讓員工自己選任務，效率更高還是更低？研究給出了答案

讓員工自己決定承擔哪些任務，似乎是提升參與度和留存率的顯著方式。這也是沃爾瑪、美國軍隊等組織使用內部人才市場的原因之一，因為這種市場允許員工在組織內部探索和申請各種職位、項目和任務。但是，給員工更多選擇是否能提高其表現？還是說企業在放棄控制后就會犧牲生產力？

哥倫比亞商學院的博·考吉爾（Bo Cowgill）、俄勒岡大學的喬納森·戴維斯（Jonathan Davis）、埃默里大學的巴勃羅·蒙塔涅斯（Pablo Montagnes）和葉史瓦大學的帕特里克·佩爾科夫斯基（Patryk Perkowski）最近的一項研究中，比較了一家大型組織內部的兩種方法：一種是公司指定任務，領導者根據公司優先級為員工安排職位；二是基于市場機制，員工和管理者提交排名偏好，然后通過算法將員工與職位進行匹配。研究人員考察了在這兩種制度下，最終哪些人擔任了哪個角色，并隨機為員工分配了崗位作為對照。然后，他們使用公司創建的一個經過統計驗證的模型，根據員工技能與工作要求的匹配程度，預測了每位員工的生產力，并測試了員工對這種匹配方式的滿意度（根據員工最初的偏好）。利用這些數據，他們評估了預期生產力和工作滿意度間的權衡關系。

研究結果揭示了一個明顯分歧：根據公司優先事項匹配的員工，其預計生產力比隨機分配的員工高33%；而考慮員工偏好進行匹配的員工，其預計生產力只比隨機分配的員工高5%，但員工自己認為這種匹配的價值高出38%。簡單來說，由管理者主導的任務分配可以最大化即時生產力，而基于員工偏好的任務分配則能最大化員工的幸福感。

這就產生了一個有趣的悖論：如果更快樂的員工通常效率更高，為什么滿意度沒有轉化為給組織創造更多價值呢？研究人員發現，這一差距是由于工作需求和員工技能間不理想的匹配造成的。這種不匹配可能是由多種原因導致的：研究人員表示，在許多情況下，項目或任務描述沒有提供足夠細節，讓員工充分理解自身技能與任務的匹配程度；在其他情況下，員工可能會選擇挑戰較大的崗位，雖然這些崗位不能立即轉化為公司效益，但它們能教會員工未來可以在其他崗位中使用的新技能。這種策略對于員工的職業發展有很大意義。大約90%的員工希望在內部市場中發展的技能并非專屬于這家公司，獲得這類經驗可能會提高員工的跳槽能力。對于管理者而言，允許員工承擔這些挑戰性角色有助于填補完成項目所需的職位空缺，但這也存在一定風險，因為這會讓員工對其他公司更有吸引力。

在許多情況下，員工并沒有意識到選擇的任務與自身技能不匹配。“由于往往缺乏關于自身優勢和公司優先事項的清晰信息，以員工自己分配為主的崗位匹配就會導致預計生產力下降。”考吉爾說。

建立混合選擇系統

公司如何讓員工參與任務選擇，在提高員工滿意度的同時，保證效率？研究人員建議采用混合模型，允許員工表達偏好，同時賦予公司影響甚至推翻員工匹配任務的權力。他們建議采取以下建立內部人才市場的最佳實踐，平衡員工的選擇和公司需求。

為申請者提供充足信息。公司應向員工提供關于他們優勢和每個任務所需技能的明確反饋。例如，即便技能并不完全合適，員工也可能會因為某個職位的位置可以縮短通勤時間，或者該職位的混合辦公模式更靈活，而申請該職位。這種情況下，如果沒有明確說明管理者的目標和優先事項——研究人員表示這種情況很常見——就可能出現不匹配的情況。通過提供充足信息，員工就能做出更明智的選擇，提高匹配質量，進而提高工作效率。

提供激勵措施。即使信息完備，員工也可能會選擇申請與公司需求不符的職位。為了克服這一問題，研究人員建議公司考慮激勵員工申請與他們技能高度匹配的職位和項目。像Gloat、Fuel50和Workday等平臺，就可以使用預定義的標準和算法，幫助公司自動推動理想候選人申請職位。當一名高績效員工進入內部人才市場時，她會收到通知，告知她是某項任務的最佳候選人。她還會看到，如果申請該職位，接受匹配并完成項目，就會獲得額外假期（如果未被分配到該項目，則不會獲得額外休假天數）。這個激勵措施只對她和同樣優秀的候選人開放，她在其他職位的招聘信息下不會看到這條內容。

