被忽視的公募“中間地帶”，正在改寫下一個十年

• 公募行業正從比拼規模轉向深耕能力、優化結構，而中型公募能否實現從規模驅動向能力驅動的轉型，將是行業未來十年的核心看點。

隨著公募基金2026年一季報披露完畢，圍繞行業最新格局的討論也再度升溫。

從數據來看，管理規模排名第10至第40位的中型公募正經歷一輪結構性分化：一方面，部分機構持續向上突破，有望邁過5000億元門檻，躋身準頭部行列；另一方面，也有機構規模回落至2000億元以下，開始向尾部滑落。

這一現象的背后，同時也反映出中型公募當下的困境：向上突圍，需要直面頭部機構多年積淀的品牌溢價、渠道深度和投研規模——頭部機構一款明星產品的首發規模，可能便相當于中型公募一整條產品線全年的合計體量；向下收縮，則意味著現有規模架構將觸發裁員、降薪、產品線收縮等一系列連鎖反應。

在高質量發展的主旋律下，面對同一道轉型考題，不同“基因”的中型公募交出了迥異的答卷。

要理解中型公募，不能把它們當作一個整體，因為中型公募分屬三個完全不同的“基因”陣營——銀行系、券商系、外資合資系。其中，銀行系無疑是最受關注的。

01 銀行系：破解“含權”考題

作為中型公募中占比最高的群體，銀行系公募面臨的轉型壓力尤為直接。在利率持續下行的背景下，其一直以來依賴的固收“護城河”越寬，所面臨的考驗就越大。

這種壓力源于其獨特的稟賦與約束。銀行系公募的規模起點普遍高于券商系，底層邏輯主要倚仗股東銀行的渠道紅利。然而，這種“規模紅利”亦有其代價：客戶多來自銀行渠道推介，其風險偏好普遍偏低，對回撤極為敏感，投資決策高度依賴理財經理。這決定了其產品結構必然以穩健為先，必須將固收、貨基等低波動產品做到極致。

一季度的數據將這種矛盾與壓力展現得尤為清晰。

一方面，固收端呈現明顯的“風險收斂”態勢：貨幣基金平均剩余期限縮短，30天內到期資產占比提升。在1年期LPR已降至3%、10年期國債收益率于1.8%-1.9%區間拉鋸的背景下，固收收益率天花板不斷下壓。銀行系公募在存量產品上只能采取“守勢”——縮久期、降波動、嚴控回撤。

另一方面，“含權”產品端正在集體發力，成為一季度最顯著的行業信號之一。當季新成立FOF達53只，合計募集690.5億元，規模同比激增388%，創2021年四季度以來新高。更值得注意的是，其中三成產品實現“一日售罄”——這儼然是一場由銀行渠道主導、基金公司全力配合的發行熱潮。

但FOF的熱銷僅是開端。擺在銀行系公募面前真正的核心考題是：如何在守住存量客戶、不突破其風險偏好的前提下，培育出真正具備競爭力、乃至能與頭部機構拉開差距的權益投資能力。這條能力線的成長，將直接決定其未來的發展空間與行業位次。

銀行系公募的權益團隊建設歷史上長期存在兩種典型模式：一是“單一明星模式”，依賴一位頭部基金經理撐起整條權益線；二是“規模平均模式”，由多位風格相近的基金經理分別覆蓋不同產品。但過去幾年，這一舊格局已在多家機構身上顯形其局限性。

為此，不少銀行系公募轉而探索更穩健、更體系化的發展路徑。比如，工銀瑞信轉向體系化路徑，搭建起“研究員-行業基金經理-主題基金經理-全市場基金經理”的投研成長通道，試圖以梯隊培養替代對單一明星的依賴；招商基金則選擇在QDII和FOF兩條產品線上同時擴容，通過多元化布局分散權益業務的周期風險。

浦銀安盛啟動的權益改革則通過“結構化補強”這一模式，提供了另一種值得參考的樣本，即改革從外部引進與內部提拔兩端同時發力。

銀行系公募傳統偏重大盤藍籌，逆向策略在過去幾乎是空白地帶，加盟浦銀安盛的江峰，其風格恰好填補了這一缺失維度。

同時，浦銀安盛內部提拔了三位不同方向的中生代基金經理：負責周期優選的高翔，聚焦先進制造的李浩玄，深耕數字經濟的李凡。

四位基金經理對應四條完全不同的風格賽道，彼此之間不構成直接競爭關系，卻共同覆蓋了A股市場的主要超額收益來源。

這是一種“團隊即產品線”的建制邏輯：不押注某一個人，也不要求每個人都是全才，而是以風格互補的方式形成體系化覆蓋。

對銀行系公募而言，這一模式的核心優勢在于抗風險——任何一位基金經理出現業績波動，都不會動搖整條權益線的根基。

與權益團隊補強同步推進的是產品端。浦銀安盛盈泰多元配置3個月持有期FOF在3月5日發行首日即結募，成為本輪銀行系FOF熱潮里的一個典型。

單獨看每一條動作都不算突破性創新——外部引進基金經理、發行FOF、調整產品結構，行業里每年都有幾十例。但把這些動作放在“利率下行+渠道變革+新規落地”的交匯點看，它們組合起來就是一種體系化的轉型嘗試：用FOF接住從存款里流出的低風險偏好資金，用差異化基金經理補齊權益風格的空缺，用“以產品倒逼能力”的節奏推動內部投研建設。

