同是3家萬店，為什么說咖啡徹底輸給了茶飲？

文 | 陸泓

編輯 | 崔恒宇

2025年11月，中國飲品市場迎來了歷史性的“萬店之月”。滬上阿姨和幸運咖分別作為茶飲和咖飲的兩大頭部選手，門店數接連破萬，空氣中彌漫著擴張的狂熱。

表面上看，這是茶咖兩大陣營的對峙：茶飲界集齊了蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨三巨頭，咖飲界也湊齊了瑞幸、庫迪、幸運咖三張門票。

但實際上哪有什么對峙，這六家萬店品牌早就想開了。它們既賣水果、茶味和糖分，也樂于出售純粹的咖啡因。

沒有什么絕對的賽道之差，因此它們走向了同一種形態——飲品店，做多才能做大。

所以站在2025年的末尾重新審視當下中國現制飲品市場，我們其實可以看到四種樣態：

①純茶：霸王茶姬、爺爺不泡茶等品牌堅守茶底，主打差異化和區域特色；

②純茶→茶+咖：古茗等頭部品牌在茶飲之外，又拓展了自己的咖啡產品線。蜜雪冰城在主品牌販賣5元美式之外，還單獨創立了咖啡子品牌幸運咖；

③純咖：Manner、皮爺等品牌依然主打純粹咖啡因的產品；

④純咖→咖+茶：瑞幸和星巴克是非常典型的例子，它們都在自己咖啡的產品線之外推出了大量的果茶類飲品。

萬店作為成功的金標準，其實也在說明，單一品類難免存在天花板，只有模糊邊界才能快速通往最大化，六大萬店品牌也都集中在②④兩類。

但我們從“咖為主”與“茶為主”的兩大賽道拉出TOP 10的名單與門店數量時，卻發現咖啡賽道呈現出一種詭異的“頭重腳輕”：

頭部三大品牌狂奔突進，但在它們身后，是一個巨大的真空地帶——拋開外來的星巴克，中國本土再無體量相當的中間層品牌。Manner們停留在兩三千家的規模，難以逾越鴻溝。

如果整體來看門店數量，TOP 10的茶飲品牌共計開出10.5萬家門店、咖飲僅為2.1萬家。很好

但兩個賽道的頭部集中度大有不同。咖啡賽道第一名的門店數量是第10名的48倍，茶飲賽道的斷崖相對較小，老大蜜雪冰城的門店數量是10名的11倍。

因此不難得出這樣一個結論：茶飲競爭和內卷嚴重，咖啡賽道又太窄。

如果兩者的品類差異已經模糊，到底怎樣才能成為下一個萬店品牌？萬店品牌應該具有哪些能力？我們從企業的財報數據和個人的消費賬單里，找到了一些答案。

茶飲是14億人的味覺公約數

咖飲卻要自尋破圈路

“消費人群×消費場景×消費頻次”天然決定了一個行業的天花板，從這三個因子來看，茶飲的基數都遠遠超過了咖啡。

因為茶飲擊中了人類熱愛甜分的天性，而傳統咖啡做的卻是精英式的提神生意。

所以，咖啡品牌想做大，就必須要背叛咖啡。

瑞幸、庫迪、幸運咖無一例外地把咖啡改造成了“具有咖啡因的奶茶”。

瑞幸的產品和營銷發展歷史就是個可供參考的范本。瑞幸1.0時期他們營銷意大利咖啡冠軍，2.0時期大手筆發券、出售含糖量巨高的隕石拿鐵，3.0時期通過生椰拿鐵把咖啡全面奶茶化，4.0時期靠著奶咖和果茶聯名各種IP鞏固市場。

