京東的執(zhí)念與邊界

胖東來和山姆的現(xiàn)象級(jí)火爆，是過去兩年零售業(yè)引發(fā)反思的熱門話題。

今年五一，胖東來接待游客超300萬人次，成群結(jié)隊(duì)的外地人和研學(xué)團(tuán)涌向十一家胖東來門店，把河南小城許昌變成一座沒有淡季的6A級(jí)商超景區(qū)；

在南方珠江口，北上過周末的港澳居民涌入深圳福田、珠海的山姆會(huì)員店，在后備箱塞滿衛(wèi)生紙、麻薯蛋糕和烤雞，讓港珠澳大橋喜提“山姆大橋”的別稱。

胖東來和山姆的銷售額，在中國(guó)零售大盤中加起來占比不到百分之一。但“逛胖東來如同朝圣”“山姆門口像過關(guān)口岸”的熱潮背后，是一個(gè)席卷零售行業(yè)的長(zhǎng)期趨勢(shì)：

消費(fèi)者不再只是為擁有某個(gè)商品付費(fèi)，而是為購(gòu)買過程中的安心、愉悅、效率感買單。這是二十一世紀(jì)的第二個(gè)十年里，供給極大豐富滋養(yǎng)出的中國(guó)人的全新偏好。

消費(fèi)市場(chǎng)的熱點(diǎn)瞬息萬變，但發(fā)生在底層供應(yīng)鏈的重構(gòu)是長(zhǎng)期不變的。

在高峰中見頂?shù)木€上渠道感觸尤為深刻。上一個(gè)十年，中國(guó)電商順著的流量、補(bǔ)貼的滾燙潮水，靠平臺(tái)型打法擴(kuò)張，但進(jìn)入存量時(shí)期，消費(fèi)行為變遷，前臺(tái)已經(jīng)陷入內(nèi)卷困局。

競(jìng)爭(zhēng)開始轉(zhuǎn)向更加隱秘的后臺(tái)。誰能重塑供應(yīng)效率，誰就能抓住新的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，看似最笨重的京東，反而在各種消費(fèi)新業(yè)態(tài)上顯得游刃有余。

昨天劉強(qiáng)東和媒體交流時(shí)，把京東這些年做的事數(shù)了一遍。

從最早的零售，到物流，到醫(yī)藥、工業(yè)，再到如今的外賣、酒旅，京東幾乎每三年就會(huì)出一個(gè)新公司。看起來很多元，但所有業(yè)務(wù)100%都是圍繞供應(yīng)鏈展開的。“跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情，我從來不碰。”

大趨勢(shì)

中國(guó)零售行業(yè)的上一個(gè)十年，始于線上與線下的歃血為盟。

沃爾瑪聯(lián)手京東，永輝同時(shí)拿下京東和騰訊的投資，阿里入股了百聯(lián)聯(lián)華、新華都、三江購(gòu)物等連鎖超市，舊王與新貴各有盤算，都想把生意做到對(duì)方的地盤里。

線上與線下的邊界自此開始模糊，互聯(lián)網(wǎng)公司前赴后繼的改造，疊加傳統(tǒng)零售企業(yè)主動(dòng)擁抱線上的結(jié)果，是一個(gè)線上線下高度融合的消費(fèi)市場(chǎng)。在此過程中，零售最具價(jià)值的環(huán)節(jié)也從單純的“交易完成”擴(kuò)展到了“消費(fèi)體驗(yàn)”。

舊的準(zhǔn)則無法通行新的時(shí)代。

從阿里、京東到沃爾瑪、永輝，零售商們都已意識(shí)到，電商平臺(tái)不能只在價(jià)格上拼刺刀，用戶體驗(yàn)、商品質(zhì)量構(gòu)成重要OKR；線下也不只有貨架與賣場(chǎng)，履約速度、爆品方法論被屢屢提及。

