酒店業(yè)的下一場競爭：會員體系

如果把中國酒店業(yè)過去二十年的競爭簡單概括，可以分成三個階段。

那么第一個階段，是規(guī)模競爭。

在經(jīng)濟型酒店時代，誰開店更多，誰就擁有更大的市場份額。

第二個階段，是效率競爭。

隨著加盟模式成熟，酒店集團開始比拼運營能力、收益管理以及品牌體系。

而在今天，中國酒店行業(yè)正在進入第三個階段：

會員競爭。

越來越多酒店集團開始意識到，在萬店規(guī)模形成之后，門店數(shù)量本身已經(jīng)很難再構(gòu)成真正的競爭壁壘。

真正能夠決定企業(yè)長期價值的，是誰能夠掌握更多用戶。

這也是為什么，過去幾年里，中國主要酒店集團都在持續(xù)加碼會員體系。

截至2025年：

華住會會員規(guī)模超過2.8億（截止2025年6月）

錦江會員體系超過2.05億(截止2025年6月)

首旅如家會員超過2億(截止2024年底)

會員體系不僅成為酒店集團最重要的流量來源，也正在逐漸改變酒店行業(yè)的收入結(jié)構(gòu)。

過去，酒店集團的主要收入來自兩部分：

加盟費

管理費

但隨著行業(yè)規(guī)模擴大，一種新的收入模式正在出現(xiàn)：

會員收入。

在未來的酒店業(yè)競爭中，會員體系不僅是流量工具，更可能成為繼管理費和供應(yīng)鏈之后的第三條核心收入曲線。

為什么會員體系

突然變得如此重要

從表面上看，會員體系似乎只是酒店行業(yè)的一種營銷工具。但如果把它放到行業(yè)結(jié)構(gòu)變化中來看，就會發(fā)現(xiàn)它的意義遠(yuǎn)不止如此。

首先，會員體系可以顯著降低酒店對OTA平臺的依賴。

在過去十多年里，OTA平臺幾乎成為酒店行業(yè)最重要的流量入口。但OTA訂單往往伴隨著較高的傭金成本，一些酒店集團甚至將其稱為“渠道成本”。

對于規(guī)模龐大的酒店集團來說，如果能夠?qū)⒏嘤唵无D(zhuǎn)移到自有會員體系中，就意味著更低的渠道費用和更高的利潤空間。

這也是為什么華住近年來不斷強化“華住會”體系。根據(jù)華住披露的數(shù)據(jù)，其會員直銷訂單在整體訂單中的占比已經(jīng)超過60%。這意味著，華住已經(jīng)可以在很大程度上擺脫對OTA平臺的依賴。

其次，會員體系可以顯著提高用戶復(fù)購率。

酒店本質(zhì)上是一門低頻生意，大多數(shù)消費者一年入住酒店的次數(shù)有限。如果缺乏會員體系，酒店與用戶之間的關(guān)系往往只停留在一次交易上。而通過會員積分、權(quán)益和價格體系，酒店集團可以逐漸將一次性客戶轉(zhuǎn)化為長期用戶。

在規(guī)模足夠大的情況下，這種復(fù)購效應(yīng)會形成非常穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

更重要的是，當(dāng)會員規(guī)模達(dá)到一定程度之后，會員體系本身就可以成為一種獨立的商業(yè)模式。酒店集團不僅可以通過住宿服務(wù)獲取收入，還可以通過會員權(quán)益、聯(lián)合營銷以及增值服務(wù)實現(xiàn)新的收入來源。

換句話說，當(dāng)酒店行業(yè)進入萬店時代之后，真正稀缺的資源不再是酒店物業(yè)，而是用戶本身。

而會員體系，正是連接用戶與酒店集團最重要的紐帶。

規(guī)模之后：

會員體系正在改變酒店商業(yè)模式

在中國酒店業(yè)的早期階段，酒店集團的商業(yè)模式其實非常簡單：通過品牌和管理能力吸引投資人加盟，然后依靠加盟費和管理費獲得收入。

隨著加盟體系不斷成熟，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)逐漸成為新的收入來源，酒店集團通過集中采購和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，為加盟商提供家具、布草、設(shè)備等配套服務(wù)，從而獲得穩(wěn)定利潤。

這種模式在過去二十年推動了中國酒店行業(yè)的快速擴張。但當(dāng)酒店集團的規(guī)模達(dá)到萬店級別之后，這套模式開始出現(xiàn)新的變化。

首先，加盟費收入正在逐漸趨于穩(wěn)定。

隨著市場逐漸成熟，大部分城市已經(jīng)形成較為穩(wěn)定的酒店結(jié)構(gòu)，單純依靠加盟擴張獲得增長的空間開始收窄。與此同時，投資人也變得更加謹(jǐn)慎，對品牌回報率的要求越來越高。這意味著，加盟費不再是酒店集團最具增長潛力的收入來源。