瑞幸這8年的進化史相當于中國咖啡市場的祛魅史。

從1.0時期試圖通過有品位的代言人教育咖啡消費者，到2.0和3.0時期用隕石拿鐵、生椰拿鐵里的糖分討好大眾消費者，再到后來同時在味覺和流量上發力。

瑞幸每走一步，身上的咖啡味就更淡一分，奶茶味就再濃一點。

從結果來看，瑞幸的產品改造是成功的。這些帶有甜味的產品，擊中了更廣泛的消費人群。

對于茶飲消費者來說，逛街要拿一杯，下午茶時間要來一杯，在家看電視嘴巴沒滋味時也要來一杯。

對于咖飲用戶來說，咖啡更多扮演“職場充電寶”的角色，它是早八人續命的藥，是下午一兩點干不動時的清醒劑，是為了維持生存運轉的“雪中送炭”。

所以當下有74%的咖飲消費發生在辦公場所，飲用場景遠少于茶飲。

人群和場景差異共同直接決定了品牌的選址邏輯。

如果按照“辦公場所附近門店比例”排序，你就會發現，排名最靠前的5個全都是咖啡品牌。其中Manner比例最高，有55%的門店在辦公樓附近，門店數量超8000家的星巴克也有1/3的店圍繞辦公區域布局。

他們都清楚地意識到，自己的客戶就是寫字樓里的職場人。以至于有些Manner和星巴克門店也跟上班一樣選擇周末雙休。

茶飲門店截然相反，他們更喜歡圍繞居民區布局。蜜雪冰城、古茗和滬上阿姨這三大萬店茶飲品牌，有50%、49%和44%的門店開在住宅附近。

所以，茶飲是為了“截住”回家放松的人，咖啡是為了“圍堵”上班受難的人。

最后是消費頻率。

用戶和品牌的不同思路，也讓茶飲和咖飲消費者在消費頻率上產生了差異。有個比較反直覺的數據是，當下咖飲消費者的忠誠度其實是高于茶飲的。

CIC灼識咨詢的《2025中國咖啡產業樞紐發展白皮書》數據顯示，從消費數量來看，茶飲消費者年均消費49杯，但咖飲消費者年均59杯。

只是，現制茶飲的消費者雖然年均杯數少，但整個市場的滲透率很高，在2023年就達到了22.7%。

咖啡的成癮性更高，消費者的年均杯數多，但整個市場的滲透率預計在2028年也只能達到18.3%，大幅低于茶飲34.4%的預期值。

這些數據也在消費者維度上回答了“咖飲市場頭重腳輕”的現狀——喝咖啡的人愛得要命，但不喝的人才是大多數。

所以咖飲品牌要革了自己的命，茶飲品牌也在引以為戒。他們都開始思考，往杯子里放些什么東西才更合適。

現制飲品的創新與價格博弈

茶飲為了加速提高市場滲透率，咖飲為了爭奪還沒有喝過咖啡的人，中國現制飲品行業開始了一場很合理但又有些玄學的爭奪戰。

在現制飲品賽道，消費者的忠誠度往往不高，新品牌、新產品的出現，給了用戶不斷的新鮮感。

因此不論是瑞幸還是星巴克，即便有很好的用戶基礎，也不敢在“推新品”上偷懶，它既是喚醒消費者的利器，嘗試占領新市場空間的測試。

在2025年1-7月這個周期里，茶飲品牌，尤其是頭部品牌，向所有人展示了行業巨無霸應有的新品實力。

從月均上新次數、新品個數來看，茶飲頭部品牌已經卷麻了。奈雪、喜茶、滬上阿姨、茶百道和古茗這些頭部品牌就是“又勤又多”的代表，他們都集中在月均上新3-4次、新品5款以上的區間里。

這些頭部茶飲品牌，向所有人展示了第一梯隊的基準線。跨過這條線，就有可能成為行業佼佼者，低于這條線，大概率只能被其他牌子蓋過風頭。

但如果上新不勤、不多怎么辦？那就需要超級大單品來撐腰。在這張圖的右上角，霸王茶姬和蜜雪冰城缺席了。雖然上新的頻率不夠高，但僅僅依靠伯牙絕弦和檸檬水就極大程度上逃離了瘋狂內卷的苦海。

如果創新能力是茶飲賽道的“攻擊術”，那“價格力”更像是“防守術”。

當蜜雪冰城以極致的供應鏈壓縮成本后，價格力成為突破口；瑞幸同樣用極大的價格優勢撕開市場，而僅有這兩家能夠憑借規模效應形成的價格優勢“攻擊”對手，并分別在茶飲和咖啡賽道布下價格戰壕。