線上線下大融合不是渠道簡(jiǎn)單疊加，而是能力基因重組，將線上的數(shù)據(jù)洞察、履約能力與線下的服務(wù)、即時(shí)體驗(yàn)有機(jī)組合在一起。

此前二十年，中國(guó)零售行業(yè)登峰造極的創(chuàng)新大多出現(xiàn)在線上，搜索、推薦、支付、退款，每個(gè)環(huán)節(jié)都被平臺(tái)算法壓縮到毫秒級(jí)，每種商品的價(jià)格梯度鋒利清晰。

但這些創(chuàng)新集中在交易效率，很難深入到產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量這一環(huán)。而用戶體驗(yàn)優(yōu)化是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，從選品、供應(yīng)鏈、倉(cāng)配，到客服售后，每一環(huán)都要重新校準(zhǔn)。

在線上平臺(tái)與線下渠道互相摸著對(duì)方過河時(shí)，以供應(yīng)鏈能力見長(zhǎng)的京東成了一個(gè)極具參考價(jià)值的樣本。

自營(yíng)模式使京東成為極少數(shù)直接觸碰貨源的電商平臺(tái)，由于先從品牌方、供應(yīng)商處進(jìn)貨，然后再賣給消費(fèi)者，京東外界感知的電商公司，本質(zhì)更接近一家供應(yīng)鏈公司。

這個(gè)特別的角色，讓京東得以深入各種產(chǎn)業(yè)，參與改造大量創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值的環(huán)節(jié)，并積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)。

即便是“紙巾”這樣一種看似簡(jiǎn)單成熟的傳統(tǒng)品類，在京東看來也蘊(yùn)藏著通過能力重組提升效率、創(chuàng)造新價(jià)值的空間。

高頻剛需、價(jià)格敏感、忠誠(chéng)度低的特點(diǎn)，讓紙巾成為各大平臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)的必備單品。低價(jià)薄利擠壓下，紙品行業(yè)出現(xiàn)大量惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以次充好亂象頻發(fā)，揭發(fā)“毒紙巾”作坊已經(jīng)是每年315消費(fèi)者權(quán)益日的保留節(jié)目。

對(duì)紙品廠家而言，低價(jià)變成了難以脫身的漩渦；對(duì)消費(fèi)者來說，好貨不便宜、便宜沒好貨的尷尬極具嘲諷。

面對(duì)這個(gè)兩難困境，京東通過市場(chǎng)洞察，激發(fā)了企業(yè)的新品研發(fā)與材料創(chuàng)新，為這個(gè)“內(nèi)卷”的零售品類找到了新的想象力。

和紙巾品牌合作研發(fā)時(shí)，僅僅是把紙張表面的噴涂層從乳霜換成棉花，京東就降低了“乳霜紙”這個(gè)品類的原料成本，還讓原本不吸水的乳霜紙變得能吸水，擴(kuò)展了使用場(chǎng)景，“乳霜紙”成為了更多消費(fèi)者的購(gòu)物選項(xiàng)。

京東京喜自營(yíng)部門還通過大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，近年來消費(fèi)者非常青睞掛抽的方便性和大容量（1000張以上）。走訪全國(guó)的產(chǎn)業(yè)帶后，京東最終選定一家重慶紙品產(chǎn)業(yè)帶的頭部工廠，開發(fā)出一款“向日葵油畫”掛抽。

這款便宜、好用又高顏值的掛抽只用了短短6個(gè)月，就在京東出貨量累計(jì)近五百萬單的量級(jí)。這個(gè)一直囿于線下渠道的傳統(tǒng)紙品工廠命運(yùn)也由此改變，電商成為廠里一個(gè)全新的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)板塊，產(chǎn)線也從原來的2條擴(kuò)充到8條。

通過團(tuán)隊(duì)管理和技術(shù)創(chuàng)新提升供應(yīng)鏈效率，產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)更具競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者最終的交易是在線上應(yīng)用還是線下門店，差別并沒有那么大。

