追覓俞總的三張臉

這幾天，俞總，火了。

“2028年破萬億”、“重新發明地球”、“理論上0.9秒破百的火箭車”、“發自己的AI女裝照硬剛友商”、“日更100條視頻”、“要求3萬名員工一起發視頻”……

以上種種，這是陳軒從業20年來，見所未見的玩法。

時代變了，之前的創業者再狂，無論是馬總、雷總、王總、許總和賈總，也是文質彬彬的狂，收斂的狂；

而俞總的狂，明顯更投入，頗有點舍身其中、全情演出、霸道總裁真人秀的感覺。

有觀眾罵他瘋了，有投資人調侃他手腕高明，也有知名大V質疑他崩老頭。

外行熱鬧，內行門道，陳軒看來，他貌似癲狂的表演背后，是極其清醒而理性的商業算計，極其精準而完善的策應和執行，背后的選擇，值得所有人深思。

一、 工程師俞總

這是第一張臉。

他的背景很硬核。

18歲時，憑全國物理競賽一等獎，保送清華；

20歲時，是最早的四旋翼無人機的開發者；

22歲時，獨立完成軟硬件設計，發明全球首個三旋翼無人機；

30歲時，研發出10萬轉高速數字馬達，效能達58%，超越戴森的49.8%，打破國外技術壟斷；同年追覓科技正式成立。

34歲時，追覓創紀錄地完成36億元C輪融資；

37歲時，追覓從智能清潔延伸至空調、冰箱、洗衣機、潮玩、咖啡、無人機等領域，以22.82億元并購嘉美包裝。

38歲時，官宣造車，計劃2027年推出超豪華純電車型；宣布進軍人形機器人、飛行汽車、航天領域。

39歲時，就是今年，開始了一個人的狂嗨。

沒什么可說的。

人中龍鳳，業中翹楚，這腦子，反正陳軒是望塵莫及。好多年前記得考北大光華研究生，金融專業試卷上一共就8道題，就已經把我腦袋干冒煙了。

世事短如春夢，人情薄似秋云。不須計較苦勞心，萬事原來有命。此時我耳中飄來了明星文章在面對郭德綱采訪時說的五個字：

“哥哥，我順極了”。

道德經81章五千言，精髓就在一句話。

——反者道之動，弱者道之用。

任何事物的發展都是回旋和反轉的，到了極點必然會反向修正，回歸中和。科研方面，陳軒是小白，企業實戰營銷和戰略的研究方面，陳軒是專注20年的專家。

追覓的“戰略轉向”，讓我這個專家確實擔憂。

二、老板俞總

這是第二張臉。

2024年起，追覓體系內外，出現了大量的事業部（BU）。如果這是為了學大廠的內部孵化，或者盛極一時的阿米巴組織，本無可厚非。但令人意外的是，這些業務的跨度之大，超出了常規的商業邏輯。

陳軒本科學經濟學、研究生學管理學，是正經的全日制科班出身。從學生時代就天天跟著土教授洋教授們拆案例、洞穿財報背后的品牌營銷管理密碼。但很多企業，從術的層面，是根本看不懂，想不通的。

• 比如從品牌角度講，這么玩肯定會折損個人IP；

• 比如從管理角度講，不相關的多元化擴張必然難以為繼。牟其中、史玉柱、賈躍亭、戴威，這都是典型案例。

• 比如從流量角度講，低質量的內容充斥各個平臺必然引發眾怒。

但這些觀點，只是術的層面，至少品牌、營銷、管理等運營層面的認知。

這上面還有——道！

• 需要認知到追覓從清潔家電的單一賽道，大躍進至全產業鏈。

• 需要認知到追覓從破局品牌，大躍進至核心競爭力*多場景復用的平臺打造。

• 需要認知到追覓從流量營銷，大躍進至典型的硅谷講故事IP打法。比如鋼鐵俠馬斯克，禪師喬布斯，霸氣建國等。

除了機器人、智能家居，根據公開信息和媒體報道，還出現了涉及美妝、食品、房產中介等領域的關聯實體。這種“全賽道滲透”的模式，對任何一家年營收在百億規模的企業來說，都是極大的管理挑戰。

