李斌內部發(fā)言：蔚來目標保持40%增長率，2035年沖擊500萬銷量（附發(fā)言全文）| 智車星球

“很多錢不花，比花好。”

作者|王蕊

編輯|西子

2026年春節(jié)前夕，蔚來舉辦了一場名為“Value Gala”的內部頒獎，從獲獎團隊到李斌的內部發(fā)言，只有兩個關鍵詞：效率與收獲。

ES8 戰(zhàn)隊拿下唯一特等獎，樂道 L90、螢火蟲、自研芯片和供應鏈降本團隊獲得一等獎。這份名單折射出蔚來內部評價標準的一次明顯轉向：不僅要能做出好產品，還必須能從毛利中摳出利潤。

就在過去的2個月里，蔚來密集地翻過了三座大山：1月6日，第100萬臺量產車下線；2月5日，發(fā)布四季度盈利預告，宣告Non-GAAP與GAAP口徑下的雙重單季盈利；2月6日，達成1億次換電。

李斌把這三個節(jié)點定義為“第三發(fā)展階段的起點”，并反復提醒團隊，“盈利只是起點，不是終點。”

在此基礎上，他為 2026 年定下了更具體的目標：在保持投入克制的前提下，實現年度 Non-GAAP 盈利，并繼續(xù)維持 40%–50% 的增長節(jié)奏。

回看過去 10 年的造車賽跑，蔚來曾數次被推入“最慘”的劇本，在質疑聲中反復證明自己。但這一刻，隨著ES8、樂道L90和螢火蟲三個品牌戰(zhàn)隊依次登臺領獎，某種長久以來的不確定性，開始消散。

李斌在現場說了一句極具反思意味的話：“很多錢不花，比花好。”

在經歷了一場漫長而痛苦的爬坡之后，蔚來終于上岸。

從“新車效應”到“順銷曲線”

ES8 的特等獎，實質上是對蔚來“造血能力”最直接的致敬。

這臺起售價超過 40 萬元的旗艦，在 2025 年僅用 134 天就完成了 6 萬臺交付。在汽車行業(yè)，旗艦車型的放量往往是利潤的壓艙石，它直接支撐了蔚來 4 季度的盈利表現。

“我們要解的題，就是如何花最小的錢，辦出最大的事。”李斌表示，“如果花最多的錢，辦最少的事，那不叫本事。”這指向的并不是單一車型，而是蔚來正在調整的整體經營邏輯。

緊隨其后的樂道與螢火蟲，則補齊了蔚來的規(guī)模版圖。

作為 2025 年純電大三排 SUV 銷冠，樂道 L90 承接了蔚來從低谷反彈的勢能。它驗證了一個關鍵命題：換電模式并非只適用于高凈值人群，在大眾價格帶同樣具備規(guī)模化的普適性。

而螢火蟲（Firefly），這個最初被視為試探性嘗試的品牌，在 12 月拿下了高端小車市場 61% 的份額。李斌用“順銷期”來形容它——不同于“上市即巔峰”的熱度驅動型產品，螢火蟲進入了一個真實的結構性增長階段，銷量隨時間推移不降反升。

當供應鏈降本團隊站上一等獎領獎臺時，蔚來內部也達成了更明確的共識：在決賽圈，省下的每一分錢，都是可以轉化為競爭力的籌碼。

三座里程碑：從“玄學”到“科學”

過去幾年，“全棧自研”和“換電”，曾是蔚來身上最重，也最受爭議的兩個標簽。在財務報表最難看的年份，它們被視為吞噬利潤的黑洞，一種缺乏商業(yè)理性的理想主義“玄學”。

但 2026 年初接連出現的數據節(jié)點，讓這些爭論重新回到了商業(yè)常識層面。

第 100 萬臺量產車的下線，被李斌賦予了特殊的“含金量”。他指出，這其中的每 1 臺，都是基于蔚來 12 項全棧自研技術打造的正向開發(fā)產品。

這意味著，蔚來沒有通過混動或代工走捷徑，而是以最重、也最難的方式，在高端純電市場完成了原始積累。這種積累，正在轉化為更穩(wěn)定的研發(fā)體系、更強的產業(yè)鏈控制力，以及更清晰的毛利結構。

而 1 億次換電的達成，則標志著這張能源網絡正式跨過了商業(yè)閉環(huán)的生死線。

“1 億次換電不僅證明技術路線是通的，也證明商業(yè)模式跑通了。”李斌說，“‘加電比加油方便’不再是想象。換電這條路越往后走，我們越有信心。”

隨著 BaaS 的普及，換電站開始從資產負債表上的重資產項目，轉化為具備強大現金流能力的底座。當這種服務體系閉環(huán)與雙口徑盈利重合，蔚來第一次把“路線正確”這件事，從理念判斷，變成了可以被驗證、被復算的經營結果。

李斌的“精算主義”

汽車行業(yè)有這么一個說法：創(chuàng)業(yè)公司的天花板，往往取決于創(chuàng)始人的成長速度。如果說蔚來的階段性成績是“表”，那么李斌的變化，就是“里”。

在 Value Gala 上，李斌展現出一種明顯的轉向——從“戰(zhàn)略理想主義者”，走向更強調回報與效率的“經營精算者”。這種變化，集中體現在三個方面。

首先，是研發(fā)的ROI邏輯。芯片團隊獲一等獎，并不只是因為神璣 9031 技術領先，更因為它在量產落地后，顯著降低了單車成本。李斌明確要求，每一個研發(fā)項目都要想清楚回報周期：“以前很多時候為一些概念上覺得對的事情，沒有排優(yōu)先級，也沒有算細賬，這肯定不行。”

其次，是組織的P&L機制。通過持續(xù)推進 CBU（用戶利益單元）機制，蔚來將龐大的組織拆解為一個個對盈虧負責的小單元。李斌坦言，他現在“很享受經營抓細節(jié)、算細賬的樂趣”。

最后，基建的邊界感。2026 年蔚來計劃再投 1000 座換電站，但這不再是盲目擴張。李斌的要求是：“不搞一窩蜂，不搞大水漫灌，要算清楚賬，該省省，該花花。”

進入 2026 年，蔚來踏入發(fā)展的第三階段。李斌為公司設定的目標，是保持 40%–50% 的年增長率，并在 2035 年沖擊 500 萬輛銷量。

這個底氣，不僅來自賣車，更來自那千萬級用戶保有量后的非車業(yè)務空間——當換電、能源、數據增值服務開始貢獻可持續(xù)收入時，蔚來的估值邏輯將發(fā)生質變。

但在此之前，李斌要求團隊繼續(xù)保持危機感：“年度盈利不是理所當然的。”

在經歷了 10 年的起伏后，他最后用 8 個字總結了蔚來的打法：“結硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功。”

對蔚來而言，上岸不是終點，而是終于可以在更深的水域里，用自己的節(jié)奏繼續(xù)前行。

李斌演講全文：

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