這也是為什么在電商最風(fēng)光的黃金十年里，劉強(qiáng)東堅(jiān)持京東不是一家電商公司，而是一家“供應(yīng)鏈企業(yè)”。

當(dāng)一個(gè)公司有能力深入上游的公司，在產(chǎn)業(yè)鏈上能輻射的范圍足夠廣，看問題的角度就不會(huì)太單一。

與其說京東迎頭趕上了線上線下融合的大趨勢(shì)，不如說線上線下兩攤業(yè)務(wù)，始終在京東供應(yīng)鏈的射程之內(nèi)。

真問題

1998年，劉強(qiáng)東花1.2萬在中關(guān)村租了個(gè)小柜臺(tái)賣刻錄機(jī)和光盤，兩年后成為中國(guó)最大的光磁產(chǎn)品代理商，在中關(guān)村開了十多家門店。

如果追溯其發(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)“線上還是線下”從來都不在京東的討論范圍內(nèi)。

京東1998年在中關(guān)村的柜臺(tái)

從2016年起，京東一邊鏖戰(zhàn)線上，一邊騰出手來投資永輝沃爾瑪，先后推出京東便利店、七鮮超市、京東之家、京東到家、京東健康藥房等線下項(xiàng)目。

坦誠(chéng)地說有些嘗試太超前，供應(yīng)鏈能力跟不上業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，但這也恰好反映了京東真正想回答的問題，“線下要怎么做

如何把線上強(qiáng)悍的商品調(diào)度能力、倉(cāng)配效率和價(jià)格透明，搬進(jìn)可觸摸的線下場(chǎng)景，而不僅僅是對(duì)線上交易進(jìn)行擴(kuò)容？

早年的試驗(yàn)田項(xiàng)目，為京東留下了很多教訓(xùn)，也讓京東緩慢積累起跨區(qū)域門店與履約網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同經(jīng)驗(yàn)。

2013年社區(qū)團(tuán)購(gòu)尚未誕生，京東就與山西的連鎖便利店“唐久”合作[1]。京東為便利店提供線上商品補(bǔ)充，便利店成為京東的推廣點(diǎn)和提貨點(diǎn)。兩年后京東開始測(cè)試“京東到家”。

京東到家開發(fā)了履約和庫(kù)存管理工具，幫助門店提高揀貨效率。也就是在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)線下超市和京東的合作逐漸加深。

如今沃爾瑪和永輝的后場(chǎng)延伸出數(shù)十到上千平米的揀貨區(qū)，數(shù)千件商品等著通過電商渠道出貨，前置倉(cāng)成為幾乎所有連鎖商超的標(biāo)配。

這最早能追溯到京東到家對(duì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)的動(dòng)線優(yōu)化：傳統(tǒng)貨架布局下，揀貨員上下樓找商品就要花半小時(shí)，配送經(jīng)常延遲。不如專門規(guī)劃出一個(gè)區(qū)域放線上銷量高的商品。

2017年，劉強(qiáng)東解釋京東為什么要做便利店時(shí)就提到[2]：有幾種業(yè)態(tài)，電商是無法與之抗衡的，其中之一就是便利店業(yè)態(tài)。京東要做的不是抗衡，而是合作。

京東便利店除了品牌授權(quán)、門店形象方面統(tǒng)一設(shè)計(jì)之外，還讓加盟商們接入了京東供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

京東在供應(yīng)鏈管理上做了大量“幕后活”，SKU直采、定價(jià)統(tǒng)一、冷鏈貫通，以及基于數(shù)據(jù)的選址模型。從結(jié)果來看，京東便利店開店速度并不快，但始終保持穩(wěn)定擴(kuò)張。

