理想汽車的“新10年”：創(chuàng)業(yè)精神是根基，經(jīng)營模式是關鍵

重建組織，堅守創(chuàng)業(yè)精神；重構經(jīng)營，擁抱效率時代；重置邊界，進入具身智能時代。

理想汽車不行了？穿越 Q3財報數(shù)據(jù)背后的假象與真相

質疑聲源于2025年11月26日，理想汽車發(fā)布的2025年第三季度財報。財報數(shù)據(jù)顯示：第三季度，理想汽車營收274億元，同比減少36.2%，環(huán)比減少9.5%；毛利潤45億元，同比下降51.6%，環(huán)比下降26.3%；凈利潤方面，凈虧損 6.24億元，而2024年同期盈利28億元。這一季度成為理想汽車突破千億元營收后的首個虧損季。

營收、毛利潤、凈利潤三大財務指標均有下跌。在產(chǎn)品交付層面，理想汽車第三季度產(chǎn)品交付為93211輛，同比下降39%，季度未達10萬輛（上一次季度交付量突破10萬輛，是在2024年第二季度）；理想汽車官方預測，第四季度交付量約在10萬—11萬輛之間，距離2025年初設定的70萬輛目標差距甚遠。

無論跟自己過去比還是跟同行比，理想汽車都可能“有麻煩”了

不僅是財務指標報警，產(chǎn)品交付量也出現(xiàn)下滑，看來市場的擔心和質疑不無道理。如果再來對比同為造車新勢力陣營的小鵬、蔚來、零跑、小米與華為（鴻蒙智行）的同期數(shù)據(jù)，則這種擔憂會更強烈。

先來看小鵬汽車。從小鵬汽車發(fā)布的第三季度財報看增長強勁：總營收達到203.8億元，同比增長超100%，同時毛利率首次突破20%，凈虧損大幅收窄至3.8億元，交付量創(chuàng)歷史新高，高達116007輛（是首次單季突破10萬輛），現(xiàn)金儲備增至483.3億元，預計第四季度交付量約為12.5萬—13.2萬輛，營收在215億—230億元之間。

再來看蔚來汽車。蔚來汽車第三季度財報顯示：得益于蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌同時發(fā)力，其第三季度營收達217.9億元，同比增長16.7%，創(chuàng)歷史新高；交付量為87071輛，同比增長 40.8%；凈虧損為34.8億元，同比大幅收窄31.2%；現(xiàn)金儲備攀升至367億元，環(huán)比增長近百億元；整車毛利率達到14.7%，創(chuàng)3年來新高。預計第四季度交付約為12萬—12.5萬輛，營收在 327.6 億—340.4億元之間。

看了“理小蔚”三家的數(shù)據(jù)，我們再來看看零跑、小米和華為（鴻蒙智行）的銷量情況：

零跑汽車的數(shù)據(jù)最亮眼，第三季度交付17.39萬輛，同比增長100%；營收達194.5億元，同比增長97.3%；凈利潤為 1.5億元，實現(xiàn)連續(xù)季度盈利，現(xiàn)金流達到339.2億元，提前一個季度完成全年銷量目標（50萬輛），并計劃2026年沖擊百萬輛銷量。

小米汽車的情況如何？眾所周知，2025年的小米汽車始終處于輿論的中心，經(jīng)受了包括 SU7高速追尾等相關事件的影響，對品牌有一定沖擊。不過，從第三季度財報數(shù)據(jù)看，小米汽車單季交付量 10.88萬輛，創(chuàng)季度新高（前三季度累計超26萬輛），并首次實現(xiàn)季度盈利（經(jīng)營收益7億元），汽車業(yè)務營收也高達290億元，同比增長199%。對于2024年3月28日首款車才上市的小米汽車而言，取得這一成績并不容易。

另一個主角，則是目前“合縱連橫”的華為。盡管華為官方多次重申“不造車”，但汽車圈到處都是“鴻蒙智行”的話題。雖然沒有一個涵蓋所有鴻蒙智行相關品牌的第三季度銷量統(tǒng)計，但從“五界”（包括問界、智界、享界、尊界、尚界）2025年1—11月的銷量數(shù)據(jù)看，鴻蒙智行總銷量為49.4萬輛，并于11月實現(xiàn)累計百萬輛銷量（自首款問界產(chǎn)品問世，總用時43個月），華為正在成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的重要力量。

