將價值觀轉化為“戰斗力”，菲仕蘭的組織能力重構路徑

一份渠道戰略規劃，能“管用”多久？

對于菲仕蘭中國的戰略變革經理王琪來說，這個時間正在被不斷改寫。過去，一份渠道戰略規劃的效用往往可以覆蓋一年，團隊圍繞既定方向推進執行即可。而現在，隨著市場環境的變化，這樣的規劃可能在幾個月內就需要重新評估，快速調整。

王琪的感受并非個例。這正是許多消費品企業正在面對的共同現實：增長紅利趨弱，競爭從“分蛋糕”轉向“搶份額”；消費者需求不斷演進，決策也更為理性和專業；用戶心智持續重塑，即便是大品牌也很難保持長青之勢……外部的變化層層傳導至企業內部，最終體現為更短的戰略周期、更快的工作節奏，以及一線團隊普遍感受到的壓力。

在這樣的環境中，一個問題逐漸變得無法回避：當“變化”成為日常，企業還能依靠什么，讓團隊保持穩定的執行力和持續的向心力？是更細的考核、更高頻的復盤，還是需要回到更基礎的層面，重新審視組織運行的方式？

菲仕蘭全球培訓和發展總監、菲仕蘭中國人力資源副總裁徐耀東給出的判斷，更接近后者。在他看來，關鍵不在于對外部變化的應激反應，而在于從“人如何工作”這一更基礎的問題出發，重新審視組織的運行方式。

菲仕蘭全球培訓和發展總監、菲仕蘭中國人力資源副總裁

徐耀東

菲仕蘭是一家擁有150多年歷史的荷蘭乳企。其最新財報顯示，2025年菲仕蘭實現了134億歐元的營收（2024年：129億歐元）。其中，專業營養品業務集團營收上漲10.8%至13.49億歐元。公司披露，這一增長主要得益于美素佳兒品牌在中國市場的持續增長。這樣的增長業績，也讓菲仕蘭的組織管理思路更值得被細細觀察。雖然增長不可能被簡單歸因于組織管理的水平，但當外部環境的不確定性持續加劇時，組織如何運轉、如何支持一線應對變化，本身就是影響執行質量和業務韌性的關鍵變量。

菲仕蘭的三大價值觀——“行之以敬、追求卓越、共創‘菲‘凡”，或許可以被視為關鍵線索。從組織運行的角度看，這三條價值觀分別對應著三種關鍵的組織狀態：在不確定中建立信任與安全感，在壓力中持續進化，以及在復雜系統中實現協同。這也為理解菲仕蘭的具體做法，提供了一個清晰的分析框架。

行之以敬：

在不確定中，重建信任與安全感

當外部環境的不確定性加劇，組織內部最先發生變化的，往往是人的狀態。員工的表達可能變得謹慎，溝通成本上升，團隊的信任與開放程度更容易在壓力中收縮。

在這樣的情境中，“行之以敬”的價值開始變得具體。

在菲仕蘭的實踐中，“敬”的含義超越了表面的禮節，指向一種更深層的態度：對事實的敬畏，對流程的尊重，以及對團隊成員心理感受的真誠關切。在徐耀東看來，在變化莫測的環境中，建立一個能讓員工安心表達、敢于試錯的“心理安全區”，是釋放組織潛能、激發創新的首要前提。如果員工時刻處于擔憂和戒備之中，組織的敏捷與韌性便無從談起。

這一判斷，也與管理學界的長期研究形成呼應。哈佛商學院教授Amy Edmondson在《無畏的組織（The Fearless Organization）》一書中指出，所謂“心理安全”，并不是降低要求或回避壓力，而是讓成員能夠在不擔心負面后果的前提下，表達想法、提出問題、承認錯誤。換句話說，是一種“可以承擔人際風險”的環境。

在她的研究中，很多組織的問題并不在于缺乏信息，而在于員工選擇沉默：當表達本身帶來風險時，問題往往在被看見之前就已經被掩蓋。而真正高效的團隊，恰恰是那些能夠讓不同聲音被說出來、被聽見的團隊。