相比之下，會員體系的價值正在不斷上升。

當(dāng)一個酒店集團擁有上億會員時，這些用戶不僅是潛在客源，也是一種可持續(xù)變現(xiàn)的資源。酒店集團可以通過會員積分體系、價格權(quán)益、聯(lián)名卡以及聯(lián)合營銷等方式，建立更加穩(wěn)定的消費關(guān)系。

例如，在華住的會員體系中，會員不僅可以通過住宿獲得積分，還可以在餐飲、零售以及合作品牌中使用這些積分。這種模式在一定程度上延長了用戶與品牌之間的關(guān)系，也讓會員體系逐漸具備了平臺屬性。

從商業(yè)邏輯來看，會員體系一旦形成規(guī)模，其價值甚至可能超過單一門店。因為酒店房間數(shù)量是有限的，而會員消費場景卻可以不斷擴展。

也正因為如此，越來越多酒店集團開始將會員體系視為核心資產(chǎn)，而不僅僅是營銷工具。

第三條收入曲線：

會員收入正在出現(xiàn)

在傳統(tǒng)酒店管理模式中，酒店集團的收入結(jié)構(gòu)大致可以分為兩類。

第一類是管理收入，包括品牌管理費、特許經(jīng)營費等，這是酒店集團最穩(wěn)定的收入來源。

第二類是供應(yīng)鏈?zhǔn)杖耄赐ㄟ^集中采購家具、布草、設(shè)備以及其他運營物資，為加盟商提供供應(yīng)鏈服務(wù)，從中獲得利潤。

但隨著會員規(guī)模不斷擴大，一種新的收入結(jié)構(gòu)正在逐漸出現(xiàn)。

會員體系不僅可以為酒店帶來訂單，還可以直接創(chuàng)造收入。例如，通過會員付費權(quán)益、積分兌換服務(wù)以及與銀行、電商平臺的合作，會員體系本身可以形成獨立的商業(yè)模式。

在一些國際酒店集團中，這種模式已經(jīng)非常成熟。例如萬豪的Bonvoy會員體系不僅用于住宿預(yù)訂，還涵蓋航空里程、信用卡合作以及大量跨行業(yè)消費場景。會員體系已經(jīng)成為酒店集團重要的利潤來源之一。

中國酒店行業(yè)雖然起步較晚，但這一趨勢正在逐漸顯現(xiàn)。

隨著會員規(guī)模不斷擴大，酒店集團開始嘗試更多變現(xiàn)方式，例如付費會員權(quán)益、聯(lián)合營銷以及跨行業(yè)合作。這些收入雖然目前規(guī)模仍然有限，但增長速度往往快于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

從長期來看，會員體系很可能成為繼管理費和供應(yīng)鏈之后，酒店集團的第三條收入曲線。

這也是為什么近年來中國酒店集團紛紛加大會員體系建設(shè)力度。

未來競爭：

會員規(guī)模將成為新的壁壘

當(dāng)會員體系逐漸成為核心資產(chǎn)之后，酒店行業(yè)的競爭邏輯也在發(fā)生變化。

過去，酒店集團之間最重要的競爭指標(biāo)是門店數(shù)量。但在萬店時代之后，門店規(guī)模已經(jīng)不再是唯一優(yōu)勢。真正能夠形成長期壁壘的，是會員規(guī)模以及用戶活躍度。

這一點在中國酒店行業(yè)已經(jīng)非常明顯。

當(dāng)會員數(shù)量達(dá)到數(shù)億級別時，品牌就能夠形成穩(wěn)定的流量入口。對于酒店集團來說，這意味著更高的訂單直銷比例和更低的渠道成本。

與此同時，會員體系還能夠幫助酒店集團更好地理解用戶需求。通過數(shù)據(jù)分析，酒店集團可以更精準(zhǔn)地制定價格策略、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并提高整體運營效率。

從行業(yè)角度看，未來酒店集團之間的競爭很可能會呈現(xiàn)出新的格局：

規(guī)模仍然重要，但會員體系將成為真正的競爭壁壘。

誰能夠掌握更多用戶，誰就擁有更穩(wěn)定的流量來源。

結(jié)語：

酒店競爭的終點是用戶

中國酒店行業(yè)過去二十年的競爭，本質(zhì)上是一場規(guī)模競賽。誰開店更快，誰就能夠占據(jù)更多市場份額。

但當(dāng)行業(yè)進入萬店時代之后，這種競爭邏輯正在發(fā)生改變。

未來的競爭不再只是門店數(shù)量的比拼，而是用戶資源的競爭。

會員體系正在成為酒店集團最重要的資產(chǎn)之一。隨著會員規(guī)模不斷擴大，會員收入也有望逐漸成為繼管理費和供應(yīng)鏈之后的重要收入來源。

對于酒店集團而言，誰能夠建立更強大的會員生態(tài)，誰就有可能在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

換句話說，在萬店時代之后，酒店行業(yè)真正的競爭目標(biāo)已經(jīng)不再只是酒店本身，而是用戶。