可見，無論是跟自己過去比，還是跟造車新勢力等同行比，理想汽車都可能“有麻煩”了。

從“做什么”與“沒做什么”角度，看理想汽車第三季度財報背后的真相

然而，如果只盯著某個時點數(shù)據(jù)，不去看階段與周期的數(shù)據(jù)對比，極容易把我們帶偏；如果只看數(shù)據(jù)表現(xiàn)，不去看數(shù)據(jù)背后的戰(zhàn)略意圖與關鍵行動，就會讓我們失之偏頗。穿越財報數(shù)據(jù)本身，我們需要回到行為與動作，從“做什么”與“沒做什么”角度，客觀看待理想汽車第三季度財報背后的真相：

第一，虧損來自哪里？顯然，如果單就第三季度銷量下滑，并不至于虧損。目前可以看到的真相之一是理想汽車之前召回超1.1萬輛2024年款 MEGA，此次召回事件或導致其第三季度損失約11億元。這就構成了第三季度理想汽車出現(xiàn)虧損的大頭。當然，換個角度看，對汽車廠商而言，召回并不是新鮮事，為“召回”交學費，這很正常。

第二，理想汽車第三季度做了什么？在第三季度財報電話會上，理想汽車董事長兼 CEO李想與總裁馬東輝重點提到了純電產(chǎn)品產(chǎn)能爬坡、供應鏈升級、補能與充電網(wǎng)絡建設、具身智能技術研發(fā)、自研 M100芯片落地、增程產(chǎn)品面臨新的周期挑戰(zhàn)等等。此外，理想汽車第三季度研發(fā)費用超過30億元，預計全年研發(fā)費用總額達到120億元。其中，在人工智能領域的投入將超過60億元，涵蓋芯片、基座模型、底層操作系統(tǒng)及核心控制器等全鏈路自研。一邊是產(chǎn)品切換（增程到純電），一邊是戰(zhàn)略切換（從新能源汽車到具身智能機器人），這種“邊加速、邊換道、邊調方向”的做法，一定會讓企業(yè)付出很多切換成本。然而，從另一個角度講，這也可以理解成“為未來投資”。

第三，除了下滑與虧損，還有哪些亮點？首先，截至第三季度，以i8和 i6為代表的兩款純電 SUV累計訂單已突破10萬輛，在一定程度上回擊了市場此前有關“理想汽車增程產(chǎn)品做得好，但做純電產(chǎn)品未必會好”的觀點，能從單一增程賽道向“增程+純電”雙賽道切換，這本身并不容易。其次，理想汽車在技術領域的研發(fā)投入，正在轉化為具體的用戶體驗。比如，理想汽車 i8和 i6等車型均能實現(xiàn)充電10分鐘續(xù)航500公里的補能速度；配合全棧自研的TMS2.0熱管理系統(tǒng)，理想汽車打造的800V純電高壓平臺峰值充電電壓超過850V，實現(xiàn)了更低的功率損耗與極致效率。這些都在用戶體驗上被量化、被感知、被認可；第三季度量產(chǎn)上車的理想汽車 VLA（視覺—語言—行動）司機大模型10月的使用率達91%，在用戶滲透率層面處于行業(yè)領先水平。

第四，一個很重要的事實是：理想汽車“有錢”。截至2025年第三季度末，理想汽車現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物儲備為989億元。這個現(xiàn)金流水平，絕對讓同為造車新勢力的小鵬、蔚來、零跑等羨慕。“手里有錢，心里不慌”，這不僅能給團隊、客戶和股東帶來安全感，還能讓企業(yè)在關鍵時刻擁有“做”和“不做”的選擇權。某種意義上講，如果現(xiàn)金流出問題，企業(yè)根本就沒資格談戰(zhàn)略選擇。2025年，大家都認為車企超級卷，可如果2026年車企更卷，甚至會是“兩極分化加速”的一年，那么“有錢”就變得更為重要。

