運動的人越來越多，買Nike的人越來越少

2026年4月12日，周日，武漢國際博覽中心，上千名參賽者整齊地站在HYROX起跑區。

HYROX是近年來席卷全球的新興健身跑運動，8公里跑步與8個功能性力量訓練交替進行。2011年，這項運動誕生于德國，如今已在全球50多個國家落地，短短幾年間，參賽者規模從數千人增長至超過50萬人。

賽道上掃過去，是一場無聲的“裝備博覽會”。隨處可見昂跑On鏤空大底的Cloud系列、HOKA厚實的最大緩震，以及NOBULL、新百倫New Balance……甚至薩洛蒙Salomon的越野鞋。唯獨那個30年來統治全球運動場的標志——耐克大“對勾”Swoosh，零星散落，不睜大眼睛很難找到。

無獨有偶，在剛剛結束的倫敦馬拉松賽事上，兩位創造歷史、首次將馬拉松跑入兩小時的運動員腳上，也沒有耐克的身影，有聲音直呼：耐克錯過了太多。

這不是偶然的錯覺，而是全球體育用品行業，正在經歷一場大洗牌。

照理說，運動人口的擴張，帶來的應該是運動品牌銷量的增長，巨頭越來越大。但現實卻并沒有按照大家推理的邏輯發展。

2025年美國體育與健身行業協會（SFIA）發布的報告顯示，截至2024年底，美國運動參與人口達到2.47億，參與率突破了總人口的80%，創下了歷史新高。

在那些被認為太小眾、太專業、太難規模化的運動品類中，新增人口增速尤為驚人：匹克球三年累計增長達到了311%；網球全球參與人口超過1.06億，五年內增長25.6%（國際網球聯合會2024年全球報告）；高爾夫全球參與達1.08億；越野跑、攀巖、瑜伽、CrossFit、斯巴達、HYROX運動人口都在迅速增長。

運動人口在增長，但這些增長并沒有流向耐克Nike、阿迪達斯Adidas這樣的巨頭。

麥肯錫與BoF聯合發布的《時尚狀態2025》報告給出了這樣一組數據：2020年至2024年，以昂跑、HOKA、Alo Yoga為代表的“挑戰者”品牌，年均營收增速達到18%，比耐克、阿迪達斯等傳統巨頭高出整整14個百分點。與此同時，這些“挑戰者”品牌的利潤率提升了4個百分點，傳統巨頭的利潤率則下降了2.4個百分點。

這背后有一個新的結論：新興運動的爆發，并不是在消耗存量市場人群購買力，而是發展出了全新的品類版圖，并且積極培育出了增量運動人群。

每一個品類都在培育自己專屬的品牌人口和生態：匹克球催生了專屬球拍品牌Franklin Sports、海德HEAD的專項產品線；越野跑扶持了薩洛蒙、HOKA、凱樂石等品牌的崛起；瑜伽養活了Alo Yoga、Vuori；HYROX與CrossFit則推動了Nobull、Gymshark等品牌異軍突起。

每一種新運動，都意味著一個新的品牌機會。而這些機會，對于巨頭來說體量太小，看不上；但積累起來，卻悄悄從根部動搖了巨頭的根基。

運動需求的碎片化，是巨頭品牌結構性噩夢的開始。

有意思的是，有一家公司似乎在這個趨勢變得顯而易見之前，就已經有了預判。

2019年4月，中國運動品牌安踏集團聯合方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財團，以46億歐元完成了對芬蘭體育集團亞瑪芬的收購。這家公司旗下擁有始祖鳥ARC'TERYX、薩洛蒙、Wilson威爾遜等一批高度垂直、深耕細分領域的專業品牌。安踏沒有選擇并購一個“大”品牌，而是買了一組“深”品牌。

