京東越扎越深

12月11日，京東工業正式在港交所掛牌上市。

相較于此前的京東系上市公司，京東工業在大眾視野里要隱秘低調得多。它主業是做工業供應鏈，服務于中國制造龐大的B端市場，基本沒有跟普通用戶打照面的機會。

過去幾年，京東工業業績快速增長，已經是中國最大的MRO（非生產性物料）采購服務商，也是最大的工業供應鏈技術與服務提供商。當然，到目前為止，它的體量仍然顯著低于京東健康和京東物流兩位老大哥。

這可能帶來某種誤解，讓外界低估京東工業此番上市的意義。

實際在《象先志》看來，這是京東供應鏈戰略走向產業縱深、開啟下一個階段的象征。京東物流和京東健康，其實可以看作京東自營電商體系的自然生長：送貨履約需要有倉配網絡，用戶有需求就要延伸到醫療健康，這些邏輯都與“電商業務半徑”緊密相關。

而京東工業完全不同，它不是自營電商的衍生業務，其他平臺也沒有對標的競品商業模式。它是京東主動跳出零售場景、深度介入工業供應鏈，為企業做效率改造、為產業做數字化底層建設的產物。

它服務的客戶，不跟主站電商GMV產生直接聯系，但這反而凸顯了它的戰略意義。京東工業上市并不是一個業務分拆的故事，而是在宣告京東的供應鏈能力已經從服務交易擴展到塑造產業。

要真正理解這點，我們需要有個更全局的視角：京東超級供應鏈。商品從生成到消費，需要經過一條漫長的鏈路。劉強東曾提出過“十節甘蔗”理論，把價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節。傳統電商平臺只關注流量變現和交易效率，但這個鏈條往上往下都有著巨大的改造空間。

這種改造能創造巨大的價值，但也極其費時費力，所以真正愿意、且有能力去做的公司并不多。

京東是個例外。從成立第一天起，京東就在做一件看起來“過于笨重”的事：圍繞供應鏈的全局效率提升進行長期投入，把十節甘蔗從中間向兩端不斷延展，把效率洼地變成能力優勢。

所謂“超級供應鏈”，正是這些長期布局的系統性結果。它不是哪個業務部門，也不是分散的服務或者能力，而是一整套從產業端到消費端的底層供應鏈系統。

這套系統既指導廠商精準生產、改善成本效率，聯動營銷、交易和設計，也為用戶提供更質優的商品、更實惠的價格、以及更好的消費體驗。

概括而言，就是提供廠商長期生產經營的確定性和用戶質價比消費的確定性。這兩端的確定性，在流量內卷、營銷爆炸的當下，稀缺且極具價值。

而隨著這張超級供應鏈網絡越扎越深、越鋪越廣，京東的競爭優勢也就越穩固。因為在這之上，它托舉起了一個和用戶、和廠商多方共贏的健壯生態，不斷生長，持續迭代，自我強化。

向產業深處扎根，穩固商家經營確定性

過去十年里，國內電商平臺的數量顯著增加。新增玩家中既有體量較大的頭部平臺，也有像小紅書或者得物這樣的中小平臺。

然而與之伴隨的另一個趨勢是，商家經營電商生意的整體難度也比以前更高了。從競爭原理和市場規律的角度講，這個現象其實有些反常。因為當商家有更多場所可以選擇時，平臺應該提供更好的經營環境，才能吸引和留住他們。

然而現實并未按照這個劇本來。平臺攜流量以令商家，迫使他們一方面通過野蠻競爭壓低價格，另一方面又不得不大量投流拉高費用。

兩邊擠壓，最終結果顯而易見。商家陷入內卷，利潤被壓到極低水平，既無法投入資源改善和研發產品，也隨時可能因為市場的輕微波動導致生意難以為繼。

這種局面單純靠市場力量，已經難以調節和扭轉。一個健康可持續的電商生態，最關鍵的是平臺主動承擔起引導行業良性競爭、改善商家經營生態的責任。平臺應該做基礎設施支持，做技術擴散和能力培養，提高商家長期經營的確定性。