第五，理想汽車所面臨的最大問題是什么？對此，李想在財報電話上也作了深刻的“自我批評”。他說：“過去3年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學習職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但是我們卻變成了越來越差的自己。而英偉達和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”他給出的解決方案是：從2025年第四季度開始，我們堅定地回到創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，以此來面對新時代、新技術的挑戰(zhàn)。

毫無疑問，理想汽車走過了最初的10年，當下已經(jīng)進入戰(zhàn)略發(fā)展的新階段，過去的做法（尤其是經(jīng)營模式）需要跟隨公司戰(zhàn)略發(fā)展情況進行改變。然而，理想汽車所面臨的問題，真的是“遠離創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式”所造成的嗎？理想汽車在過去幾年真的是“職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營體系”嗎？理想汽車管理團隊當年“學習華為好榜樣”與今天的“重回創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式”到底是何關系？如果不能回答這些問題，就很難厘清面向“新10年”的增長路徑。

請系好安全帶，接下來關于理想汽車“新10年”的展望，我們要加速了。

理想汽車“新10年”：創(chuàng)業(yè)精神是根基，經(jīng)營模式是關鍵

為什么李想要回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式？

在第三季度電話財報會上，李想提到的關鍵一點是：“過去3年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學習職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化，但是我們卻變成了越來越差的自己。”這句話的大意是“逼著自己適應的職業(yè)經(jīng)理人管理體系，反而讓理想變差了”。他并沒有說“職業(yè)經(jīng)理人管理體系”不好，而是在說“當前的理想汽車不太適合職業(yè)經(jīng)理人管理體系”，反而更適合“創(chuàng)業(yè)公司管理體系”。

創(chuàng)始人模式還是職業(yè)經(jīng)理人模式？要根據(jù)自身情況進行選擇

在李想看來，職業(yè)經(jīng)理人模式適合行業(yè)和技術周期相對穩(wěn)定、行業(yè)地位領先且穩(wěn)固的企業(yè)，但創(chuàng)業(yè)公司所面臨的條件恰恰與之相反。

不只是李想。過去這幾年，包括特斯拉馬斯克、亞馬遜貝索斯、英偉達黃仁勛、Meta扎克伯格、谷歌拉里·佩奇、阿里巴巴馬云、字節(jié)跳動張一鳴、京東劉強東、海爾張瑞敏等一眾企業(yè)家，也都在不同場合強調過公司要“回歸創(chuàng)業(yè)精神”。事實上，創(chuàng)業(yè)精神的本質是“躬身入局”，是“Al in（押注）心態(tài)”，是“當事人視角”而非“旁觀者視角”。

在這方面，不得不提到這兩年硅谷熱議的“創(chuàng)始人模式”。這是 YC聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆結合Airbnb（愛彼迎）聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基的一場演講所進行的總結。在格雷厄姆看來，企業(yè)界長期流行的觀念是：當公司擴大規(guī)模時，要從創(chuàng)始人模式轉向職業(yè)經(jīng)理人模式，只有這樣才能做強做大。然而，格雷厄姆認為，從硅谷科技巨頭們的實踐看，職業(yè)經(jīng)理人模式遠不如創(chuàng)始人模式，因為創(chuàng)始人可以做職業(yè)經(jīng)理人做不到的事情。比如：創(chuàng)始人模式需要管理者參與到公司業(yè)務的各個細節(jié)；創(chuàng)始人模式打破了 CEO只通過直屬下屬與公司互動的形式，“跳級”會議成為常態(tài)而非偶然；創(chuàng)始人模式也必須進行一定程度的放權；等等。

