華夏銀行：跋涉零售轉型的達爾文時刻

信用卡風險從聚集到退潮,貸后管理的每一個細節,都是對銀行治理成色的重估。

據媒體報道,2024年,邱先生通過華夏銀行(600015.SH)信用卡辦理14萬元貸款用于創業,彼時每月還款在5000元以上。創業失敗后,邱先生現金流迅速惡化,2025年與銀行協商后,月還款額一度可降至幾百元。

但到了2026年初,邱先生被告知該還款安排到期取消,原有較低月供無法延續,他不得不重新面對每月5000余元的還款壓力。邱先生并未失聯,屬于仍在持續溝通、持續表達還款意愿的人群之一,但在其無力恢復原有還款節奏后的第一個月,催收電話和短信明顯增多,本人反映,其親友也被不斷、反復聯系。

從借款人角度,協商是在困難時期獲得一個更可預期的還款秩序。但在銀行的實際執行中,協商卻常常停留在短期、臨時、可撤銷的賬務安排層面。

其實監管為困難借款人已預留出一套具備明確期限上限的正式機制。根據《商業銀行信用卡業務監督管理辦法》第七十條,特殊情況下,確認持卡人欠款金額超出還款能力且仍有還款意愿,發卡銀行可以與其平等協商,達成個性化分期還款協議,最長期限不得超過5年。

而邱先生的協商方案則呈現出明顯的短期性質。它為借款人爭取到了一點時間,卻沒有給出一條足以穿越困難周期的穩定路徑。

在借款人收入不穩定、創業失敗和消費金融風險抬升的環境之下,這往往意味著矛盾只是被延后,而不是被化解。

銀行這樣做并非不可理解。真正能長期化、制度化的個性化分期,代表更長的回收周期、更復雜的客戶分類和跟蹤管理,銀行需要在會計處理、系統支撐、流程設計和人員培訓層面投入更多資源。

相比之下,短期限的緩沖措施方便核算,也便于在到期后重新納入標準化催收流程。問題在于,當這種便利性成為普遍做法,協商機制就會逐漸從風險緩釋工具退化為短期緩沖裝置,而銀行與借款人的關系,也會從“重組”滑向“等待再次違約”。

截至2025年6月末,華夏銀行個人貸款不良余額為162.35億元,個人貸款不良率2.27%,較上年末上升0.47個百分點；相比之下,公司貸款不良率為1.36%,較上年末下降0.23個百分點。零售資產質量承壓,已成為這家全國性股份制銀行過去一年經營中更突出的變量。

更值得關注的是不良資產的結構。2025年末,華夏銀行在銀登中心集中掛牌轉讓8期個人不良貸款資產包,全部為信用卡透支類,涉及約23萬筆貸款,未償本息合計約112.87億元,且均已劃分為損失類。

這批被集中轉讓的信用卡不良資產規模,已接近其個人不良貸款余額的七成。

華夏銀行面對的,或是一批需要批量管理、批量分類、批量出表和批量催收的歷史信用卡風險。其貸后管理的核心目標,很容易從“盡可能修復客戶”轉向“盡可能提高清收效率”。

這也解釋了為什么一些本可通過長期協商穩住的個案,最終仍會快速進入催收程序。銀行風險壓降節奏與經營考核的結果,對借款人來說,卻是一次從協商關系迅速滑向清收關系的生硬切換。

華夏銀行信用卡業務的風險暴露,同樣顯著發生在經營端的收縮。

截至2024年末,該行信用卡期末有效卡1949.09萬張,同比下降8.47%；有效客戶1735.34萬戶,同比下降7.99%。全年信用卡交易總額8287.17億元,同比下降15.89%。

進入2025年后,收縮態勢并未逆轉。截至2025年6月末,華夏銀行信用卡有效客戶進一步降至1662.87萬戶,較上年末再降4.18%；信用卡貸款余額1595.87億元,較上年末下降5.73%；2025年上半年信用卡交易總額3586.70億元,同比下降16.32%；信用卡業務收入75.74億元,同比下降12.91%。

