新質生產力背景下，飲料行業的十大關系

編者按：

中國快消品飲料行業自改革開放以來，經歷了多階段的迅猛發展，從汽水、純凈水、茶飲料、功能飲料、果汁、即飲咖啡的百花齊放，到如今無糖茶、氣泡水、電解質飲料等新品類層出不窮，已成為零售消費領域競爭最激烈的行業之一。

新消費時代，場景分化、消費分層、 Z世代成為消費主力、 A I數字化浪潮席卷、即時零售激戰正酣。在新質生產力理念深入人心的背景下，行業面臨從增量競爭轉入存量競爭與價值創造的復雜形勢，飲料企業要實現高質量增長，必須總結其在發展過程中的經驗教訓，統籌處理好產品力、渠道力、品牌力及社會價值等多維度的對立統一關系。

果子熟了、宋柚汁、if椰子水等新品類的發展已經完全擺脫了傳統的“大單品+廣告+渠道深耕”的路徑模式，興盛優選等社區團購的收縮退場也驗證了單純依靠流量紅利或資本補貼的打法難以為繼。五碼合一、一元樂享等促銷方式推動了東鵬飲料的快速發展，驗證了企業發展的驅動力正從外部市場擴張轉向內部結構優化與價值重塑。在新的發展階段，如何引領企業的發展，需要企業領導者具備把握全局、洞察本質的系統性思維框架。

毛澤東同志于1956年發表的《論十大關系》，其核心精髓在于調動一切積極因素，運用唯物辯證法，統籌兼顧地處理社會主義建設中的一系列重大關系。飲料行業跨入“十五五”規劃，面臨新的挑戰，借鑒《論十大關系》的哲學思想，提煉梳理飲料行業的十大關系，對于行業的高質量發展具有現實的指導意義。

一、口感與健康的關系：即時快感與長期理性的對立統一

口感與健康的關系，是飲料產品力構建中最核心、最根本的一對矛盾。口感是消費者的即時快感，是產品銷售的基礎門檻；健康則是消費的長期理性，是產品持續發展的保障。

矛盾的對立性。飲料發展早期，市場物資供應相對匱乏，主要是賣方市場，消費者缺乏健康意識，產品往往大量使用糖、脂肪、香精等與健康訴求相背離的成分，主要在口感上實現對消費者的滿足。“健康的不好喝，好喝的不健康”是這一階段的特點。比如碳酸飲料規模大，但可能會危害健康；純果汁濃度高，但口感不佳，消費者無法接受，難以突破小眾市場的局限。

矛盾的統一性。在消費者健康意識逐漸提升的今天，產品的技術進步使得健康與口感之間的對立與統一成為新的常態。隨著代糖技術的突破，元氣森林創新性地以赤蘚糖醇取代阿斯巴甜，推出了0糖、0脂、0卡的產品，實現了美味無負擔的消費體驗，推動產品的迅猛增長。后疫情時代，消費者對健康產品的需求越發強烈，尤其是消費主力軍 Z世代，他們對健康的認知已經從無害提升至有益，這一趨勢促使產品創新向膳食纖維、藥食同源、運動健康等方向發展。

健康和口感的有效平衡是實現產品力的重要因素。“赤蘚糖醇+氣泡”的口感組合，滿足了年輕人既想喝汽水又怕不健康的矛盾心理。東方樹葉堅持“0糖、0卡”的健康屬性，經過長期沉淀，最終迎合了消費升級的深層需求，實現了口碑和銷量的逆襲。企業必須在產品的迭代中堅持好喝與健康的動態平衡，才能找到引爆市場的“甜蜜點”。

二、傳統與創新的關系：守成與破局的選擇

飲料企業經典配方既是傳統的價值沉淀，也是產品創新的包袱。如何辯證地處理守成與破局的關系，考驗著企業的戰略定力與智慧。

傳統的價值與桎梏。獨特配方和產品文化是企業的護城河，比如可口可樂的經典配方、王老吉的涼茶文化都是產品穩定銷售的保障。桎梏在于當市場受到沖擊，需要對經典配方進行創新的時候，核心用戶往往難以接受，導致市場震蕩。如1985年可口可樂為應對百事可樂競爭進行的口感創新引發消費者口誅筆伐。同時，過度依賴傳統大單品容易導致品牌老化，難以滿足新的消費需求，從而在品類迭代中被邊緣化。

