800億安踏，折射中國運動消費的分層時代

【文眼】創新的本質，是對既有結構的重組。當需求被重新劃分，供給端的組織方式也必然隨之改變。安踏的多品牌體系，也正是對這一變化的回應。

作者丨陳文健

圖片丨來自網絡

經歷過去十余年高速擴張之后，中國體育用品行業正逐漸進入一個更為理性的階段。消費增速趨緩、渠道紅利見頂、品牌競爭加劇，使得“增長來自哪里”成為比“增長多少”更關鍵的問題。

在這樣的背景下，安踏體育于2025年交出了一份仍具韌性的成績單：全年收入802億元，同比增長13.3%；經營利潤190.9億元，同比增長15.0%；經營利潤率提升至23.8%；而凈利潤率從2024年的24.0%下降至19.5%。

通常情況下，若企業經營利潤增長良好而凈利潤下滑，問題往往出在非經營層面。比如安踏就在財報中指出，此次凈利潤下滑主要源于2024年計入了一筆，來自亞瑪芬體育的上市及配售約36.7億元的一次性非現金利得。

因此僅從數字本身來看，這是一份在核心業務端展現出扎實韌性，但盈利質量仍需接受時間檢驗的成績單。而當視角從規模轉向質量，一些更值得關注的變化也開始浮現。

增長結構的變化

行業整體增速趨緩的背景下，安踏的增長并不容易。

首先，安踏集團整體毛利率同比微降0.2個百分點至62.0%，看似波動有限，但拆解結構后可以發現，兩大核心品牌均出現了更為明顯的下滑：

安踏主品牌毛利率下降0.9個百分點至53.6%，FILA下降1.4個百分點至66.4%。其中，FILA的下滑與其加大專業產品投入、以及電商渠道占比提升直接相關，而主品牌的回落，則更多反映出成本壓力與價格帶競爭的疊加影響。

更值得注意的是，安踏主品牌的經營利潤率同比下降0.3個百分點，在收入仍保持增長的情況下，利潤率卻未能同步改善，這意味著其業務核心正在受到侵蝕。

與此同時，集團的核心盈利指標也出現回落：代表資本回報率的ROE由27.6%降至21.3%，代表資產利用率的ROA從15.2%下滑至11.5%。疊加凈利潤率的下滑，意味著企業錢生錢的能力有所減弱，擴張投入并帶來相匹配的利潤，盈利質量正面臨階段性壓力。

如果說利潤端的變化仍可被解釋為結構調整的代價，那么庫存端的信號對于運動品牌來說則更具現實意義。

2025年，集團平均庫存周轉天數上升至137天，同比增加14天；上半年更是一度激增22天，存貨規模突破百億。與此同時，存貨撇減由上年的轉回收益轉為計提2.74億元損失。這意味著，庫存壓力已從可控區間進入需要主動消化的階段。

庫存問題往往具有滯后性，其本質是需求與供給節奏錯配的結果。當庫存周轉放慢，利潤空間往往會在后續逐步被侵蝕，并且在當前消費趨于理性的環境下，庫存的管理難度還會進一步上升。

這些壓力，在主品牌的終端表現中已有所體現。公告顯示，2025年第四季度，安踏主品牌零售金額錄得低單位數的同比負增長。這一變化發生在全年增長的背景之下，某種程度上說明，大眾定位的主品牌正在更早地感受到存量競爭的壓力——當消費不再快速擴張，價格帶重疊與產品同質化的問題會更加突出。

FILA的情況則呈現出另一種調整。2025年其收入增長6.9%，較此前雙位數的增長水平明顯換擋。當然，某種程度上這一變化并非簡單的需求下滑，更像是品牌主動進入優化周期：通過收縮低效門店、控制折扣率以及優化產品結構，來換取更穩定的利潤表現。其經營溢利率提升至26.1%，也從側面印證了這一點。

在這樣的背景下，再來看安踏的三大業務板塊，會發現一個更加客觀的結構變化。

安踏主品牌在2025年實現收入347.5億元，同比增長3.7%。一方面，其增長明顯放緩，反映出大眾市場競爭加劇與需求趨穩；但另一方面，主品牌并非停留在防守狀態，而是在進行結構性上探，主動脫離與其他大眾運動品牌價格帶重疊的競爭。

產品層面，近年來安踏在跑步與籃球等核心運動品類持續加大研發投入，例如搭載氮科技中底與碳板結構的跑鞋產品，逐步進入中高端價格區間；在籃球領域，與克萊合作的KT系列，已成為國產籃球鞋中少數具備長期產品線能力的系列之一。這些產品并不再單純依賴價格優勢，而是嘗試在性能與品牌認知上與國際品牌正面競爭。