在便利店之外，京東還在一個(gè)堪稱地獄難度的品類里摸爬滾打至今——生鮮。

生鮮有極難保存、極高損耗的特點(diǎn)，因此即時(shí)零售行業(yè)一直存在著不可能三角：價(jià)格、品質(zhì)和履約難以兼得。

京東旗下的生鮮品牌“七鮮”不是燒錢補(bǔ)貼強(qiáng)行彌合這個(gè)三角的，而是通過供應(yīng)鏈深度整合，實(shí)現(xiàn)一種系統(tǒng)性的低價(jià)。

正當(dāng)季的荔枝就是一個(gè)例子。生鮮蔬果以高損耗著稱，荔枝又是尤其嬌貴的品種，白居易形容荔枝是“一日而色變，二日而香變，三日而味變”。

京東七鮮首先在貨源上確保了優(yōu)質(zhì)供給，建立了百余個(gè)生鮮直采基地，深入到農(nóng)產(chǎn)品源頭。通過“農(nóng)戶直通車”項(xiàng)目，七鮮采用“包園直采+極速供應(yīng)鏈”模式，提前深入廣東等荔枝產(chǎn)地，鎖定了優(yōu)質(zhì)果園產(chǎn)能。

通過大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)銷量和庫(kù)存后，在京東的調(diào)配下，果農(nóng)只需按成熟度標(biāo)準(zhǔn)有序采摘，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)天摘果、當(dāng)天發(fā)貨”。

清晨采摘的荔枝經(jīng)預(yù)冷處理后，全程冷鏈發(fā)往京東七鮮大倉(cāng)，再進(jìn)入門店。這不僅為果農(nóng)提供穩(wěn)定訂單，減少了銷售不確定性，還通過規(guī)模化采購(gòu)降低了整個(gè)鏈條的成本。

在銷售渠道上，京東創(chuàng)立了“1個(gè)中心店+N個(gè)衛(wèi)星店”的協(xié)同機(jī)制。以北京為例，中心店與其他衛(wèi)星店形成共享商品池，當(dāng)某衛(wèi)星店出現(xiàn)荔枝臨時(shí)缺貨時(shí)，系統(tǒng)可完成就近調(diào)撥。

這種依托供應(yīng)鏈深度整合的模式，同樣被京東應(yīng)用在日用百貨、食品等類目上。最近暢銷的一款養(yǎng)生飲料，京東與品牌簽訂億級(jí)年框，既能服務(wù)于京東線上直營(yíng)，又能通過系統(tǒng)調(diào)配給京東七鮮做即時(shí)零售。

說到底，線上線下融合是一個(gè)非常龐雜的系統(tǒng)工程。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的平臺(tái)率先解決摸排與解決那些真問題，把坑都先趟過、SOP先規(guī)范、流通成本先降下來，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就會(huì)自然而然地跟著動(dòng)起來。

笨功夫

中國(guó)零售行業(yè)水大魚大，乍看之下，京東與資本市場(chǎng)掛在嘴邊的“性感”二字相去甚遠(yuǎn)。

一個(gè)直觀的體現(xiàn)是，京東總是花大力氣做著所謂的重活與累活。

它跑到工廠里談產(chǎn)線改造，深入田間地頭談保鮮運(yùn)輸，砸錢自建物流、冷鏈和倉(cāng)網(wǎng)，把大量功夫花在看不見的幕后。很多人都知道海外代購(gòu)平臺(tái)，很少有人知道京東的供應(yīng)鏈能在歐洲很多國(guó)家做到次日達(dá)。

但正因?yàn)檎莆樟斯?yīng)鏈這個(gè)最核心競(jìng)爭(zhēng)力，京東能做的下游業(yè)務(wù)幾乎沒有限制。能把中國(guó)的家電產(chǎn)品賣到歐洲的京東供應(yīng)鏈，同樣也能把廣東的荔枝賣到歐洲。

近年來線下消費(fèi)熱度抬頭的時(shí)刻，京東并不是一個(gè)被動(dòng)跟進(jìn)者，而是有一定經(jīng)驗(yàn)的主動(dòng)參與者。