創業者最大的心魔其實就是全能自戀。但愿俞總身在局中，但依舊心如明鏡。

三、掘金者俞總

陳軒認為，俞總有三張臉，代表著追覓的本我、自我和超我。

• 本我是工程師。天賦極高、成就斐然。這是給公眾看的技術敘事。

• 自我是老板。帶兵突圍，攻城略地，舍我其誰？這是給投資人看的估值敘事。

• 超我是掘金者。言語驚人、行動激進，大包大攬將流量卷入懷中。這是給地方政府看的融資敘事。

這才是高手。

陳軒給幾個年輕的創業者做實戰營銷輔導。我強調過創業者面對多場景的考驗，一定要分化出不同的“分身”，分蘗出迥然不同但各負其責的話語體系。為啥豬八戒要管孫悟空叫師兄？

原因很簡單，孫猴子的有72般變化，而豬悟能只有36種。化身越多，才能隨需應變而從容不迫，迎刃有余。

據《獸樓處》等媒體調查，追覓體系內許多新興BU的融資渠道，并非傳統的美元VC，而是地方政府的產業引導基金。從嘉興、全椒到武漢、宜賓，多地國資平臺參與了投資。

這個陳軒沒做過考證，但也從側面折射出俞總極強的“資源獲取能力”。他精準地捕捉到了地方政府對于“高新產業、新質生產力”的迫切需求。

但這背后隱藏著一個風險：產業基金是需要落地效果和真實產出的。

當一家名為咖啡店的公司改名“科技”后拿到投資，這種操作固然展現了融資上的“聰明”，但如果最終不能在產業端交出答卷，這種信用透支對企業長遠發展并非利好。

四、 避開生態幻覺

10年前，樂視的“生態化反”給商業界留下了深刻教訓。當時也是橫跨視頻、手機、汽車、金融等多個領域。我當年專門寫文章，直呼看不懂。

俞總現在的布局，在某種程度上具有類似的“宏大敘事”特征。尤其是那臺“火箭車”，0.9秒破百的理論推算，和當年法拉第未來的PPT發布會有著相似的邏輯。

這種“期貨式營銷”能吸引眼球，甚至能吸引投資，但它無法解決物理世界的工程難題。商業可以有想象力，但不能沒有引力。

五、我看好專注的價值

我不看好追覓目前的萬億路徑，并非否定俞總的天才能力，而是基于以下三個常識：

管理帶寬的物理限制：

一個CEO的精力是有限的，200個跨行BU，即便天資聰穎，疊加AI輔助，但組織熵增的速度，也有可能拖垮母體。

現金流的分配邏輯：

制造業的利潤率是有天花板的，要養活200個“嗷嗷待哺”且跨度極大的新業務，母體的造血能力將面臨極限測試。

品牌認知的損耗：

消費者可以接受一個“科技追覓”，但很難理解一個既賣洗地機又賣辣條、奶茶的“雜貨鋪”吧？

六、 如果我是俞總的朋友

假如天才老板愿意聽我中登一句勸，我會說：

俞總，克制勝于加速。

如果把這200個BU砍掉90%，只留下和高速電機、AI算法強相關的核心賽道，死磕十年。那追覓完全有機會成為中國的戴森、中國的博世。那時候，你不需要喊萬億口號，市場會自然把你推上神壇。

我在《創業36條軍規》里總結過：創業要學先進，傍大款，走正道。所謂的“正道”，就是尊重常識，尊重商業的基本規律，在擅長的領域做到極致，才能長治久安，睡到自然醒。

在流量時代，最難的不是“快”，而是“慢”；最難的不是“做加法”，而是“做減法”。短期流量絕不是品牌資產，當預期吊得太高，交付將變成一場災難。一旦靠流量驅動融資，就必須不斷制造更大的刺激，只能是身心俱疲。

12到18個月后，市場會給出最終的答案。我真心希望追覓能用硬核產品打我的臉，證明中國可以誕生一個突破常理的商業奇跡。但在此之前，我必須為俞總的“萬億敘事”善意地提個醒。

這個充滿不確定性的時代，理性比瘋狂更稀缺。

聲明：本文基于公開信息整理，僅代表作者個人商業觀察視角，不構成投資建議或法律定性。文中數據來源于公開報道，請讀者自行核實。