與此同時，品牌敘事也在發生變化。從長期服務中國國家隊到持續參與奧運周期，安踏不斷強化專業性。這種定位的價值在于，它為產品的價格上探提供了邏輯基礎。正所謂“品牌的本質是為溢價提供理由。”當消費者認可品牌的專業屬性時，價格本身便不再是唯一決策因素。

因此，主品牌的低增速，并不完全意味著競爭力減弱，而更像是增長方式的切換：從依賴需求增長和渠道擴張，轉向尋求產品與品牌的內生驅動。

相比之下，FILA則更接近一個“穩定器”。其收入規模達到284.7億元，盡管同比增長降至6.9%，但利潤率得到了進一步提升。

經歷了高速擴張之后，FILA在過去一年提出了“ONE FILA”戰略，重新錨定高端運動時尚這一核心定位。像是在產品上，品牌從追求快速上新轉向深度經營，將一個經典品類做深、做透，財報中提到的帶動FILA老爹鞋家族全年售出近1000萬雙的全新科技鞋款VETTA，正是這一策略的戰果。

而安踏此前兩條“現金奶牛”品牌增速雙雙放緩，卻仍能實現超過10%的增長，關鍵支撐來自“其他品牌”板塊。

2025年，該板塊收入達到169.96億元，同比增長59.2%，無論從增量還是增速來看，均成為集團最主要的增長來源。同時，其經營利潤亦實現超過50%的增長，顯示出這一板塊不僅在擴張規模，也在形成盈利能力。

由此不難看出，安踏的增長結構正在發生一個關鍵轉變：從過去依賴“安踏主品牌+FILA”的雙輪驅動，逐步過渡到由多個品牌共同支撐的多極結構。

但需要指出的是，這一結構轉變并非單向利好。一方面，多品牌帶來了新的增長空間；另一方面，也顯著提升了組織復雜度與庫存管理難度，并對資本回報率形成階段性壓力。

因此，2025年的安踏，更像是站在一個轉折點上：一邊是仍然穩健的規模增長，另一邊則是正在顯現的效率與結構挑戰。

新引擎的形成與切換

從財報披露的信息進一步來看，“其他品牌”的高增長并非來自單一品牌，而是由多個細分賽道共同推動。

其中，迪桑特與可隆是最具代表性的兩個樣本，它們都處于中國市場尚未完全成熟的高端細分領域。

迪桑特作為安踏集團第三個年收入突破百億的品牌，在滑雪、高爾夫等專業運動領域具備較強積累，而這與過去幾年中國滑雪、高爾夫等高端運動消費的擴張高度相關。

據中國旅游研究院發布的《中國冰雪旅游發展報告（2026）》預測，2025年至2026年冬季我國冰雪旅游休閑人數將達到3.6億人次，其中，以冰雪旅游為主要出游動機的游客人數預計為2.2億人次；《中國高爾夫球運動產業報告》則顯示，國內高爾夫行業呈現“場下核心穩定+室內快速擴張”的結構，室內球館年均增長超20%，大幅降低了參與門檻。

更關鍵的是，這類消費具有明顯的“高客單價”特征。以滑雪為例，國家體育總局發布的《中國戶外運動產業發展報告（2023-2024）》顯示，滑雪的人均年消費達4910元，約為徒步（2110元）的2.3倍，顯著高于大多數傳統戶外運動項目。

因此，在當前的消費語境下，迪桑特3000元左右的客單價，以及偏克制的產品設計，提供了一種“體面的身份符號”，既區別于奢侈品牌的浮夸，又具備極強的專業背書。這種定位在“體制內中產”及城市白領中形成了高度共鳴。

而盡管迪桑特在門店層面保持相對克制的擴張策略——截至2025年底，中國境內單品牌店鋪共計256家，較2024年末凈增30家——但憑借高客單價與高店效，仍實現了規模與效率的同步提升。這種店效驅動的增長模式，與傳統服飾行業依賴門店擴張的路徑形成鮮明對比。

類似的邏輯同樣體現在集團內部增速最快的品牌可隆上。過去三年，中國戶外市場呈現出明顯的結構性增長，尤其是露營、徒步等輕戶外場景快速普及。數據顯示，截至2025年4月，我國戶外運動參與人數已超過4億人。在這一趨勢下，消費者對戶外產品的需求，逐漸從功能性延伸至生活方式表達。