也正因為此，菲仕蘭在推出全球領導力項目（OLPP: Our Leading People Program）時，將“創建心理安全”設為核心模塊之一。OLPP是菲仕蘭面向帶人經理（People Manager） 推出的全球統一的領導力培訓項目，旨在圍繞三大價值觀重塑管理者心智，幫助他們在新環境中，更好地激發團隊潛能、提升透明度與清晰度，并改善員工體驗。

在創建心理安全的板塊，項目引入了領先企業的實踐案例，幫助管理者掌握一項關鍵技能：如何通過真誠的傾聽、開放的溝通和包容的反饋，營造一個即使觀點不同也能被認真對待的團隊環境。其目標是讓“有話直說”成為一種被鼓勵的協作習慣，而非需要勇氣的冒險行為。“我們希望員工可以表達、可以試錯，員工的感受真正被傾聽。”徐耀東表示。

在菲仕蘭企業社會責任高級經理尹夢的工作里，心理安全并不是抽象概念，而是工作中會遇到的現實問題。

她所推動的“保護地球免疫力”“等項目，涉及跨部門的協作，同時也需要與基金會、客戶、社區等外部伙伴協同。在這樣的多方參與中，挑戰往往不在資源，而在于不同角色是否真正愿意參與進來。

“如果只是執行，很難把事情做深。”她說，“更重要的是讓大家覺得可以表達，也愿意參與。”這種“愿意表達”的前提，往往來自更細節的互動方式。她提到，在與不同群體溝通時，無論對方是合作伙伴還是受助對象，都需要保持一種“恭敬心”，不是形式上的客氣，而是在交流中盡量消除距離感，讓對方能夠更自然地表達真實想法。

類似的價值取向，也體現在制度層面的設計中。菲仕蘭推出的“家人陪護假”等政策，都在讓員工更真切地感受到被尊重。尹夢提到，雖然外部環境不斷動蕩，但自己卻“反而覺得更有安全感”。這種感受，正來自于“行之以敬”價值觀之下形成的組織氛圍。

菲仕蘭員工趣味運動會提升團隊凝聚力

追求卓越：

在壓力之下，驅動持續進化

當市場從增量擴張轉向存量競爭，增長的驅動力也隨之改變。過去依賴市場紅利便能實現的增長，如今更多取決于組織內部的精細化管理、執行效率以及持續改進的能力。

在這樣的環境里，“追求卓越”意味著員工在工作中不能只滿足于“做完”，還需要在一次次復盤、校準和優化中，把事情做得更好。

當然，在菲仕蘭，追求卓越并不是一種施加給員工的壓力，而是首先體現在對管理者角色的重新定義上。徐耀東就觀察到，以往，目標往往是管理者定給下屬的，員工負責完成目標。但如今，很多員工很清楚自己需要做到什么，為此需要學習什么，獲得哪些支持，管理者的角色也因此開始發生變化，他們的職責不再是布置任務，而是在過程中不斷提供支持與推動力。

比如在日常溝通中，徐耀東會特別注重向團隊詢問反饋：“你聽下來的感受是什么？有沒有哪里我可以做得更好？”這種做法并不常見。因為同一信息在不同人那里往往會產生偏差，而主動去確認這種“認知差”，意味著管理者需要先暴露自己的不確定性。也正是在這樣的反復校準中，“追求卓越”不再只是對結果的要求，而成為一種對自我的持續修正。

這樣的思路也被納入OLPP的設計之中。在OLPP圍繞“追求卓越”設置的課程模塊里，著重培養管理者兩種關鍵能力：一是激發團隊潛能，幫助下屬設立并挑戰更高的標準；二是提升管理的策略性與有效性，使其在系統化、快節奏的工作中，能更清晰地指明方向、減少內耗，從而帶領團隊持續進化。其目的，正是為了構建徐耀東所期望的充滿活力與韌性的組織，讓“追求卓越”從個人意愿，轉化為可復制、可預期的團隊行為模式。