“京東MALL”是最大膽的嘗試之一。五年前京東開始布局這個(gè)線下購(gòu)物綜合體，主打沉浸式的逛街購(gòu)物體驗(yàn)。

京東MALL線上線下SKU完全互通，商品線上的價(jià)格變了，線下價(jià)格也會(huì)實(shí)時(shí)變動(dòng)。逛到心動(dòng)產(chǎn)品，打開京東APP，直接掃碼場(chǎng)內(nèi)商品的價(jià)格標(biāo)簽二維碼，就可以下單在家收貨。

線上線下同價(jià)，外行看的是購(gòu)物體驗(yàn)，內(nèi)行看的是京東供應(yīng)鏈下不同業(yè)務(wù)的深度聯(lián)動(dòng)。在昨天哈爾濱開業(yè)的京東全國(guó)第一家七鮮美食Mall，已經(jīng)和電商共用采購(gòu)資源，通過更大的采購(gòu)規(guī)模來降低商品價(jià)格。同樣的聯(lián)動(dòng)還有京東在電商業(yè)務(wù)和外賣業(yè)務(wù)上，也在打通。

如劉強(qiáng)東所說，來京東消費(fèi)外賣的用戶中有40%會(huì)交叉購(gòu)買京東的電商產(chǎn)品。電商、即時(shí)零售、本地生活之間的聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，會(huì)是接下來京東很多業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。

除了商品互通，還有運(yùn)營(yíng)互通。通過用戶運(yùn)營(yíng)和社群運(yùn)營(yíng)工具，京東MALL可以聯(lián)動(dòng)線上的618、雙十一等節(jié)點(diǎn)，在線上把優(yōu)惠發(fā)放給用戶，在線下體驗(yàn)核銷。

這種線上線下“同價(jià)同源”甚至“同服務(wù)同優(yōu)惠”的能力，背后一定是一套極其復(fù)雜的供應(yīng)鏈響應(yīng)體系。如今京東MALL已經(jīng)在全國(guó)開出超過24個(gè)店，可見其已經(jīng)有把這個(gè)模型快速?gòu)?fù)制落地的能力。

商品零售只占線下經(jīng)濟(jì)的半壁江山，另外一半是服務(wù)零售。不同于可快速?gòu)?fù)制sku的商品零售，服務(wù)零售的提供者與體驗(yàn)者都是“人”，這注定是一個(gè)更難被改造，極其非標(biāo)的領(lǐng)域。

在這個(gè)最不容易的領(lǐng)域，京東再次展現(xiàn)出其供應(yīng)鏈打法的穿透力。

隨著人均汽車保有量上升，“養(yǎng)車”成為一個(gè)新興的服務(wù)零售市場(chǎng)，增量可觀。但去過4s店的人都知道，這是一個(gè)水很深的行業(yè)。不僅很看師傅個(gè)人手藝，還要面臨配件多級(jí)分銷層層加價(jià)，一不小心就會(huì)被宰好幾刀。

2018年京東推出“京東養(yǎng)車”，截至去年底全國(guó)門店已超2200家。京東養(yǎng)車不是簡(jiǎn)單搭建一個(gè)線下網(wǎng)絡(luò)，而是試圖重塑整個(gè)汽車養(yǎng)護(hù)鏈條，從技師培訓(xùn)、服務(wù)流程，到配件供應(yīng)與質(zhì)量控制，形成系統(tǒng)的解決方案。

每個(gè)京東養(yǎng)車門店，都會(huì)執(zhí)行從接車—環(huán)境檢查—專項(xiàng)查車的“黃金八步”流程，所有門店均有在線質(zhì)檢系統(tǒng)，技師還要實(shí)名認(rèn)證。

在零件供應(yīng)上，京東養(yǎng)車依托京東數(shù)智化供應(yīng)鏈中臺(tái)，與嘉實(shí)多等頭部供應(yīng)商建立深度合作，通過京東倉(cāng)網(wǎng)覆蓋 + 門店前置小倉(cāng)，能夠?qū)崿F(xiàn)“30分鐘臨配+70%常規(guī)庫(kù)存供應(yīng)”。