可隆的定位恰好處于這一轉變的交匯點：一方面強調戶外功能性，另一方面在設計與品牌表達上更貼近城市生活。這使其既能承接專業需求，又能覆蓋日常穿著場景。相比傳統戶外品牌，其受眾邊界更為寬泛，這也是其在安踏體系內能夠快速放量的重要原因。

從迪桑特與可隆的案例可以看到，增長首先來自結構，而非努力。所謂“新增長引擎”，并非簡單意義上的新品類，而是建立在兩個前提之上：一是賽道本身仍在擴張，二是品牌在該賽道具備清晰定位。

然而，并非所有新品牌都能復制這一邏輯。

MAIA ACTIVE便是一個相對典型的對照案例。該品牌定位女性瑜伽與運動生活方式，安踏收購后曾被寄予一定增長預期，但從目前披露的信息來看，其仍處于培育階段，對集團整體貢獻有限。

這一結果背后，既有賽道因素，也有品牌自身問題。MAIA創始之初的品牌核心是“接納自我”和“專為亞洲女性設計”。但在并入安踏集團后，其品牌形象被部分核心用戶質疑變得“女團化”，與瑜伽運動的精神核心產生了一定的價值觀沖突。

此外，產品質量方面的負面反饋（如面料起球、縫線脫落）以及線上線下渠道的供貨差異，也在一定程度上損害了品牌口碑。

更為嚴峻的是外部環境，無論是牢牢占據著賽道第一心智的lululemon，還是Vuori、Alo Yoga等國際新勢力的入場，都放大了MAIA在夾縫中尋求增長的難度。

而與上述品牌主要瞄準國內市場的邏輯不同，狼爪、彪馬則更多體現出安踏在國際化路徑上的布局邏輯。

2025年，安踏完成對狼爪的收購。從財務貢獻來看，該品牌目前仍處整合期，對收入與利潤的直接拉動有限。但從戰略角度看，其意義并不在于短期業績，而在于補足安踏在全球戶外市場中的品牌拼圖。

與此前收購亞瑪芬旗下諸多品牌略微不同，狼爪的特點在于其歐洲基因與大眾戶外定位。這使其既可以作為安踏進入歐洲市場的抓手，也能夠在中國市場承接中端戶外需求。

從更宏觀的視角來看，安踏的國際化路徑正在發生微妙變化。此前引入FILA、迪桑特等品牌切入中國市場，本質上是一種“品牌代理+本土運營”的模式；而隨著亞瑪芬體育旗下品牌，以及狼爪、彪馬等品牌的加入，安踏開始進入全球品牌組合運營的階段，即不僅在中國市場運營品牌，同時參與全球市場的資源配置與品牌重塑。

財報中提到的“全球化全面落地”，正是這一轉型的具體體現：在東南亞，多品牌在新加坡及多地市場拓展橋頭堡地位，海外單品牌店已超460家；在南亞，與國際零售商Brandman Retail達成合作，在印度開設分銷及實體門店。

與此同時，安踏主品牌正以“東南亞千店計劃”為支點，向中東及非洲市場延伸，覆蓋阿聯酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及、肯尼亞等國。在北美及歐洲，則通過與Foot Locker、DSG、JD Sports等主流渠道及亞馬遜平臺合作，加速渠道滲透，并于美國洛杉磯比弗利山莊開設了北美首家旗艦店，進入全球頂級品牌商圈。

這種轉變意味著，國際化不再只是“把產品賣出去”，而是借助多品牌的合力在全球范圍內配置品牌與資源。其難度與不確定性顯然更高，也決定了這一戰略的影響短期內難以直接反映在財務報表中。

綜合來看，安踏當前的新增長引擎呈現出明顯分化：一部分品牌（如迪桑特、可隆）依托明確賽道與清晰定位，實現了快速放量；另一部分品牌（如MAIA）仍處于驗證階段；而以狼爪、彪馬為代表的國際品牌，則更多承擔戰略布局功能。

這種分化本身并非問題。相反，它反映出一個更為成熟的多品牌體系所應具備的狀態——不同品牌處于不同發展階段，共同構成一個具備層次與彈性的增長結構。

多品牌與多業態，一場正在發生的行業重構

如果將安踏2025年的變化抽離出公司本身，會發現其背后對應的，并不是個體策略的調整，而是一種更廣泛的行業演進路徑。

過去很長一段時間，中國運動服飾市場的增長，主要建立在兩個基礎之上：一是大眾消費的快速擴張，二是渠道規模的持續鋪開。在這一階段，“做大一個品牌”，往往就足以支撐企業的整體增長。