這個邏輯在當時看來有些奇怪。而在今天回看，卻像是對行業未來的一次精準“押注”。

在體育運動用品市場，幾乎所有曾經意氣風發的挑戰者，最終都走上了一條殊途同歸的道路：從小眾先鋒走向大而全、走向平庸。

耐克的故事，是這個詛咒最知名的版本。

2026年3月31日，耐克發布了2026財年第三季度財報：營收113億美元，與上年同期持平，但在剔除匯率影響后實際下滑3%。凈利潤5.2億美元，同比下滑35%。毛利率收縮至40.2%，關鍵市場大中華區營收同比下降10%（剔除匯率）。更讓市場警覺的是耐克自身管理層的預警：下一財季，中國市場預計將下滑20%，全年銷售將延續低單位數跌幅。財報發布后，耐克盤后股價應聲下跌超過8%。

這已經是耐克連續多個季度處于下行通道。困境的產生，不在于某款具體產品的失敗，而是整個商業模式與市場的錯配。

2019年前后，耐克開始大規模推進DTC戰略（注：Direct-To-Consumer，直營電商優先），一邊大幅削減對全球范圍內第三方零售商的供貨，一邊將流量集中到自營渠道。這個戰略的出發點，是為了奪回產品定價權、壓縮中間商利潤。但同時耐克低估了一件事：專業運動者買鞋，不是僅僅依靠App算法推薦，還有更堅實的基底——跑步門店店員的口碑、賽場上的真實反饋、跑團里朋友的推薦。

當耐克撤出專業第三方渠道的同時，HOKA和昂跑正在用完全相反的邏輯深耕這些渠道。一家專業跑步門店，可能只擺著五六款產品，但每一雙都經過店員詳細講解：昂跑的CloudTec Phase減震系統、HOKA的最大緩震設計……這種深度的產品理解力，是算法很難復制的。

與此同時，耐克的SKU數量在過去十年里急劇膨脹。為了覆蓋所有人群：跑步、籃球、足球、綜合訓練、網球、游泳、戶外、生活方式……它生產了數以百萬計的SKU，但這種“什么都有”的研發邏輯，最終導致“什么都不突出”。

當一個跑者走進Nike門店，面對幾十款跑鞋，他反而難以找到一雙專門為自己的跑法、步頻、腳型設計的鞋。而昂跑只做跑步，HOKA只做最大緩震，薩洛蒙深耕越野。專注垂直，在這個時代反而成了優勢。

但如果說耐克的故事太宏大、太遙遠，lululemon的故事就發生在離我們更近的地方。

2026年4月13日，美國得克薩斯州總檢察長宣布對lululemon發布民事調查令，調查其運動服裝是否含有PFAS。這是一種被稱為“永久性化學物”的全氟及多氟烷基物質，這類物質因難以在自然環境中降解而得名，長期暴露與甲狀腺疾病、免疫系統抑制以及腎癌、睪丸癌等健康風險密切相關。

消息一出迅速登上微博熱搜，評論區里一片“立馬退掉”。一個把“健康生活方式”當作核心敘事的品牌，此刻正在被健康問題本身所反噬。

反觀lululemon的崛起，是教科書級別的“小眾突圍”樣本。

從加拿大溫哥華的瑜伽館開始，創始人Chip Wilson從“沒有女性專屬瑜伽褲”這樣一句小需求里，硬生生挖出了一個巨大的市場空間。經過近30年的發展，lululemon代表的早就不止一條瑜伽褲，更是一種身份的象征：那些背著鉑金包，穿著瑜伽褲，善待自己的中產女性。

