招行中信換帥背后

事更替的背后，藏著行業發展的底層邏輯，更預示著下一階段的競爭方向。

洪偌馨、伊蕾/文

最近，中信銀行行長空缺近半年后，終于迎來了明確的補位人選。據悉，現任中信信托董事長呂天貴擬回歸中信銀行，待履行必要程序及監管核準后，將出任行長一職。

這也是繼招商銀行官宣「換帥」——王小青接棒王良成為新一任行長后，又一家資產規模破10萬億的頭部股份行，將迎來新的掌舵人。

中信銀行與招商銀行，雖然同處于股份行第一梯隊，卻有著截然不同的鮮明標簽。

前者是傳統的「對公強行」，憑借深厚的對公根基站穩行業頭部，近年來全力推進「新零售」轉型，效果斐然；

后者則是業內公認的「零售之王」，全業務板塊均衡穩健，即便在銀行業整體承壓、盈利增速放緩的周期里，仍保持著核心競爭優勢與平穩發展態勢。

盡管發展路徑各有側重，但兩家銀行面臨著相同的外部挑戰：息差持續收窄、信貸增長乏力、原有的增長模式難以為繼。

無獨有偶，兩家銀行正在探尋的破題思路頗為相似，在增強全業務板塊均衡發展的同時，注重轉向輕資本、高附加值的價值增長，進一步提升非息收入占比，尤其是在財富管理布局上持續加碼。

而此次履新的兩位70后行長，雖然成長路徑有所不同，但卻有著高度相似的復合能力底色：

他們都具備跨資產、跨牌照、跨市場的綜合視野，在正式走馬上任之前，兩人又不約而同地經歷了「先外放、再回歸」的路徑。

在同一時間窗口，兩家頭部股份行接連啟用跨界復合型人才掌舵，既是新老交替的偶然，也是時代與戰略的雙向奔赴。

01

「70后」行長的成長之路

呂天貴與王小青都是70后，正值「當打之年」。但梳理二人完整的從業軌跡，成長路線截然不同。

1972年出生的呂天貴，是一位從中信銀行內部一路成長起來的「零售老兵」。

他的職業生涯始于中國銀行吉林分行，2003年加入中信銀行后，開啟了長達二十余年的「中信生涯」，一步步晉升至財務部副總經理、營運部總經理、客戶服務部總經理，最終執掌信用卡中心，成為零售條線的核心干將。

2014年，呂天貴開始掌舵信用卡中心。那段時間，他推動了信用卡業務的規模擴張與數字化轉型。

彼時，部分股份行在零售業務上激進擴張，埋下了不少風險隱患。而呂天貴主導下的信用卡策略相對穩健，既抓住了數字化紅利，又沒有因過度授信，而被后續的資產質量惡化反噬。

這為零售業務并不突出的中信銀行，打下了相對扎實的根基。

此后，他的任職范圍持續拓展：2018年任中信銀行業務總監，2020年任黨委委員，2021年正式出任副行長。

期間，他先后分管零售、技術、運營等核心板塊，還曾兼任中信百信銀行董事長，逐步成長為復合型管理人才。

在擔任副行長期間，呂天貴深度參與了中信銀行「零售第一戰略」的制定與落地，推動零售板塊在組織架構、產品體系和數字化能力上持續迭代——以「三全、五主、四環、兩翼」為框架補齊業務短板，尤其，為財富管理業務夯實了基礎。

2025年3月，呂天貴因工作調整辭去中信銀行副行長職務，調任中信信托董事長。

盡管在信托行業任職時間不長，但他交出了亮眼成績單：2025年，中信信托實現營業收入63.26億元，歸母凈利潤30.52億元；截至年末，管理信托資產規模達3.8萬億元，重回行業第一。

這段經歷，不僅拓寬了他的能力邊界，更讓他從單純的零售管理，延伸至資管領域。

相比之下，王小青的職業路徑更為「非典型」，他是業內少有的，橫跨銀行、證券、保險、基金的「金融多面手」。

王小青早年曾先后任職于農業銀行、海通證券、中國證監會等機構，2005年至2020年長期在人保資產任職，歷任總裁助理、副總裁、黨委副書記，長期分管投資業務，大類資產配置功底深厚。

2020年「空降」招商體系后，他又在短短6年內完成了「銀證保基」的多重跨界——先后擔任招商基金總經理、招商銀行行長助理兼深圳分行行長、副行長，并兼任招商信諾人壽董事長。