在職業(yè)經(jīng)理人模式層面，格雷厄姆語重心長地說：“雇用優(yōu)秀的人，并給他們空間去完成工作，這樣描述聽起來很棒，對吧？然而，實際上，根據(jù)創(chuàng)始人們的報告，這往往意味著，雇用職業(yè)騙子，讓他們把公司搞垮。”看來，格雷厄姆眼中的職業(yè)經(jīng)理人模式簡直就是罪大惡極，或許他曾被職業(yè)經(jīng)理人模式傷害過。不過，從就事論事的角度看，《福布斯》近年發(fā)布的世界500強企業(yè)，九成以上都是職業(yè)經(jīng)理人模式；即便是在硅谷科技圈，蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭也早就進入職業(yè)經(jīng)理人模式；即便是如馬斯克、黃仁勛這樣極力推崇創(chuàng)始人模式的老板，他們分布在全球的分子公司大多也是以職業(yè)經(jīng)理人模式管理的。以馬斯克為例，他旗下的產(chǎn)業(yè)眾多，怎么可能凡事都親力親為作決策呢？

所以，與其說創(chuàng)始人模式與職業(yè)經(jīng)理人模式孰好孰差，不如換個說法：不同產(chǎn)業(yè)和賽道的公司，在業(yè)務發(fā)展的不同階段，需要根據(jù)自身情況進行選擇。比如，創(chuàng)業(yè)公司的管理模式強調創(chuàng)新、敏捷與迭代速度，而職業(yè)經(jīng)理人模式則強調穩(wěn)定、可控與規(guī)范。其實，對一家優(yōu)秀公司而言，無論選擇哪個，管理層都需要時刻保持“創(chuàng)業(yè)精神”與公司經(jīng)營模式的標準化、規(guī)范化與流程化，這是每家公司都繞不開的坎。

理想汽車“新10年”的4個特點

在財報電話會上，李想選擇推動理想汽車回歸創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的理由包括：“英偉達和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？”在他看來，創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的4個特點，恰恰是理想汽車邁向“新10年”最需要的：

1.深度對話，而不是多層匯報；

2.聚焦用戶價值，而不是交付任務；

3.提升效率，而不是爭奪資源；

4.解決關鍵問題，而不是制造信息不對稱。

與之相對應的，是職業(yè)經(jīng)理人管理模式廣受詬病的兩大問題：

一是“規(guī)模越擴張，反應越慢”。比如，部分采用職業(yè)經(jīng)理人管理模式的公司，出現(xiàn)了“匯報多、溝通慢、層級復雜、信息不透明、決策周期長”等問題。這對一家追求高增長、快變化、實時迭代的科技公司而言，其實是很致命的。

二是“體系越健全，效率越低”。比如，部分企業(yè)擴大規(guī)模后，很容易出現(xiàn)各個分子公司、事業(yè)部或部門之間“爭預算、搶項目、資源加碼、成本高企、費用浪費、協(xié)同低效”等問題。管理者作為“委托代理人”，越來越關注自己的 KPI（關鍵績效指標）考核，關注短期（任職周期內(nèi)）目標，對于組織的長期目標與持續(xù)增長等問題關注不多。

從這個角度看，李想提到的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營模式的4個特點，恰恰可以支撐理想汽車在接下來從汽車向具身智能轉型中所需要的高密度信息流、高速決策、高強度協(xié)同、高容錯率、高迭代速度以及強“反饋弱”機制等等。這是理想汽車經(jīng)營模式的轉變，也是其面向未來“新10年”的組織操作系統(tǒng)：

“更多深度對話，而不是更多匯報” =重建組織的認知密度

從組織角度看，理想汽車當下需要的不是“層層信息上報”，而是“隨時隨地的思想碰撞”；不是“等上級決策”，而是“讓聽得見炮火的人快速反應”。所謂“深度對話”，就是要推動組織實現(xiàn)諸如“1天內(nèi)能否解決過去1周才能解決的問題”“去年花10元錢做的事，今年必須花8元錢做”等這樣的產(chǎn)出和效率。

“聚焦用戶價值，而不僅僅是交付任務” =重定組織的評價標準

在過去，很多職業(yè)經(jīng)理人模式主導的公司里，我們經(jīng)常提到的“產(chǎn)品是否保質保量按期交付”，這當然沒問題。然而，僅此還不夠。尤其是對那些身處創(chuàng)新迭代快、行業(yè)競爭激烈、新產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏快的企業(yè)而言，“我們有沒有創(chuàng)造真正的用戶價值”是要比“按期交付”更重要的靈魂之問。回顧過去理想汽車在 L系列產(chǎn)品的成功，恰恰是因為其產(chǎn)品從用戶價值倒推、工程從用戶體驗倒推、供應鏈從用戶需求倒推。從這個角度講，至少在李想看來，“聚焦用戶價值”是要比“完成交付任務”重要得多的評價體系。