這套品牌敘事幫助lululemon一路向上，從一個加拿大小眾品牌，成為近十年來最具影響力的運動品牌之一。然后，它開始向更大的目標進發。男裝、鞋類、跑步、高爾夫、網球、游泳、戶外……品類一個接一個地擴張，但lululemon最初始的用戶群體，卻漸漸對其失去了興趣。

lululemon的品牌資產，曾經是一種高度專屬的情感認同。當它開始試圖討好所有人，這份認同感也隨之稀釋。

Alo Yoga在這個時候出現了。同樣專注女性、專注瑜伽、專注社群，并且把目標人群精準鎖定在比lululemon更年輕的一代：平均年齡28歲的加州白人女孩。2021至2024年，Alo營收增速276%，同期lululemon只有14%。Alo蠶食的不只是市場份額，還有lululemon曾經最忠實的信徒。

lululemon的困境，不是因為它做得不好，而是因為它變得太像自己曾經想要打敗的那個人。

4月22日，就在PFAS風波尚未平息之際，lululemon宣布在Nike工作26年的高管Heidi O'Neill將于9月就任CEO一職。消息一出，股價盤后再跌12%，創2020年以來新低。

諷刺的是：O'Neill在耐克任職期間，深度參與了那場被反復批評的DTC激進轉型戰略，而這些挑戰與lululemon當下面臨的問題高度相似。一家正在努力尋找身份認同的品牌，選擇從一個因“大而全”陷入困境的公司引進掌舵人。O'Neill能否帶來真正的品牌重建，還是要等到她9月正式上任之后才能得到回答。

這條“大而全”的路徑幾乎是一個通用的詛咒。不止Nike和lululemon，安德瑪Under Armour同樣走過。從小眾先鋒起家，用專業性贏得信任，再用規模化稀釋這份信任。在SKU爆炸之后，品牌要面臨隨之而來的庫存壓力、營銷分散、供應鏈復雜度上升等種種問題。而那批最初愛你的人，卻悄悄離開了。

在運動品牌前赴后繼地走上“詛咒之路”的時候，有一個問題變得越來越迫切：下一個統治全球運動市場的品牌，會是什么形態？

答案，很可能不是一個新的“全能巨頭”。

因為運動類型越來越細分，是不可逆的結構性趨勢。

隨著消費社會的愈加成熟，運動越來越多地成為身份認同和社群歸屬的載體。“我跑越野跑”不只是一種運動習慣，而是一種生活態度的彰顯；“我練瑜伽”不只是一種健身方式，而是一種價值觀的展示。當運動成為身份的一部分，品牌也隨之成為身份的一部分。

這種身份認同，天然地抗拒“大而全”的品牌邏輯。對于一個嚴肅的越野跑者來說，穿一雙“萬金油”的耐克跑鞋，和穿一雙HOKA專門為山地越野而設計的跑鞋，是完全不同的身份信號。前者意味著玩玩就行，后者意味著認真較勁。在如今的運動圈子里，“穿普貨”有時候會被解讀為一種不夠投入的信號，這種刻板印象一旦形成，很難被廣告扭轉。

如今，每個品牌都不缺乏精美的營銷素材，而真實的線下社群反饋反而變得愈發稀缺。Alo Yoga的瑜伽社群、昂跑的城市跑團、HOKA的越野社區……這些信任，是用時間和人與人連接沉淀出來的，不是靠營銷預算堆出來的。

那么，巨頭會消亡嗎？

不會，但巨頭們的角色會發生根本性的轉變。耐克和阿迪達斯的未來，更像是“體育用品界的可口可樂”。它們不會消失，但它們的位置會從“每個運動場景的最優解”，退縮到“最大公約數的消費品”。

奧運會的大屏幕上、高中操場的課間、健身房的舞蹈教室還是它們的主場。但在越野跑的賽道上、攀巖館的高墻上、瑜伽工作室的走廊……他們的聲音或許會越來越微弱。

這時候，安踏的實驗變得格外值得我們重新審視。

如果未來全球的體育運動市場，將誕生多個“占山為王”的垂直品牌，那一定有人會問：有沒有一種商業模式，可以在不破壞每個品牌獨立人格的前提下，同時擁有很多個這樣的品牌？