就這個角度來說，京東超級供應鏈為行業提供了一個可參考的版本答案。

概括而言，京東的超級供應鏈有三點差異化特征。

第一，自營模式掌握大量的一手交易數據，這帶來更深刻的需求洞察，是精準供給和庫存管理的基礎。

今年京東跟聯想合作，就成功打造了聯想拯救者Y7000P這一爆款。在上市前的市場調研階段，京東通過分析海量用戶搜索數據和AI外呼調研潛在用戶，確認了“高算力AI+高性價比”的核心訴求。雙方經過多輪溝通后，最終鎖定"RTX 5070顯卡+16G內存+1T SSD"的黃金配置，并圍繞聯想天禧AI生態重點優化了本地AI處理能力。

這種數據洞察并非一次性的調研結果，而是在產品全生命周期中持續發揮作用。在今年9月下旬學生需求上升后，聯想立即根據京東的實時數據反饋調整生產，增加淺色系產品比重，很快占據該細分市場35%份額。

深刻的需求洞察，構成了精準庫存和柔性生產的基礎，實現了從“工廠生產什么賣什么”到“用戶需要什么造什么”的范式革命。

第二，在物流、倉儲及工業供應鏈上的持續投入，使京東能深入介入生產和流通環節，從源頭上優化成本與效率。

以京東工業太璞解決方案為例。在供給端，“太璞”聚合海量供應商，鏈接需求方計劃與庫存，縮短中間環節。在需求端，則聚焦于企業內部供應鏈的數智化，包括需求計劃、供應商管理、財務打通等，為企業提供全方位的數據支持和決策建議。

某知名新能源車企就通過與“太璞”的合作，成功將采購平均時長由21天壓縮至7天，縮短70％以上，全年庫存成本減少約3000萬。

為了幫助工業企業應用大模型提效，京東工業還打造了多個基于場景的智能體。比如“工品查”基于自研知識庫和統一數據標準，構建了15個AI智能體矩陣，覆蓋20個核心場景，形成了企業物料商品治理新范式，將十萬級治理由“月級”壓縮至“小時級”，人效提升10倍以上，還沉淀了可運營的數據資產。

第三，三毛五理論所蘊含的主動克制，意味著京東追求結構性低價而非絕對低價，向商家讓利而非與之爭利，幫助商家跳出經營內卷，走向高質量和可持續的經營。

劉強東曾提過一個著名的“三毛五理論”：如果京東有機會獲取一元利潤，不會全部據為己有，只拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊，剩余三毛五用于公司持續發展。

這套思路本質上是價值觀，也是一種平臺行為準則。京東對供應鏈的深度參與，不是為了攫取更多利潤，而是為了從生產、流通、交易、履約的每一個環節為商家提效降本，讓商業系統本身變得更健康、更高效。

而在供應鏈優化所創造出的新增價值里，京東選擇主動讓渡利潤空間，讓商家獲得合理收益。這樣的機制會推動商品和服務的整體品質提升，讓商家擺脫惡性競爭的泥沼，重新把資源投入到研發、創新和長期經營中，從而推動行業走向真正的良性循環。

回歸消費體驗，供應鏈托底極致質價比

每年雙11這種大促節點，總有用戶抱怨玩不明白平臺的促銷機制。這種抱怨在前幾年達到高峰，隨后平臺宣布將簡化規則，回應用戶對樸素購物體驗的期待。當然，實際效果仍然存疑，因為前不久頭部主播李佳琦還因為平臺機制鬧出“背刺粉絲”的風波。

這個現象背后反映出一個問題，就是多樣化的平臺、差異且持續變動的機制、大量涌現和等待挑選的商品，其實給消費者造成了非常嚴重的心智負擔，抬高了他們的決策成本。

用戶希望獲得的，無非是消費的質價比。正品行貨，價格實惠，配送上門，售后有保障，這些才是用戶想達成的最終效果和目標。只要你能提供這些方面的確定性，能夠達成這些效果和目標，那過程應該是越簡單越好，路徑越直接越好。

京東一直以來做的，就是在底層供應鏈能力的支撐下，向用戶提供這種質價比消費體驗的確定性。

京東向用戶提供的這種確定性，其實從創立之初就已經開始了。從“正品發票”到“211限時達”，從率先支持“七天無理由退貨”到如今的超級供應鏈，路徑清晰、持續進化。這種確定性不是抽象的理念，而是會在最日常、最高頻的消費場景里被用戶真切感知。