“追求效率，而不是追求資源” =重塑組織的競爭優(yōu)勢

對于一家高速成長的科技公司，所謂的競爭優(yōu)勢到底是什么？有人說是產(chǎn)品（技術）領先，有人說是用戶黏性，有人說是團隊執(zhí)行力，等等。這些說法不無道理。然而，產(chǎn)品領先背后、用戶黏性背后、團隊執(zhí)行力背后，支撐一家科技公司競爭優(yōu)勢的底層密碼是什么？

那些認同創(chuàng)業(yè)公司管理模式的科技公司，不約而同地選擇了“效率”。這包括：是否可以更快，是否可以更輕，是否可以更省，是否可以復用，等等。尤其是對理想汽車接下來要大力推進的 AI具身智能而言，效率也會成為算力結構的一部分。更低成本、更高頻次、更快“出貨”，成為重塑科技公司競爭優(yōu)勢的關鍵。

“直接攻克關鍵問題，而不是制造信息不對稱” =重申組織的成長路徑

對所有組織而言，“兩個引擎”特別重要：一個是“目標引擎”，牽引整個組織不斷向目標前進；一個是“問題引擎”，驅動整個組織不斷發(fā)現(xiàn)問題，進而實現(xiàn)持續(xù)增長。但對于科技公司而言，無論是硅谷明星公司的增長實踐，還是中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的發(fā)展歷程，相較于“目標引擎”，“問題引擎”對科技公司的價值更大。

這也是創(chuàng)業(yè)公司模式與職業(yè)經(jīng)理人模式的最大區(qū)別：很多時候，職業(yè)經(jīng)理人模式更傾向掩蓋問題，而創(chuàng)業(yè)公司模式則更偏愛暴露問題。為什么愿意暴露問題？因為暴露問題意味著不斷進化，意味著能持續(xù)發(fā)現(xiàn)新的機會。所以，早點兒“被打臉”，比所謂的面子重要得多。理想汽車在第三季度的幾種做法，包括i6電池供應鏈切換、 i8 產(chǎn)能爬坡、補能網(wǎng)絡加速建設、產(chǎn)品推出節(jié)奏調整等等，本質上就是不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后用主動承壓并全力以赴解決問題的方式，實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。

以上4點，構成了理想汽車面向未來“新10年”的組織操作系統(tǒng)。那么，理想汽車是如何實踐這套組織級操作系統(tǒng)的？

在第三季度財報電話會上，理想汽車 CTO（首席技術官）謝炎提到：公司自主設計的 M100 AI推理芯片正在進行大規(guī)模系統(tǒng)測試，預計2026年商業(yè)化，與基礎模型編譯器和軟件系統(tǒng)協(xié)同設計后，性能成本比將達到目前高端芯片的3倍以上；正在開發(fā)用于物理AI的車輛基礎模型，專注提升感知、理解和響應能力，下一代平臺和芯片的開發(fā)已經(jīng)啟動。

關于“三電”全棧自研問題，馬東輝表示：在電驅系統(tǒng)方面，理想自研代工碳化硅功率芯片，自研自制功率模塊和電機控制器，并建成專屬驅動電機工廠，形成完整的自研鏈條；在電池技術上，理想汽車圍繞5C（5倍率）超充構建了從電芯化學體系、電池管理系統(tǒng)到電池包 Pack結構設計的全棧能力，2026年將量產(chǎn)自主品牌5C電池，等等。從芯片到系統(tǒng)，從模型到電池，理想汽車正在軟硬件層面集中發(fā)力，用三季度的騰挪跌宕來為“新10年”架橋鋪路。