創新的方式與風險。創新方式有漸進式創新和顛覆式創新。從改變包裝和改良口味的漸進式創新，到開創一個新品類（氣泡水、電解質水）的顛覆性創新，每個創新方式都面臨成本和市場不確定性風險，風險性和成本投入都影響著企業的創新選擇方式。

企業一方面要通過持續的微創新和廣告來穩固經典產品（可口可樂昵稱瓶、歌詞創意瓶、櫻桃可樂及蜜桃可樂產品、持續的形象代言人變換就是基于此種邏輯）。另一方面要加大創新投入，設置容錯空間，縮短創新迭代周期，用新興的營銷方式觸達消費人群，構建品牌組合矩陣和跨品類創新（農夫山泉尖叫、茶π、汽茶等系列產品的推出）。

三、線上與線下的關系：渠道的融合與博弈

如何處理好線上與線下渠道的關系，是飲料企業面臨的必修課。有的企業依托線上渠道做大產品銷售，有的企業對線上渠道咬牙切齒。線上渠道的價格管控是頭部飲料企業的共同難題：處理得當，則能融合共生，促進銷售；處理不當，則會破壞價格體系。

渠道的功能分化。線上渠道（小程序、拼多多、京東、淘寶等零售平臺）的核心功能應該是品牌宣傳、用戶教育、數據沉淀和精準復購。它們提供了無限的貨架空間和豐富的品牌敘事能力，是新品引爆和 DTC（直接面向消費者）模式的重要窗口。拼多多一件發全國的破壞力正是源于無限的貨架空間。線下渠道（傳統食雜店、便利店、大賣場、餐飲終端）的核心功能是通過產品鋪貨深度滲透滿足沖動性消費。

矛盾焦點。矛盾焦點主要有：價格體系的協同性問題，線上價格體系沖擊（“雙11”“6·18”等節點）；產品的差異性問題（線上專屬包裝）；銷售數據的歸屬性問題（線下經銷商和線上經銷商的沖突）；線下鋪貨的滯后性問題（線上引流，線下鋪貨不足）；等等。

企業的核心策略應該是強化線上線下不同功能的互補。比如線上種草，線下收割：通過小紅書、抖音等進行內容營銷，激發興趣，增加品牌曝光度，增強購買意愿；線下體驗，線上復購：在線下通過路演試飲的方式，吸引用戶掃碼關注公眾號或小程序，引導其線上下單；產品區隔與協同；數據打通：將線下消費數據線上化，構建用戶畫像，實現精準營銷。

四、價格與價值的關系：從有形競爭到無形競爭

價格戰既是飲料行業最常見的競爭形態，也是目前存量競爭最危險的手段。長期脫離價值支撐的價格競爭，必將損害行業的盈利能力與發展動力。

價格的局限性。價格競爭簡單直接，在搶占市場份額、清理庫存時短期內有效。但其最明顯的弊端是教育消費者只關注價格（社區團購的競爭邏輯），削弱品牌形象；它擠壓企業和渠道端利潤，導致其無力投入研發和創新，同時容易引發競爭對手的跟進反擊，導致行業陷入囚徒困境。

價值的競爭空間。價值競爭符合新質生產力的發展要求，有助于企業擺脫價格內卷，是更高維度的競爭。價值不只是產品的功能屬性，還是品牌故事、情感共鳴、社交屬性、身份認同的復合體。例如，一瓶水可以解渴（功能價值），“你我的怡寶”代表了認同（心理價值），農夫山泉“水源地探秘”的故事（敘事價值）。

企業在競爭中不能僅從單一的成本角度出發，還應注重品牌內涵的宣導，做好細分人群的聚焦，打造獨特的品牌敘事和產品體驗，在消費者情感共鳴的基礎上實現高溢價。產品不只是產品本身，還是一個需求的解決方案，更是一份情感認同和一種身份象征。

五、全國性市場與區域性市場的關系：企業戰略的協同性和執行的差異性

中國市場廣闊，城鄉差異、南北差異、生活習慣、消費特性都不盡相同。企業的戰略發展既要考慮全局性，也要兼顧差異性，做好市場劃分和市場梯度建設。

地理環境的客觀差異顯著。氣候條件的迥異（如淡旺季持續時間不一樣，倉儲設施的顯著差異）；口味愛好的個性化（如南北方對于肉粽甜咸的爭議）；消費習慣的地域特色（廣東的早茶文化、川渝的火鍋風情、西北的面食傳統，均催生了各具特色的飲品需求）；東西南北各省份的經濟差異（經濟水平的差異導致銷售渠道結構的不同，電商、餐飲、現代與傳統渠道的占比各不相同）。