安踏正在做的，就是這個實驗。

2019年，安踏集團以46億歐元收購亞瑪芬時，外界產生了疑惑：一家中國賣大眾運動鞋的公司，為什么要花這么大代價去買一堆歐洲小眾戶外品牌？

如果你理解了安踏創始人丁世忠的核心判斷，這筆收購就不再費解。丁世忠斷言：中國的消費升級，會沿著歐美市場走過的路徑演進。

專業運動領域，最終的壁壘不在于技術，而在于品牌所承載的“專業主義”：始祖鳥代表的是技術戶外美學、薩洛蒙代表越野精神、Wilson代表網球傳統，都是用幾十年時間積累起來的品牌資產，時間的復利很難在短期內形成。收購，是獲得這種品牌資產最快的方式。

安踏模式，被稱為體育界的“LVMH模式”：母公司退居幕后，負責資本配置、供應鏈整合和渠道資源調度；各個子品牌保持獨立運營，有各自獨立的設計團隊、營銷團隊和產品哲學，深耕各自的細分市場和消費者社群。

以安踏收購的第一個意大利品牌斐樂FILA在中國的運營為例，安踏并沒有把它做成“安踏旗下的FILA”，而是讓它盡可能保持獨立，專注自己的定位和形象，與安踏主品牌保持安全距離。

數據說明了一切。2025財年，亞瑪芬營收66億美元，同比增長26.7%，凈利潤4.4億美元，同比暴增461.7%。其中始祖鳥和薩洛蒙是最核心的增長來源，兩個品牌在全球高端戶外市場持續“創造白空間”，既沒有被對手擠壓，也沒有因為被貼上“中國身份”而失去原有客群的信任。

而對于安踏來說，這類運作模式也能帶來可觀的利潤率，在2025年上半年，迪桑特、可隆等垂直細分品牌營收增速高達61.1%，是安踏集團中增速最快的板塊，運營利潤率也最高，達到了33.2%。

越是專業的品牌，越是利潤豐厚。這個規律安踏已經驗證過了。丁世忠精準概括了這個戰略的本質：我們不是要做一個1000億美金的品牌，我們要做100個10億美金的品牌。

但安踏的實驗，也有懸而未決的難題。始祖鳥的核心消費者——那些為了一件沖鋒衣愿意花500美元的北美戶外愛好者，他們對現在走高端奢侈運動風的始祖鳥還有多認同？這道題的答案，如今并不確定。

此外，當集團旗下最賺錢、最有話題度的品牌成了始祖鳥和FILA而非安踏主品牌時，“安踏”這個名字反而在集團的品牌矩陣里變得越來越模糊。

在如今，全球化是最大的未知數。安踏在中國市場的成功，能否在歐美市場復制？被安踏“拯救”的品牌們的成功，到底有多少是安踏的功勞，又有多少只是品牌自身歷史積累帶來的慣性？這是安踏的全球之路更進一步之前，必須回答的問題。

耐克花了50年，把“Just Do It”變成了全球最有價值的品牌資產之一。這句slogan，曾經激勵了一代又一代年輕人的運動夢想。

但當大家的運動方式變得越來越專屬——他練的是HYROX不是擼鐵，她跑的是越野不是城市馬拉松，他打的是匹克球不是網球，她練的是陰瑜伽不是熱瑜伽。一句雨露均沾的“Just Do It”，則顯得過于敷衍，畢竟每一個“Do It”，都需要一個專門懂它的品牌。

這個時代的運動消費者，不想成為某個宏大敘事的一部分，他們想被看見，被理解，被一個真正在乎他們那種運動方式的品牌深度服務，他們更在意自己的主體性。

安踏押注的，是一種新的可能：你不需要做一個打敗耐克的品牌，你只需要同時擁有100個在各自領域無可替代的品牌。

這場實驗的結果，或許在未來十年就會見分曉。但有一件事，現在已經清晰可見：那個用一個Swoosh統治所有運動場景的時代，正在以一種安靜而不可逆的方式漸漸走遠。