對標特斯拉與英偉達，理想汽車能借鑒什么？

對比來看，李想提到的特斯拉與英偉達，不僅是創(chuàng)業(yè)精神的堅守者，也在經(jīng)營模式層面，打造了屬于自己的組織操作系統(tǒng)。

先看特斯拉。第一，馬斯克不斷強調的“第一性原理”，本質上就是特斯拉組織操作系統(tǒng)的底層代碼。這在經(jīng)營上的表現(xiàn)是：當特斯拉遇到成本或性能瓶頸時，不是套模板式優(yōu)化，而是回到零部件、材料與工藝的物理約束，重新設計供應鏈與制造流程。

第二，端到端一體化運營。比如，特斯拉在電池設計、模具、壓鑄、車身工藝、整車軟件平臺上持續(xù)投入，追求減少接口摩擦與周期。這在經(jīng)營上含義是：把關鍵環(huán)節(jié)納入控制范圍，可以同時提升速度、質量與長期成本壁壘。

第三，持續(xù)的反饋閉環(huán)與“軟件先發(fā)”治理。比如，特斯拉把車輛當作分布式傳感器網(wǎng)絡，建立起 “OTA（空中下載技術）頻繁迭代—實車驗證—數(shù)據(jù)回流”的閉環(huán)。在經(jīng)營層面，這同樣是一套既能推進功能迭代又能作為質量管理工具的經(jīng)營機制。

第四，一線工程師與決策高頻次接觸的組織實踐。馬斯克強調“少層級、決策在工程前線”的工作方式，同時也會以“會議—工單—問題單”的方式，把現(xiàn)場的棘手問題快速推進到公司高層解決。這在經(jīng)營層面，其實是兼顧了一線執(zhí)行力與高層的戰(zhàn)略決策鏈。

再看英偉達。第一，平臺思維優(yōu)先，硬件、軟件、開發(fā)者社區(qū)三位一體。英偉達不只賣芯片，還投資軟件框架（CUDA）、開發(fā)工具鏈、優(yōu)化庫，以及把客戶成功放進經(jīng)營指標。換言之，英偉達的護城河是“算力+軟件+算法生態(tài)”的合力，而非單純的某個技術優(yōu)勢。第二，端到端的合作伙伴經(jīng)營協(xié)同。英偉達積極與云廠商、ISV（獨立軟件開發(fā)商）、科研機構聯(lián)合推出參考架構，并通過加速器與數(shù)據(jù)中心合作強化市場位置。這在經(jīng)營層面上，是一種基于“輸出技術+綁定商業(yè)化”的雙軌策略。

第三，長期的研發(fā)投入+明確的技術路線圖對外公開。英偉達每年都公布研發(fā)路線圖——從 GPU（中央處理器）到 AI加速器，再到通用推理與訓練平臺，并與客戶協(xié)同測試。在經(jīng)營層面上，這不僅是技術宣傳，更是商業(yè)承諾——客戶據(jù)此作采購與架構決策。

第四，定價與商業(yè)模式的雙軌思維。英偉達既有傳統(tǒng)的一次性硬件銷售，也在推動按時/按需的云端算力租賃和軟件訂閱，將一次性收入向經(jīng)常性收入轉化。這在經(jīng)營上，是將硬件引流為軟件/服務收入的“吸金漏斗”，不斷將自己打造為與客戶、合作伙伴共生的生態(tài)平臺。

這樣看來，不論是特斯拉還是英偉達，它們都不僅強調堅守創(chuàng)業(yè)精神，更在經(jīng)營層面通過打造組織操作系統(tǒng)，實現(xiàn)可預期、可復制、可持續(xù)的公司增長。對理想汽車而言，不僅要回歸創(chuàng)業(yè)精神，更需要在組織操作系統(tǒng)層面實現(xiàn)突破。在這方面，包括阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動、京東等在內(nèi)的中國科技企業(yè)都走過相同的路，這也是科技公司邁過從0到1、從1到10后，必然面臨和要解決的問題。

創(chuàng)業(yè)精神是根基，經(jīng)營模式是關鍵。重建組織，堅守創(chuàng)業(yè)精神；重構經(jīng)營，擁抱效率時代；重置邊界，進入具身智能時代。“新10年”，理想汽車值得期待。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然