無差異戰略的有效性不足。王老吉和山楂樹下等產品的南北方份額差異，說明同樣一套模式和打法，即使在某一市場已經通過驗證，但在另一市場可能導致失敗，一種在南方市場成功的深度分銷模式，在西北部市場可能因人力成本和終端密度問題而失效。

企業在品牌建設、產品線規劃、渠道規劃等方面要保持全局的統一性。但在具體落地時，應采取高度靈活的策略：區域性包裝和口味（如河南的牛奶是兩箱裝）；贊助地方性的活動、開展符合當地文化的營銷（少數民族潑水節、火把節等）；根據產品銷售規劃合理的供應鏈半徑；整合區域性品牌，切入市場，做大全局規模（四大啤酒廠家整合各省份啤酒品牌）。

六、規模與效益的關系：高質量增長的內涵

規模帶來成本優勢和市場份額，但邊際效用遞減，當生產規模擴大到一定程度后往往伴隨著成本上升和效益下降。如何實現高質量增長，是新質生產力對企業的要求。

規模的不經濟性。盲目追求市場份額和營收規模，可能帶來其他不良影響：供應鏈布局不合理，導致產能過剩；渠道庫存高企，產品貨齡不新鮮；團隊規模擴大，管理難度增加；決策層級過長，市場反應遲鈍；促銷頻率增多，企業利潤下滑。

高質量增長的實現路徑。產品結構優化：主動提升高毛利產品的銷售權重（如百歲山水在景田的占比、茶飲在農夫山泉的占比）；客戶結構優化：渠道扁平化，壓縮層級，提升渠道中間商利潤，嚴格管控特渠客戶和重點客戶的資源投入，做好投資回報分析，不追求有量無利的規模增長；運營效率提升：優化供應鏈管理，通過數字化工具科學預測產能，有序排產，合理規劃物流運輸，降低庫存周轉天數；精細化營銷費用管理和人員效率評估。

企業考核指標不僅是銷量、份額等銷售指標，還應兼顧利潤、投資回報率等財務性指標，所有的規模擴張，都應以服務公司整體戰略，高質量增長為前提。

七、自主研發與外部引進的關系：新質能力的提升路徑

研發能力是企業的立身之本，技術迭代日新月異，任何企業都不可能完全依靠自身力量解決所有問題。如何平衡內部研發與外部合作的關系，關乎創新速度與產品競爭力。

自主研發是新質生產力的必然要求。雖然飲料的準入門檻低，但規模發展門檻高，核心配方、生產工藝的自主研發，確保了產品的獨特性和品質的穩定性，是構建長期競爭壁壘的根本。

外部協同的必要性。高校與科研院所擁有更前沿的技術和視野，通過校企合作、戰略投資等強化內外合作，可以豐富產品矩陣，縮短研發周期，降低試錯成本。

企業應持續進行研發投入，搭建內外結合的研發體系。內部團隊專注于核心技術和核心品類的研究（上市一批，儲備一批，預研一批），外部通過產品創意大賽、包裝設計大賽等將其內化為自身能力。例如，可口可樂校園營銷大賽、華潤飲料同江南大學和清華大學的校企共建都是可借鑒的創新形式。

八、品牌營銷與流量轉化的關系：長線思維與短期效果的平衡

品牌營銷是拉力，追求的是提升消費者產品認知，占領消費者心智，構建產品長期溢價能力；流量轉化是推力，保證消費者日常購買的觸達，追求的是即時銷售和投入產出比。

“品”與“效”的沖突性。在預算有限的情況下，資源如何分配？品牌廣告難以衡量，決策層往往簡單地以短期 ROI（投資回報率）進行考量。結果是企業聚焦效果廣告和直播帶貨，雖然帶來了短期銷量，但品牌形象模糊，用戶忠誠度低，一旦停止投流，銷量即刻驟降（如藍月亮的電商規模大，但虧損嚴重就是一個很好的例子），如果品牌宣傳到位，產品鋪貨跟不上，消費者有認知，但無法觸達，同樣會造成營銷資源的浪費。

構建品效協同性。內容即廣告：通過優質的內容（短視頻、圖文、直播）同時實現品牌敘事和產品賣點傳遞；通過用戶行為數據，更精準地描繪用戶畫像，指導品牌溝通的調性和內容方向，讓品牌廣告投得更準；通過公域流量（平臺廣告）獲客，沉淀至私域（企業微信、社群）進行長期運營，通過持續的購買和長周期來攤薄獲客成本。

