手握名創優品450家門店、年入過十億，背后的超級操盤手有何商業邏輯？

真正的風險不是虧損，而是機會成本的沉默消耗

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第46位訪談對象。

作者 | 曹曉晴

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對象

本期訪談對象：

北京朝暉鴻利商業管理有限公司董事長焦建宏

“當你跳出自己的圈子看自己，你真的會發現——自己是個小丑。”手握名創優品超450家門店的超級加盟商焦建宏，在采訪中如此評價曾經的自己。

從醫療器械行業的打工者，到中國頂級的零售加盟商，再到如今冷靜審視自我、決意轉型成為投資人，他的商業思考已遠超門店數字，直指認知邊界與商業本質。

我們發現，他的商業軌跡是一部微觀的中國零售加盟史：從2008年試水海瀾之家，到抓住名創優品紅利，將單店加盟做成擁有五十余人專業團隊，如今公司涉足茶飲、黃金、潮玩時尚等多個賽道，合作了TOPTOY、UR、霸王茶姬、六福珠寶、潮宏基、WOW COLOUR、滬上阿姨等20多個品牌，在華東、華南、西部等地區擁有700多家門店，與新鴻基、太古集團、王府井、香港置地、合生匯、萬達、百聯集團等頭部地產商深度鏈接。

他經歷過聯營模式的毛利分紅，也經歷過品牌方強勢回收門店的無奈。他深諳“商圈一樓位置”的誘惑與陷阱，也道破了國內零售品牌的行業現狀。

在企業已經年營收數十億后，他也感知到了企業增長的天花板。當絕大多數同行仍沉浸在“開店、擴張、賺錢”的循環中時，焦建宏卻開始了一場冷靜思考。他表示，未來將日常運營交給職業經理人，并坦言：“真正的風險不是虧損，而是機會成本的沉默消耗。”

1

從醫療跨界入局零售

成為名創優品超級加盟商

品牌數讀：您的零售事業始于何時？最初如何看待這門生意？

焦建宏：我是2006年大學畢業，學的是暖通專業，去了昆山一家美國公司做空氣過濾器。2007年，我認識了做醫療器械的第二個老板，他從供應商把我挖到了北京。那期間收入還不錯，攢了些錢。2008年，因為我是江蘇人，知道海瀾之家這個品牌，覺得不錯，當時北京只有一家店，年輕氣盛的我就想自己開一家，于是投資了第一家海瀾之家。

那時覺得加盟就是“品牌+資金+位置”的簡單組合，享受的是市場紅利。海瀾之家當時是聯營模式，我們拿銷售額的分成，品牌方管理，我們承擔裝修、人工和運費，生意不錯。

品牌數讀：從醫療行業跨界零售，關鍵轉折是什么？

焦建宏：2013年。我堅決離開了醫療行業，盡管家人反對，覺得放棄收入穩定的工作是瘋了。但現在看，選擇大于努力。后來很多做醫療行業的朋友經歷大起大落，但我還能坐在這里輕松地聊天，就是最大的快樂。這個轉折讓我意識到，人生關鍵時刻的清醒判斷，比在原有路徑上埋頭努力更重要。

品牌數讀：隨后您如何擴展品牌矩陣？比如UR和名創優品是怎么開始的？

焦建宏：做海瀾之家期間，偶然聽說他們要投UR，我就主動去了解，然后開始做UR，最高峰開了9家店，目前有4家店。

成為名創優品加盟商是在2018年，我入局比較晚，但是2019年一口氣開了172家名創優品店鋪，正式開啟了與名創優品的深度合作。目前我有將近450家名創優品門店，是全國最大的加盟商之一。2023年名創優品開啟體系授權模式，并給了我們一些優質商業體的獨家授權，比如萬達大部分區域、全國的大悅城、合生匯、薈聚、蘇寧、八佰伴等體系，所以店鋪數量質量增長。