在副行長任上，王小青深度參與了招商銀行大財富管理戰略的落地，分管資產管理、金融市場等業務板塊，推動資管與財富管理的協同。

2025年，王小青調任招商金控總經理，如今回歸招行出任第五任行長。

呂天貴和王小青，一個自銀行體系內生成長，向外延伸涉足資管；一個從外部資管領域入局，向內統籌銀行全域經營。

路徑不同，卻殊途同歸。

02

兩代行長，不同的時代考題

回望銀行業發展歷程，「60后」行長們所處的時代，正值行業高速擴張期。

他們親歷了業務框架從無到有的搭建過程，在增量市場中完成了銀行經營體系的基礎建設。

相比之下，如今履新的「70后」行長們，面對的是息差持續收窄，周期調整加深，競爭與風險交織的復雜局面。

對于王小青和呂天貴而言，身上的擔子可能還更重。他們肩負著讓「行業巨人持續生長」的使命——要為兩家十萬億級的頭部股份行，找到穿越轉型周期、實現持續增長的新出路。

兩位新掌舵者到任的關鍵節點，恰逢零售銀行轉型的分水嶺——低利率時代全面降臨，息差持續收窄，依靠信貸投放拉動零售增長的傳統模式，徹底走到盡頭。

國家金融監管總局發布的數據顯示，2026年一季度，商業銀行凈息差已降至1.40%，較去年末的1.42%進一步下探，而不良貸款率則攀升至1.51%。

至此，銀行業凈息差已連續多個季度低于不良貸款率，且兩者差距持續擴大。

與此同時，信貸需求也持續疲軟。2026年一季度，全國住戶貸款僅增加2967億元。其中，住戶短期貸款更是凈減少1640億元。

在信貸需求不振、收益率下行與風險出清延續的影響下，銀行轉型步入深水區。這一點，在零售銀行業務上體現得尤為明顯。

作為零售賽道的頭部玩家，招行與中信同樣面臨著不小的壓力。

2025年，招行零售營收同比下降2.96%，零售信貸增速「斷崖式下降」，銀行卡手續費收入同比下降18.6%。同期，中信銀行的零售業務盈利水平大幅下滑，利潤貢獻度持續走低。

傳統零售增長遇冷之時，提前布局的財富管理業務，開始釋放韌性。

截至2025年末，招行管理零售客戶總資產達17.08萬億元，一年凈增超2萬億元，大財富管理收入440億元，增長近17%。

中信銀行同期表現也不遜色，截至2025年末，零售AUM達5.36萬億元，同比增長超14%，帶動財富管理中收快速增長。

更重要的是，財富管理，從來不是單一的零售業務，它是串聯零售、對公、金融市場的核心樞紐，也能夠通過綜合經營顯著提升銀行整體競爭力——既帶動低成本存款沉淀，又促進私行、理財、托管等中間業務協同。

從這個角度來看，兩位新行長的跨界背景非常匹配這種戰略轉型的需求：

只有跨越單一業務視角的掌舵者，才能真正打通財富管理鏈條上的各個環節。

03

執掌「價值銀行」新棋局

兩位新行長的到任，與兩家銀行戰略推進的關鍵期形成了重疊。

2026年初，招行提出了「零售再出發」戰略，核心方向是：資產要提質，負債要鞏固，財富管理要上新臺階。

作為「零售之王」，招行在零售客群基礎、業務體系與實操打法上的優勢毋庸置疑，眼下，它正嘗試向財富管理產業鏈上游延伸，依托投研體系打通資金端與資產端的業務壁壘。

從履歷來看，王小青長期在資管領域積累的跨市場經驗，恰好非常適配這份需求。他曾公開表示，財富管理與資產管理恰似硬幣兩面，相互依存、相互映照。

中信銀行的轉型方向同樣清晰明確，在2025年年報中，中信銀行提出，未來五年將全力在「財富管理、綜合融資、投資交易」三大領域追求卓越，在「支付結算、跨境服務、數智化」三大賽道樹牢領先優勢。

在三大卓越領域之中，財富管理位列首位，足以看出全行上下對財富賽道的重視程度。

此前的「零售第一戰略」雖然讓中信銀行快速補齊了短板，但相比深耕多年的招行，其零售業務面臨的風險、挑戰更為復雜，轉型節奏的穩定性也面臨更大考驗。

而呂天貴的零售背景，有助于在管理層形成更連貫的執行預期。

值得注意的是，信銀理財董事長王洪棟等資管背景高管的陸續到位，也發生在其任副行長期間，顯示了呂天貴在財富管理領域的前瞻性判斷。

呂天貴與王小青的同時履新，不僅是兩家頭部股份行的人事迭代，更是銀行戰事的全面升級——這是一場考驗管理者綜合能力、戰略視野與跨界資源整合力的全面戰役。

在更復雜的金融版圖中，如何平衡風險、轉化增長動能與提升盈利質量？

這既是王小青接棒招行、呂天貴回歸中信后，必須交出的答卷。也是中國銀行業，在轉型浪潮中共同面對的時代命題。

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