九、廠家與經銷商的關系：從零和博弈到競合共贏

廠商與經銷商的關系既是快消品行業最經典、最微觀，也是最棘手的一對關系。廠家（品牌方）與經銷商（渠道商）的本質是分工協作，廠家負責“造浪”（品牌和產品），經銷商負責“劃船”（本地分銷與配送）。然而，二者的利益訴求天然存在分歧，處理不好就會從“伙伴”變為“冤家”。

矛盾的對立性。目標錯位與信任的脆弱。目標錯位：廠家追求市場份額、銷售額增長和品牌建設長期目標；經銷商則更關注單筆生意的毛利率、月度和年度利潤率、資金周轉率等短期經營指標，廠家壓貨沖量，會導致經銷商庫存高企、低價竄貨，擾亂市場秩序。風險轉嫁：經銷商承接庫存備貨、終端投入和配送任務，但考核指標嚴苛，業務團隊經常性變更，使得經銷商缺乏安全感，不愿長期投入。渠道沖突：廠家大力發展電商、O2O（線上到線下）等新渠道，平臺時常以低價沖擊線下市場，直接損害了傳統經銷商的利益，引發抵觸。

利益的統一性。盡管有分歧，但雙方的根本利益是一致的：把產品更好地賣給消費者，廠家實現銷量，經銷商賺取利潤。強大的品牌是經銷商穩固的靠山，高效忠誠的經銷商是廠家最寶貴的資產。

如何擺脫簡單的買賣、管控、壓貨，構建新型的廠商關系，企業可以從以下幾方面著手：

從管理到賦能：企業應轉變角色，成為經銷商的服務商和賦能平臺。協助管理進銷存；提供業務團隊培訓，協助提升管理水平。

從壓貨到動銷：考核指標從提貨量轉向終端覆蓋率、冰柜滲透率、庫存可售賣天數。費用的投入方向，從渠道倉儲、提貨補貼轉向終端拉動和消費者教育，真正幫經銷商把貨賣出去。

清晰的渠道分工與市場區隔：明確界定傳統經銷渠道、電商渠道、O2O渠道的職能與利益邊界，將沖突轉化為合作。

十、市場競爭與行業生態的關系：從個體到整體

市場競爭與行業生態的關系。競爭對手之間在市場份額上是零和博弈，但在培育消費習慣、開拓新品類、共建供應鏈、制訂行業標準等方面，存在著共同的利益。良性的競爭促進行業進步，惡性的價格戰則會讓整個行業受損。2000年瓶裝水市場“水戰”的硝煙雖已散去，但贏家和輸家都心有余悸。競爭方式不再采用簡單的相互攻擊，而是轉向更加具體的產品價格、終端網點搶奪、推陳出新的速度和品類差異化。價格戰雖然短期會讓消費者受益，正如外賣大戰、打車補貼大戰，但最終結果是消費者失去話語權和選擇權，長期利益必定受損。頭部企業應共同維護一個健康、有序、不斷做大的行業生態格局，實現“競合”，在高質量的競爭中引領潮流。

快消品飲料行業的這十大關系相互交織、動態變化，構成了一個復雜而精妙的商業系統。它們沒有一成不變的解決方案，永遠在矛盾中運動和發展。

毛澤東同志在《論十大關系》中指出：“世界是由矛盾組成的。沒有矛盾就沒有世界。我們的任務，是要正確處理這些矛盾。”對于行業的所有參與者而言，更要掌握其背后的辯證思維精髓。

1.堅持兩點論，反對片面性：要同時看到矛盾的兩個方面，防止片面性。例如，不能只看到線上的增長而忽視線下的根基，不能只追求規模而忽視效益。

2.堅持重點論，抓核心問題：在不同發展階段，產、供、銷主要矛盾會發生變化。要敏銳地識別并集中資源解決當前階段的主要矛盾。

3.創造條件，促進矛盾轉化：要善于通過技術創新、模式創新和管理創新，將不利因素轉化為有利因素。

處理好這十大關系的根本目的，是為了調動企業內外的一切積極因素，共同推動品牌穿越周期、實現可持續的高質量發展。（作者：王建軍，華潤飲料控股有限公司銷售管理部助理總經理，高級經濟師；泉州市創業導師）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然