但當市場逐漸成熟，這一邏輯正逐漸失效。取而代之的，是更加細分的需求結構。

從消費端看，運動消費正在被拆分為多個彼此獨立的場景：跑步、籃球、戶外、滑雪、瑜伽、高爾夫、網球……這些場景之間不僅在功能需求上存在差異，在價格帶、審美偏好乃至消費動機上也逐漸分化。

創新的本質，是對既有結構的重組。當需求被重新劃分，供給端的組織方式也必然隨之改變。安踏的多品牌體系，也正是對這一變化的回應。

在其當前的品牌矩陣中，安踏主品牌覆蓋大眾專業運動，FILA承接運動時尚人群，迪桑特與可隆切入高端專業與戶外賽道，而狼爪、彪馬則補充全球市場的品牌層級。不同品牌之間并非簡單疊加，而是分別對應不同的消費場景與價格區間。

這一結構，使得安踏能夠在同一時間內覆蓋多個增長來源，而不再依賴單一品牌的擴張。更重要的是，這種多品牌策略，正在與渠道形態的變化形成聯動。

截至2025年，安踏集團門店數量約13000家。與過去以標準化門店為主的擴張模式不同，安踏正通過多業態組合重構線下網絡：

主品牌在維持高密度覆蓋的同時，引入燈塔店、超級安踏、安踏競技場等新型門店，通過更高規格且差異化的空間設計與陳列邏輯，承擔品牌展示與產品分層的功能；FILA則通過主題化門店與IP合作（如兒童樂園型門店）延伸消費場景，將零售空間轉化為體驗與內容載體。

而在高端與專業賽道中，迪桑特與可隆的門店進一步向核心城市的核心商圈集中，甚至成為城市核心地標的代表性奇觀，比如迪桑特在北京SKP開出的旗艦店便是如此，這種“占核心、樹標桿”的渠道布局，更容易強化品牌的高端認知。

品牌的店鋪形態也更趨向場景化體驗空間。例如圍繞滑雪、戶外及高爾夫等細分運動構建產品陳列與生活方式表達，通過旗艦店與高規格門店強化品牌專業屬性與客單價承載能力。

這種從單一門店模型向多業態組合的轉變，本質上并非零售形式的簡單創新，而是對消費結構變化的回應。

大眾消費仍然依賴品牌響應的及時性與市場的覆蓋度，但在高端與細分領域，消費者的決策邏輯已從單一的購買產品轉向場景化的體驗、品牌理念認同等更復合的消費鏈路。門店因此不再只是銷售終端，而逐步演變為品牌表達、用戶運營與生活方式輸出的綜合載體。

類似的變化，也在其他運動品牌中逐漸出現。無論是HOKA、On等新銳品牌在國內在強化旗艦店與體驗店布局，還是李寧、361°等國產品牌近年來推動門店分級與形象升級，本質上都指向同一方向：線下渠道將更加注重單店效率與品牌表達能力。

與此同時，線上渠道的角色也在發生變化。安踏2025年電商收入占比已提升至35.8%，但電商不再只是“賣貨渠道”，而逐漸成為連接消費者與品牌的基礎設施。

直播電商、即時零售等新模式，也使得線上具備更強的轉化能力，在此基礎上，線下除了賣貨，體驗與展示功能的定位也愈發清晰，線上線下之間的協同也愈發重要。

從這個角度看，渠道的變化與品牌結構的變化，實際上是同一枚硬幣的兩面：一方面，多品牌體系需要不同的渠道形態來承接；另一方面，渠道的分化與細化又反過來強化了品牌之間的定位差異。

在這種相互作用下，行業的競爭邏輯也隨之發生轉移。

過去，競爭更多集中在價格、規模與渠道覆蓋；而現在，競爭正在向更復雜的維度延伸——包括產品力、品牌敘事、場景覆蓋能力，以及組織效率。簡單而言，不再是誰“賣得更多”，而是誰“更準確地賣給誰”。

安踏的實踐提供了一個相對清晰的樣本：通過多品牌覆蓋不同需求，通過多業態匹配不同場景，再通過統一的供應鏈與中后臺能力實現效率支撐。在這一體系中，增長不再依賴單一變量，而是來自多個變量之間的協同。

這也意味著，未來的增長將更加注重內外部的結構性趨勢。而對于許多想要效仿安踏的運動品牌而言，關鍵不只是收購多少品牌、進入多少賽道，而是在每一個細分領域中，是否能夠建立起足夠清晰的定位與持續運營的能力。