協調各方的匹配決策。當信息和激勵措施完美對齊時，匹配仍然可能導致低效。以這個案例為例：五名頂尖員工申請了一個團隊的五個空缺崗位，領導希望聘用全部五個人，但公司更傾向于將頂尖人才分散到整個組織中。這種情況下，公司應該實施相關機制，將人才分配到各個團隊，而不是集中在一個團隊中。比如可以限制能夠申請單個團隊中某個職位的優秀員工的數量，限制管理者能錄用的頂尖員工數量，或者其他定向流程，引導員工申請其他崗位。

最后，員工偏好和企業需求在不斷變化。在2021年至2023年的“大辭職”期間，員工主導的人才匹配系統是合理的，因為公司希望最大限度提高員工滿意度以留住員工。但今天，在勞動市場疲軟、企業更加注重效率的背景下，公司應該考慮讓管理者在任務分配中有更大發言權，以提升生產力。

“如果不在內部提供機會

我們就可能會失去人才”

邁克爾·弗拉卡羅（Michael Fraccaro）是萬事達卡的研究員。近九年來，他一直擔任該公司的首席人力資源官。他最近接受了《哈佛商業評論》的采訪，討論了萬事達卡的內部人才市場如何平衡員工和管理層的利益。以下為對話的編輯節選。

HBR：萬事達卡的內部人才市場是如何運作的？

邁克爾·弗拉卡羅：我們的內部人才市場叫做Unlocked。這是一個由員工主導的平臺，根據大家自身已有以及希望獲得或發展的技能，員工可以匹配到不同類型的機會，例如項目、導師指導、志愿服務和開放職位。萬事達卡是在疫情期間啟動了Unlocked，作為一項行動號召，旨在支持關鍵客戶和合作伙伴的需求。在此期間，我們的CEO為五個高優先級項目招募了志愿者，應對客戶最急迫的需求。大家的反響非常強烈，來自全球的數百名員工自愿參與項目，并提供了幫助。那一刻我們意識到，員工可以并且愿意在常規職責之外做出貢獻，他們也具備相應的技能。

HBR：你們如何衡量項目是否成功？

邁克爾·弗拉卡羅：我們最近達成了100萬小時的Unlocked項目工作。這些時間本來會用來招聘新的全職員工，或聘請顧問來完成短期任務。我們的表現超出了基準標準，超過90%的員工已經在平臺上完成注冊，超過40%的員工每月都會使用這個平臺。57%的項目任務是跨職能的，這有助于我們在公司內部搭起橋梁。

HBR：你們會如何平衡自主性和生產力？

邁克爾·弗拉卡羅：員工仍然要對自己的核心職責負責，他們是基于自身參與額外工作的能力，自愿參與Unlocked項目的。參與度通常在年初和年中達到高峰，這時職業和發展規劃最為活躍。我們鼓勵員工和管理者定期討論優先事項和發展目標，包括他們是否有能力參與Unlocked項目，以及這些經歷會如何支持他們的職業成長。

HBR：誰來負責保證這個系統平衡各方的優先事項？

邁克爾·弗拉卡羅：員工在提出一個項目時，必須說明這個項目如何支持萬事達卡的戰略優先事項。這種做法有助于我們將員工的精力集中在推進公司業務目標的舉措上。在萬事達卡內部，有一位Unlocked產品負責人監督平臺績效，并為我們提供有關如何最大限度為員工和公司帶來利益的見解。

HBR：員工喜歡這個系統，那管理者呢？

邁克爾·弗拉卡羅：一開始，管理者們擔心員工可能會在與自己團隊目標無關的項目上花費太多時間。然而，管理者們很快就會意識到，自己也能從兩個方面受益：首先，他們可以利用萬事達卡各部門的人才和技能來推進自己的業務目標；其次，員工通過與其他團隊合作，獲得了新興技能，最終可以幫助他們完成自己團隊的優先事項。

孫燕 | 編輯

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