盡管浦銀安盛、工銀瑞信、招商基金的轉型節奏與具體路徑各有差異，但三家機構均在回應同一核心命題——在固收優勢因利率下行持續被侵蝕的當下，如何培育出第二條具備競爭力的業務增長曲線，實現穩健轉型突圍。

02 券商系與外資合資系：另兩種困境

如果說銀行系公募的核心困境是“急需尋找第二增長曲線”，那么券商系與外資合資系公募面臨的難題，則分別是“工具陷阱”與“渠道天花板”。

券商系公募的先天優勢，集中體現在母公司的投行、研究與交易資源上，這類稟賦天然適配指數增強、量化策略、ETF等工具型產品。

一季度指數增強基金發行規模同比大幅增長381%，券商系公募正是其中主力軍。但同時ETF領域已呈現出顯著的“頭部通吃”格局，少數頭部券商系公募包攬了絕大多數新發份額，券商系在被動產品的規模競爭中已明顯處于下風。

券商系公募更深層次的癥結在于“通道化”困境。

當行業紛紛扎堆布局工具型產品時，超額收益很快因內卷而被稀釋，模型趨同、因子擁擠、渠道成本高企等問題接踵而至。更關鍵的是，工具型產品客戶黏性極低，投資者選擇指數增強產品，看重的是標的指數而非基金公司品牌，這使得券商系公募辛苦積累的規模，本質上是“無黏性規模”。

券商系公募就此陷入兩難境地：上有頭部機構搶占規模高地，下有量化私募比拼超額收益，兩頭均難以突圍。

外資合資系公募則走出了另一條差異化路線。其核心優勢在于成熟的全球研究網絡與跨市場資產配置能力，一季度QDII額度持續緊張、海外科技ETF供不應求，正是其最擅長的業務領域。

然而，這類機構的規模擴張卻不及預期，多數外資合資系公募一季度規模增速低于行業平均水平，核心原因便是產品好做、渠道難拓。它們既沒有銀行系公募依托股東的天然渠道優勢，也缺乏券商系公募自帶的經紀業務客戶基礎，只能依賴第三方代銷與互聯網渠道，而這類渠道對費率高度敏感、客戶結構更為分散，難以支撐規模快速放量。

更深層的矛盾在于：外資合資系的產品競爭力在三大陣營中或許最為突出，但其最具差異化的能力——另類資產布局、跨市場配置等，恰恰是當前國內公募行業商業化程度最低的領域。

盡管其差異化優勢真實存在，但這種優勢能否有效轉化為規模增長，仍存在很大不確定性。

站在更高維度來看，中型公募的三大陣營其實都在做同一件事：以自身最核心的優勢，對沖自身最致命的短板。

銀行系通過布局含權產品補強能力，對沖固收業務獨大帶來的增長瓶頸；

券商系依靠規模擴張突圍，對沖工具型產品超額收益逐步消失的壓力；

外資合資系憑借差異化產品立足，對沖渠道受限帶來的擴張天花板。

但這些對沖舉措無一例外都是雙刃劍：銀行系加碼權益可能動搖原有固收客戶的信任基礎，券商系盲目擴規模會進一步加劇工具產品內卷，外資合資系堅持差異化反而會放緩規模增長速度。

這正是中型公募行業最真實的生存困境：它們的轉型從來不是一道輕松的選擇題，而是處處受限的兩難題——每一步布局，都必須同時兼顧“守住原有基本盤”與“培育新增長動能”兩大目標。

03 下一個十年

公募行業的上一個十年，是拼規模的十年；而下一個十年，或將是拼能力、優結構的十年。

相較于頭部日益寡頭化、尾部逐漸邊緣化的格局，今年一季報所勾勒出的中型公募畫像，才是行業更真實的切面。目前行業三大陣營的競爭格局遠未塵埃落定：銀行系公募著力于“固收-權益”雙線平衡，券商系公募推進“工具型產品-主動管理”能力重構，外資合資系公募則尋求“產品力-規模化”的高效匹配，各方均在探索適合自身的發展均衡點。

行業真正的懸念在于，這三十家中型公募中，究竟有多少能順利完成從“規模驅動型選手”向“能力驅動型選手”的身份轉型。

如今公募行業頭部梯隊座次基本穩定，尾部機構出清節奏也已明朗，唯有中型公募陣營仍充滿變數：誰能依托利率下行機遇，將FOF打造為真正的第二增長曲線；誰能在產品工具化浪潮中，筑牢主動管理核心能力；誰又能突破渠道壁壘，讓跨市場產品實現規模化發展，一切仍未可知。

與其緊盯頭部公募的規模排名，不如持續跟蹤這三十家中型公募的季度表現，這才是讀懂公募行業下一個十年發展走向的關鍵。