這套強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，甚至帶動(dòng)了國(guó)產(chǎn)配件品牌的崛起。與京東養(yǎng)車密切合作的玲瓏輪胎，通過京東的政府補(bǔ)貼項(xiàng)目，逐漸進(jìn)入消費(fèi)者視野，扭轉(zhuǎn)了以往對(duì)國(guó)產(chǎn)輪胎“低端低價(jià)”的印象。

線上線下消費(fèi)走向融合的當(dāng)下，用投中過喜茶、名創(chuàng)優(yōu)品、海底撈等的高瓴資本創(chuàng)始人張磊的話來說[3]，關(guān)鍵是要把“最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)，在最合適的時(shí)間場(chǎng)景中給到消費(fèi)者。”

無論是線上零售的極速履約，還是線下門店的體驗(yàn)升級(jí)，背后的本質(zhì)都不是用流量換利潤(rùn)，而是用整合重塑價(jià)值——不僅是對(duì)平臺(tái)的價(jià)值，還有對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條上每個(gè)參與者的價(jià)值。

就這一點(diǎn)而言，通過大量笨功夫把自己深深扎根在供應(yīng)鏈中的京東，能做的事還有許多。

尾聲

早年的中關(guān)村遍地黃金，盜版光碟是最暴利的生意之一。但劉強(qiáng)東偏要賣正版，還要開發(fā)票[4]：“中關(guān)村很多商家最大問題是什么？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個(gè)五千萬單子，掙兩千萬。”

后來，京東內(nèi)部逐漸延伸出著名的“三毛五”理論：

如果京東有機(jī)會(huì)獲取一元利潤(rùn)，其中三毛留給合作伙伴；剩下的七毛里，三毛五留給京東團(tuán)隊(duì)，三毛五用于公司發(fā)展。

這個(gè)理論孕育了京東一系列“不賺快錢、但賺長(zhǎng)錢”的基礎(chǔ)設(shè)施投資，在線上流量見頂?shù)臅r(shí)刻，將京東的邊界向遠(yuǎn)處延伸。

過去，決定零售競(jìng)爭(zhēng)格局的是規(guī)模，未來，它將取決于企業(yè)在社會(huì)實(shí)際價(jià)值環(huán)節(jié)的參與度。

昨天劉強(qiáng)東接受采訪，拿京東工業(yè)打了個(gè)比方，說京東進(jìn)來是要降低非生產(chǎn)性主料成本的[5]。“如果你不能給行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，別人60%，你也60%，你其實(shí)沒有創(chuàng)造價(jià)值，你進(jìn)入這個(gè)商業(yè)模式終有一天會(huì)輸?shù)摹！?/p>

單靠提高交易效率、將成本轉(zhuǎn)嫁到上下游的模式已經(jīng)難以為繼，讓鏈條上的每個(gè)人都更高效、更有尊嚴(yán)地掙到錢，將是行業(yè)上下游共同發(fā)力的方向。

京東想做的正是這樣一種共贏的生意。

參考資料：

[1]京東聯(lián)手唐久便利探路O2O，第一財(cái)經(jīng)

[2]百萬京東便利店非傳統(tǒng)形態(tài)，規(guī)劃的主要品類是快消品，36氪

[3]張磊詳解：高瓴資本為何控股百麗，i黑馬

[4]創(chuàng)新式顛覆、結(jié)盟和劉強(qiáng)東的“三毛五”、“十節(jié)甘蔗”理論，中國(guó)證券報(bào)

[5]劉強(qiáng)東萬字回應(yīng)，首談進(jìn)軍外賣、酒旅、國(guó)際業(yè)務(wù)、退休接班，中國(guó)企業(yè)家

作者：包志遠(yuǎn)

編輯：黎錚

責(zé)任編輯：包志遠(yuǎn)