從客戶規模、交易活躍度到收入貢獻,幾乎全部核心指標都在同步承壓。

信用卡業務正在從過去的規模型零售資產,轉變為一項對治理能力要求極高的高摩擦零售資產。

在擴張時期,銀行評估信用卡價值,主要看發卡量、交易額、分期滲透率和中間收入,業務邏輯是先把客戶和場景做大,再通過長期經營攤薄風險。

但在收縮時期,決定這項業務成色的,不再是前端獲客速度,而是后端能否把重組協商、催收邊界、委外約束和投訴治理納入統一框架。

收入不再足以單獨定義價值，治理成本正在重新參與定價。

華夏銀行官網披露的《2025年上半年金融消費者投訴情況》顯示，上半年其每百萬個人客戶投訴為1203.78件，其中信用卡業務投訴占比67%，債務催收占比14%，個人貸款占比9%。

信用卡投訴占比高，說明矛盾集中點首先仍在產品和服務鏈條本身。債務催收占比達到14%，則意味著風險暴露后的處置方式，已經成為消費者感知最強烈的摩擦源之一。

零售不良與對公不良的差異，也恰恰體現在這里。

同樣一筆壞賬，在對公端主要考驗的是資本承受力和處置能力，零售風險一旦進入催收鏈條，便會直接觸及借款人的通訊錄、親屬關系、工作環境與日常生活，同時考驗品牌承受力和社會關系處理能力。

正因此，零售不良的風險暴露方式，極容易轉變為公共輿論場中的治理問題。

催收爭議之所以格外敏感，還在于其背后涉及的委外管理問題。

過去，市場上對催收問題常有一種習慣性切割，即將矛盾歸結為第三方機構執行過界。

但按照監管規定，銀行保險機構應規范催收行為，加強催收外包業務管理，無論自行催收還是委托外部機構催收，都不得冒用行政機關、司法機關名義，不得采取暴力、恐嚇、欺詐等不正當手段，在委托外部機構實施催收前，還應通過適當方式告知債務人。

換言之，外包并不意味著責任切斷，持牌機構始終是風險與合規的最終責任主體。

1月30日，中國銀行業協會發布《金融機構個人消費類貸款催收工作指引（試行）》，圍繞電話催收、外訪催收、聯系第三人、委外機構管理等作出更細化約束。

新規明確，未經債務人同意，嚴禁在每日晚22時至次日早8時進行電話催收、外訪催收及其他催收；債務人電話未接通的，對同一聯系方式當天嘗試撥打次數不宜超過6次；原則上嚴禁對無關第三人進行催收，只有在債務人本人失聯等特定條件下，方可聯系第三人以獲取聯系方式或請求轉告，且不得透露具體債務信息；若無關第三人明確要求不再聯系，后續聯系必須停止。

與此同時，指引要求加強委外機構白名單管理，推動會員單位公示委托催收機構名單。

有業內人士將這一輪規則升級，稱作催收行業的達爾文時刻。

依靠高頻騷擾、模糊邊界和責任外溢維持效率的舊模式，正越來越難以存活。

對于華夏銀行這樣的中型股份行，信用卡壞賬處置鏈條必須重新定價，任何超邊界的催收動作，都可能使賬面上的清收成果，被更高的投訴和輿情成本所抵消。

中型股份行的零售轉型，正在從“比誰擴張更快”進入“比誰更能收口”的階段。

過去幾年談零售，多數銀行強調的是場景、流量、線上化和客戶經營。當規模紅利消退之后，歷史投放形成的尾部風險，正迫使銀行補上擴張時期未曾充分重視的治理功課。

銀行業開始承認，除了前端如何放貸、如何發卡、如何做交易，零售金融真正的難題更在于后端風險來臨后，如何協商、如何約束、如何收場。

壞賬來臨時，銀行是否仍能守住基本秩序，給困難借款人一套真正可執行的重組安排，把催收邊界清晰嵌入流程，讓委外鏈條保持足夠透明，在效率與尊嚴之間維持最低限度的平衡，這些才是對零售金融治理底盤的年度體檢。

未來能夠留下來、也更可能贏得信任的零售金融模式，會是最擅長處理風險后果、最能在收縮周期中守住人本邊界的模式。