無論是喜茶還是星巴克，曾經高端定位的賽道王者，都必須應聲防守。

具體來看，定價環節上，茶飲品牌之間抱成了團，咖飲品牌各自為戰。

咖飲品牌往往陷入增長困境，大概是因為他們到現在還沒形成價格共識。紅餐產業研究院數據顯示，2025年1-7月，中國市場上的咖飲新品價格帶相當模糊。其中，處于15-20元和25-30元價格帶的新品比例最高，但也分別只有19.5%和18.6%，其他新品相對平均地分散在各個價格帶里。

不過茶飲品牌很清晰地意識到，自己的產品應該賣多少錢。同樣在2025年1-7月，82.4%的茶飲新品處在10-25元的區間里，形成了茶飲的“黃金價格帶”。行業雖然擁擠不堪，但互相競爭的茶飲品牌早就形成了共識，卷也要卷在固定區間里。

這就好比，咖飲品牌在一個開闊地帶蒙眼狂奔，但凡撞墻就是頭破血流。但茶飲品牌在一個空間相對明確的暗房里慢慢探索，摸到把手（爆品）就能突出重圍。

咖飲品牌一邊思考咖啡飲品到底要怎么賣，一邊做著自己的茶飲產品拓展業務邊界。但就像知名游戲《使命召喚》的名言“當敵人進入你射程時，你也進了敵人的射程”所說的那樣，茶飲品牌也開始做咖飲了，而且做得有模有樣。

最殺人誅心的數據在于跨界對比。2025年1-7月，當咖飲品牌試圖賣茶飲時，均價高達20.2元——成本壓不下來。當蜜雪冰城、古茗等茶飲品牌賣咖啡時，均價只要15.3元——比專業咖飲品牌便宜了整整10塊錢。

這其中的潛臺詞就是，茶飲品牌通過供應鏈獲得了極大的權力。如果茶飲品牌想要發力做含咖飲料，也能在很短的時間里把整個行業卷得天翻地覆。

超過10元的差價，足以說明工業化、規模化的供應鏈，就是茶飲品牌降維打擊的底氣。

更殘酷的是，咖飲只是蜜雪、古茗、滬上阿姨的引流款，卻是咖飲品牌不得不守住的生死線。

茶飲品牌卷生卷死的時候，咖飲品牌們形成了三個不同的陣營。

第一陣營是星巴克的獨角戲。2025年1-7月，這個咖啡巨頭月均上新次數2-3次，月均上新超過12個SKU，讓它成了整張圖上最特別的異常值。

星巴克像哆啦A夢一樣不斷地從口袋里掏出新玩意，企圖留住那些正準備打開Manner和瑞幸小程序的客戶，展示出了一種略帶恐慌的品海戰術。

第二陣營的唯一主角是Manner。這個純粹的咖啡品牌在7個月的時間里，月均上新SKU數量不算太多，但也接近4個。但Manner月均上新接近3.5次，甚至超過了部分茶飲品牌。

這并不是個太好的訊號。因為在一家純靠咖啡師一杯杯手搓出品的店里，高頻上新會在咖啡師的身上堆砌太多品牌發展的壓力，可能導致客人和咖啡師之間爆發沖突（就像過去一年里數次發生的那樣）。

第三陣營就是瑞幸帶領下的大混戰了。瑞幸月均上新2-3次、4個左右新品，在咖飲市場里穩扎穩打。

對于同時掌握供應鏈優勢、大單品和流量手冊的瑞幸來說，它已經找到了讓自己舒服的發展節奏。而它帶領的皮爺、幸運咖等打著或精品或糖分的品牌，也正在上新頻率和上新個數之間尋找著屬于自己的舒適區。

當我們把這一百多個茶飲和咖飲牌子放在坐標系里時，兩個行業的焦慮現狀一覽無余。

想要效率還是溢價

你得想清楚

羅永浩曾經說賣手機不賺錢，只是“交個朋友”。這句話放到今天的語境里又可以劃分兩種情況：到底是和加盟商做朋友，還是跟消費者做朋友。

這兩種分類也許觸及到了當下中國現制飲品市場的兩條終極道路——到底是一杯杯地賣飲料，賺零售的錢，還是一車車地賣飲料，做供應鏈賺錢。

在這個問題上，茶飲和咖飲品牌又做出了不同的選擇。

從模式來看，頭部茶飲公司大多選擇做個合格的供應商。財報顯示，目前蜜雪冰城、古茗這兩家門店數量第一、第二的頭部茶飲公司，有95%和80%以上營收來自向加盟商銷售商品和設備。商品和設備的銷售毛利率也在30%和18%左右。