12月8日，京東全面開啟海運車厘子預售活動，憑借產地直采模式，預售價格低至每斤16.9元。為從源頭把控車厘子的品質與成本，產季啟動前，京東采銷深入智利車厘子核心產區庫里科，進行實地考察與品質把控，并與當地優質果園達成“產地直采”合作。依托超級供應鏈能力，京東整合倉儲、物流與配送全鏈路資源，構建起從智利果園直達中國消費者餐桌的快捷通道。該模式大幅減少了中間流轉環節，既提升了效率，也更好保障產品新鮮度。

生鮮食品是對品質與履約都極度敏感的品類，平臺供應鏈能力的強弱往往被用戶一眼識別。保質期夠不夠新鮮、價格是不是實惠、配送有沒有及時到家，這些細節都是用戶很容易判斷的。但反過來，這恰恰也是最能體現京東超級供應鏈能力和優勢的主場。

兩年前，京東跟飛鶴首創發布了“奶粉28天新鮮”戰略。奶粉28天新鮮直達，是指一罐奶粉從生牛乳－牧場－工廠－質檢－運輸到送達消費者手中的周期控制在28天內。這是京東超市聯合各品牌伙伴為消費者帶來的奶粉新鮮承諾，也是京東自營模式供應鏈效率的充分體現。

今年京東聯合飛鶴，共同宣布通過京東延保服務為奶粉升級服務保障，奶粉效期超28天未送達可獲賠付。雙方還共同完成了“奶粉10天新鮮挑戰”，即通過優化倉儲、配送等環節，再次刷新行業奶粉新鮮紀錄，實現從源頭到奶瓶最快10天，讓消費者安心、放心購買到真正新鮮的奶粉。

另一個體現京東超級供應鏈極致效率的案例是“西北牛羊肉進城”。

在西北，隨著秋冬季的到來，牛羊肉迎來銷售高峰。為助力來自產地的優質牛羊肉高效觸達全國市場，京東物流近日在新疆、青海、甘肅等地連續開展線下推介會，并推出物流+商流雙輪驅動的牛羊肉保障方案。“航空+高鐵+公路冷鏈” 立體化運輸網絡與全國冷鏈倉網的組合，將助力新疆、寧夏、青海、甘肅等西北四省區牛羊肉物流進一步提速，實現全國核心城市次日達。

首次參與牛羊肉保障的京東物流前置倉服務，將通過1小時內送達的時效，在牛羊肉旺季，尤其是11.11大促期間，為上海等地的消費者帶來“又快又鮮”的極致體驗；通過智慧分倉，京東物流在提速牛羊肉送達同時，也可助力商家降低10%的綜合物流成本。

無論是智利車厘子的直采上岸，還是奶粉從牧場到奶瓶的極致提速，亦或是西北牛羊肉跨越全國的高效進城路，這些本質上都指向同一件事：京東正在用超級供應鏈，把用戶最關心的“新鮮、實惠、準時、無憂”變成一種可反復驗證的確定性體驗。

記得之前劉強東說京東進軍外賣、酒旅都是圍繞供應鏈的時候，外界討論非常熱烈，給人感覺是大家認為這個說法很新，很出乎意料。主要原因是大家還是把京東當做一家電商平臺，因此總是傾向于從新業務的邏輯來看待京東的戰略選擇。

但京東底層是家供應鏈企業，業務核心全都聚焦供應鏈，這個定位劉強東已經不知道念了多少年、多少次。過去如此，未來也如此。

可以確定的是，經營超級供應鏈已經成為京東穿越周期、保持戰略優勢的關鍵籌碼和最大底牌。

因為這不是京東一枝獨秀的故事，廠商和用戶都受益良多。當參與各方利益都被整合成一股力量，超級供應鏈的基礎會更堅實、邊界也會不斷延展。超級供應鏈所穩固的不只是京東自身的業務底盤，更是整個電商行業完成糾偏調整、走向健康競爭和長期繁榮的發展軌道。