這些變化，也很快體現在一線工作的具體細節中。

比如，在菲仕蘭中國商業績效管理經理洪蘇玲的工作中，“追求卓越”并不是抽象概念，而是一段可以被量化的過程。她所在團隊負責銷售區域的費用核銷工作。最初，資料一次性通過率只有65%。團隊沒有停留在被動應對，而是先將目標提升到75%，通過梳理流程、復盤常見問題和針對性輔導，在第一年達成了這一目標。

隨后，他們沒有停下來，而是將標準進一步提升至95%。洪蘇玲發現，經過前一階段的反復訓練，“按規范提交”已經逐漸成為習慣。基于此，團隊又繼續優化指引材料和審核流程，最終把一次性通過率提升到了100%。

從這個意義上看，菲仕蘭對“追求卓越”的理解，并不是單純設定更高目標，而是在承認壓力成為常態的前提下，通過管理方式和行為習慣的調整，把外部壓力轉化為持續優化的動力。它并不承諾消除不確定性，但為組織提供了一種在不確定中不斷逼近更優解的路徑。正如《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯所提出的“飛輪效應”，真正的突破往往不是來自某一次關鍵動作，而是來自持續、重復的改進逐漸積累。

共創“菲”凡：

在復雜協作中，釋放組織合力

當外部環境變得日益復雜，渠道碎片化、供應鏈挑戰增多、業務鏈條拉長，單兵作戰的成功概率正在迅速下降。越來越多的關鍵任務，需要跨部門、跨職能甚至跨組織的協同才能完成。但在現實中，部門墻和溝通內耗，往往成為消耗組織能量、阻礙戰略落地的隱形成本。

在這樣的背景下，“共創‘菲‘凡”的價值凸顯出來。它所強調的，并不是簡單的分工協作，而是一種更高要求的工作方式：既需要個人具備高度的主人翁意識，也需要不同角色之間真正形成合力。

徐耀東對此有著切身的體會。他提到，在過去與總部溝通時，自己常常會用一句話來表達不同意見：“這個在中國行不通。”這是一種很直接、也很常見的反饋方式。但來自總部的回應，往往是另一種角度：先不要急著用中國或全球的視角去區分，而是試著從整體出發，看這件事情在系統里應該如何成立。這種反復的拉扯，讓他逐漸意識到，所謂“共創”，并不是各自堅持立場，而是需要在差異中不斷調整視角，找到能夠被不同背景共同理解的解法。

菲仕蘭中國管理層率先參加OLPP培訓項目

也正是在這樣的經驗之上，OLPP項目在設計之初，就沒有簡單地采用“全球模板+本地執行”的方式，而是選擇了一條更復雜的路徑：由全球不同市場共同參與開發，在統一框架下不斷調整，再由中國團隊結合本地情境進行再創造。

“我們所有的課程設計里面，其實都用了中國的專屬案例。”徐耀東提到。這種在統一結構中的本地重構，讓項目既能保持整體一致性，又能真正回應一線管理者所面對的現實問題。

也因此，OLPP本身就是一次“共創‘菲‘凡”的實踐，不同市場提供經驗，不同團隊貢獻視角，在不斷磨合中形成一個既有共識、又具彈性的解決方案。

回過頭看，菲仕蘭的這些做法并不復雜，沒有額外引入一套全新的管理體系，也沒有依賴某種前沿工具，而是回到了一個更基礎的問題：在變化成為常態的情況下，人應該如何工作，組織又該如何運行。

“行之以敬、追求卓越、共創‘菲‘凡”，表面上是三大價值觀，本質上卻分別對應著三種能力：讓人敢表達，讓標準的進化可持續，讓協同真正發生。它們并非彼此獨立，而是在實踐中相互支撐。信任降低了溝通成本，標準提升了執行質量，而協同則讓這些努力得以放大。

在今天這樣一個充滿不確定性的環境中，企業或許很難依靠某一個確定性的戰略取得長期優勢，但卻可以通過對“人如何工作”的持續打磨，逐漸建立起更具韌性的組織能力。雖然答案并不唯一，但菲仕蘭的實踐，正在提供一種值得借鑒的解法。

劉玥 | 文

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