茶飲品牌做供應鏈生意并不是新聞，但你很難想象他們竟然把供應鏈生意做得如此極致。

以至于蜜雪冰城、古茗等頭部茶飲品牌的生意可以穿越周期，只要有店開著，品牌就有錢賺。庫存的壓力、天氣的風險、客流的波動，大部分被分散到了數萬個加盟商的肩上。利潤被總部鎖定了，風險被加盟商分攤了。

這就是為什么茶飲能有三個萬店以及數個千店品牌——因為它們本質上是供應鏈公司，低價甚至零加盟費、補貼加盟，就是為了鋪設“出貨管道”，加速降低邊際成本。

茶飲品牌大多如此，蜜雪冰城也把這套做法帶給了自己孵化的幸運咖，讓它在咖飲市場上玩起同一套流程。

但咖飲市場上不缺“老頑固”，它們仍然堅持做零售生意。比如星巴克。

星巴克明白一杯一杯地販賣飲料效率不高，也難得一見地在直播間里玩起了“三二一上鏈接”。但品牌自帶的格調才是經營者閃轉騰挪的底氣。

所以在博裕資本收購星巴克中國60%股份之后，星巴克中國宣布將帶著品牌調性在166個縣域地區增開1.2萬家門店。

這本質上是一場時空套利。星巴克把2015年一線城市的“貴族體驗”，搬運到了2025年的縣城。

一線城市已經祛魅的“第三空間”，在下沉市場或許依然是小城青年的社交硬通貨。星巴克在收割那里的“身份焦慮”和“消費升級”，收獲直營模式僅存的紅利。

所以，有沒有一種模式，既能像茶飲一樣賺規模的錢，又能像星巴克一樣賺零售的錢？不如看看瑞幸吧。

瑞幸其實代表了一種雙卡雙待的兼容模式。自營做主動脈，加盟豐富毛細血管。截至2025年Q3它有近3萬家店，其中18882家自營店和10332家加盟店。

自營的近2萬家門店是瑞幸的現金奶牛，它們在各個核心商圈的核心地段攫取財富。剩下的1萬家加盟店則在相對次級的商圈和點位貢獻了瑞幸24.9%的收入，同比增長1.9個百分點。

這看似是個加盟商不顧一切為瑞幸肝腦涂地的奉獻故事，但其實是瑞幸極致“端水”能力的體現。

品牌既要盡可能地壓榨加盟商，又要毫無保留地給予加盟商幫助，通過規模效應提升單店效益，讓在自營店牢牢把控核心商圈的同時，讓加盟商自愿去次級商圈開疆拓土。

對比茶飲和咖飲市場的經驗教訓可以看到，想要快速萬店就必須無孔不入。接受加盟是個效率很高的選擇，讓加盟商成為自己的毛細血管。

12.7萬元前期投入就能快速地開一家幸運咖，品牌甚至還返點給加盟商，就是為了快速達成規模效應。

結語

再回過頭來問答文章開頭的問題：中國的現制茶飲和現制咖飲賽道，為什么一條熱鬧非凡，一條曲高和寡？

一是基因，二是商業模式。以至于2025年中國飲品市場正在走向一個折疊的終局。對比茶飲和咖飲的八角籠，我們發現通往未來的路其實非常清晰，但也非常狹窄：

第一種，學習如今的頭部茶飲公司，追求極致的效率。像瑞幸、幸運咖一樣，擁抱工業化、接受加盟，把飲品變成“有味道的水”。拼的是誰的管道更粗、更密，誰能無孔不入。

第二種，是像星巴克一樣堅守調性、販賣符號。把自己的品牌資產賣個通透。

結果就是，夾在中間的品牌最危險。如果品牌既沒有供應鏈優勢，做不到9塊9，又沒有自帶調性，飲料賣不到30元，甚至也沒有瑞幸那樣的“雙卡雙待”能力，那么很遺憾，你可能會被贏家通吃。

但對于普通消費者來說，這或許不完全是件好事。當商業的終局變成了“效率”與“資本”的勝利，我們以后在街頭喝到的東西，可能會變得前所未有地“標準”，前所未有地“單調”。

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