品牌數讀：那么您如何篩選品牌？邏輯是什么？

焦建宏：早期有一定偶然性，比如做UR是因為聽說海瀾之家要投他們，我就主動去了解。但逐漸形成標準，核心是看創始人心態。看對方是短期盈利還是長期主義，如果是后者，哪怕暫時不賺錢我也愿意嘗試。像我現在大規模合作的名創優品，就是覺得葉董是一個非常有人格魅力且愿意分享的企業家，跟著他想不賺錢都難。如果是割韭菜心態，再掙錢我也不碰。

2

擴張與深耕

管理700多家店的經營心法

品牌數讀：您目前管理近500家名創優品門店，團隊如何運作？

焦建宏：我們有一個約40人的督導團隊，這是關鍵。我要求每個督導每月至少巡店一次，重點店三次。作用有兩個：一是業務層面，防止缺貨斷貨，及時補貨；二是人文層面，關心店長狀態，解決他們和公司溝通的問題，做情緒疏導。

一家店每月多賣一兩萬不難，但500家店就是1000萬流水，利潤足夠養團隊。我們還嚴格管控成本，比如在一線城市，要求合理安排員工住宿，盡可能降低租金成本。

品牌數讀：您認為品牌與加盟商的關系是怎樣的？您經歷過與品牌方的博弈嗎？

焦建宏：經歷過。比如UR曾在合同到期后，零元回收了我們投入700萬的店鋪。這很“痛”，但讓我徹底認清現實：加盟商的命脈掌握在品牌手中。你只是生態系統中的一環，必須認清自己的依附性。品牌好我們才能好，品牌不好我們一定會不好。這也是為什么我現在越來越清醒，不會把所有雞蛋放在一個籃子里。

品牌數讀：您與品牌方合作中，比如在選址上，是否會給品牌方建議，品牌方是怎樣的態度？

焦建宏：我們會提建議，但品牌方不一定會采納。比如選址，他們有時為了拿一樓而拿一樓，我個人覺得不如在二樓拿個挨著主梯口的位置。我堅持我的看法，現在他們也逐漸認可了一些。我們因為投入大、管理細，品牌方也會給我們更多資源和支持，這是一種合理的雙向選擇。

品牌數讀：您主要做的是名創優品，該品牌對您有開店數量要求嗎？您如何看待當下的門店密度問題？

焦建宏：最近品牌跟我團隊一起制定了2026年開店計劃，新增加優化合計106家。這個數字對于一個加盟商來說很龐大，但是我還是有信心完成的，因為名創優品通過這幾年的店態升級，已經建立了一定的品牌勢能，跟同行已經明顯拉開了距離，升級的店鋪，銷售額都有明顯增長，所以我是愿意跟著品牌的發展走的。

3

跳出自己看自己

從“運營者”轉向“投資人”

品牌數讀：做到如今的規模后，從您個人角度而言，您有哪些心得與感悟？

焦建宏：這三年，公司營收連續徘徊在30億左右。我開始意識到即便管理再細，品牌的任何失誤或行業波動，都會影響到公司的發展，所以我當時去了長江商學院，認知發生了很多變化，一句話總結來說是：站在月球看地球。

原來我覺得自己在這個領域挺“牛”的，但跳出來看，才發現自己是個“小丑”。在長江我認識了很多其他行業的同學，投了一些項目，有的已經上市了。那種投資的收益，比我做零售高多了，而且更輕松。

未來，目前我的轉型方向是逐漸轉向投資人，公司的運營會交給專業經理人，我自己則是投資品牌。

品牌數讀：您如何看待當前零售行業的現狀與挑戰？

焦建宏：當下服裝行業產能過剩，現在消費是為情緒買單，而不是必需品。能做下去的，要么是極致單品，要么是極致大眾化。

品牌數讀：您如何總結自己的這段創業歷程？給后來者什么建議？

焦建宏：我過去的經歷告訴我，不管做什么，不要沉溺在自己固有的圈子里，要勇敢地“跳出來”看。選擇往往大于努力，在正確的時點放下，需要智慧和勇氣。我現在很快樂，因為我在走向更開闊的地方。

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