸清形勢

在你職業生涯的這個階段，你對整個組織有了更全面的了解。但博恩斯指出，你也容易對同事存在盲點。她說，在向直屬下屬提出想法前，你會謹慎試探，但對于同事，你會假定他們的想法和你一樣。畢竟，他們有著相似的職位和背景，所以理所當然會和你看法一致。

阿尼奇補充道，你還更容易自我封閉。“你在業務操作層面脫節，而且人們會告訴你想聽的話。” 這種情況很危險：你忽視了同事關心的事情，還把其他關系視為理所當然。“你不應假定別人的立場，或者認為自己的人際關系有多穩固，” 他說。相反，要摸清形勢。與他人交流，收集信息。留意他們的優先事項、競爭壓力和擔憂之處。在提及具體提案前做好這些偵察工作，以便確定 “能拉進聯盟的盟友”。

3、找出痛點

接下來，通過一對一的交談分享你的想法。認真傾聽具體的問題和反對意見。“了解人們擔憂什么的最佳方式不是猜測，而是詢問，” 博恩斯說，“跳出自己的思維定式，才能理解人們真正在想什么，而不只是你所假定的。” 尤其要關注你的提案可能給人們帶來的代價，包括預算、自主權、人員編制或在組織中的地位。“人們對于提案會如何影響自己，會有強烈的看法，” 阿尼奇說。目標不是避免所有沖突，而是理解沖突，以便加以解決。“你越能提前將感知到的威脅降至最低，并放大潛在益處，人們就會越容易接受。”

4、共同解決問題

你不可能知曉所有答案，這沒關系。阿尼奇說，試圖呈現一個完美的計劃可能適得其反。相反，邀請大家和你一起解決問題。可以問：“怎樣做才能讓這個想法在你負責的領域可行？我們如何將意外后果降至最低？”他補充道，當同事參與塑造解決方案時，他們就會對結果有所投入。

5、建立聯盟

完善提案后，有策略地爭取支持。阿尼奇建議從明顯的盟友入手：那些受益最大，或者優先事項與你一致的人。如果可以，親自去請求他們支持。博恩斯的研究表明，當面請求在促使人們答應方面要有效得多。“如果你無法當面交談，至少要打電話，因為這仍比電子郵件好得多，” 她說，“讓他們聽到你的聲音。”

明確表達你需要什么：你希望他們在自己的團隊和人脈中為這個想法發聲。目標是形成推進的勢頭，營造阿尼奇所說的 “環繞音效”。當最終決策者（你的首席執行官或擁有最終審批權的人）開始從多個值得信賴的渠道，如首席財務官、銷售主管和外部顧問，聽到相同的信息時，“你的想法就開始自我驗證，讓人覺得勢在必行。”

6、爭取持反對意見的人

你很可能會遇到一些抵制的人，原因可能是真實或臆想的威脅，也可能是他們對變革心存顧慮。首先，找出他們抵制的根源。“他們可能擔心被邊緣化或失去資源，” 阿尼奇說，“或者他們可能因為一直推動的是與之競爭的想法而感到沮喪。” 接下來，直接承認他們的擔憂。讓他們覺得自己被傾聽。“可以說：‘我理解你的立場。這是合理的，我們會盡一切努力將影響降至最低。’” 他建議道。然后，思考怎樣才能讓他們加入：保護他們的預算、讓他們參與領導這項工作，或者調整時間安排。最后，利用你已形成的勢頭。“這會給他們帶來有益的壓力，讓他們看到事情的發展方向。”

7、陳述理由

到了向最終決策者正式陳述提案的時候，要考慮到對方注意力有限且可能決策疲勞。“你表述得越流暢易懂越好，” 阿尼奇說，“這個層級的人沒有精力去拼湊零散的數據和敘述。如果他們不能迅速理解，就不會花時間去弄明白。”

以早期的成功案例和證明你想法可行的證據作為開場。表明你已在整個組織中測試過這個想法，獲得了支持，并且清楚關注點在哪里。“他們想知道這對組織和他們個人目標是否有益，” 他說，“要讓他們很容易就能看出來。” 然后直接說明你需要什么。“人們犯的頭號錯誤就是還沒開口就先把自己嚇住了，” 博恩斯說。不要暗示或含糊其辭。清楚地提出你想要的決策，并解釋為什么現在這很重要。

牢記原則

要做的事

- 認識到你的影響力比自己想象的更大；人們答應的意愿比你以為的更強。

- 在提出想法前，了解同事關心什么，提出時仔細傾聽他們的擔憂。

- 建立聯盟，并請求支持者在他們的人脈中積極宣傳你的想法。

不要做的事

- 不要將擔憂視為不合理或出于政治目的而不予理會；而是要理解抵制的原因，并共同解決問題。

- 不要依賴電子郵件爭取支持者，也不要假定他們會主動宣傳；明確表達你需要什么，可能的話當面請求。

- 不要自己嚇自己，或者隱晦地表達請求。要表明你已測試過這個想法，獲得了支持，并明確了關注點所在。

關鍵詞：

麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

麗貝卡·奈特是一名記者，撰寫與職場相關的各類文章。她的文章和報道發表在《波士頓環球報》《商業內幕》《紐約時報》、BBC和《基督教科學箴言報》等媒體上。2023年，她入圍牛津大學路透社研究所研究員。在職業生涯早期，她曾在紐約、倫敦和波士頓的《金融時報》擔任編輯和記者長達十年。

周強 | 編校

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