樂刻的競爭對手到底是誰？關(guān)于模式、紅利與自我迭代的行業(yè)剖析

樂刻運(yùn)動近期動作頻頻，網(wǎng)絡(luò)上曝光了其即將開設(shè)高端健身品牌及鐵館品牌的訊息，其品牌矩陣進(jìn)一步擴(kuò)充。樂刻運(yùn)動創(chuàng)始人韓偉在2025 IWF上海國際健身展論壇上表示：樂刻致力于打造運(yùn)動生態(tài)，匯聚了大量用戶，并在前端提供多樣化的健身場景服務(wù)。那么，樂刻不斷嘗試新模式、推出新品牌，究竟是出于其構(gòu)建運(yùn)動生態(tài)系統(tǒng)的實(shí)踐，還是源于對其賴以起家、廣為人知的“月付制小型健身房”模式的市場焦慮？

近年來，市場上涌現(xiàn)了眾多類似樂刻模式的“輕量型健身房”，樂刻不僅面臨被模仿的挑戰(zhàn)，甚至在某些局部市場面臨后來者趕超。樂刻的護(hù)城河究竟有多寬？那些后來者是否能以“樂刻之道”超越樂刻？而樂刻真正的競爭對手又是誰？讓我們從樂刻及其模仿者入手，進(jìn)行一場關(guān)于模式、市場紅利與自我迭代的行業(yè)剖析。

作者 | 鱷魚同學(xué)

編輯 | 動察局

新勢力為何能快速復(fù)制樂刻模式？

2015 年，樂刻以“月付制 + 無推銷”的模式殺入健身市場，而傳統(tǒng)健身房還在依賴“年卡預(yù)付費(fèi) + 私教課捆綁”的方式收割用戶。憑借互聯(lián)網(wǎng)屬性和輕量化運(yùn)營，樂刻在 10 年間將門店擴(kuò)張到一千余家，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

然而近幾年，市場突然涌現(xiàn)出諸如超鹿健身、鐵獸健身、金屬狗健身、堅(jiān)蛋健身、發(fā)條鴨健身等數(shù)十個類似的“輕量型健身”品牌。它們像雨后春筍般在樂刻所在的地區(qū)以及樂刻尚未深耕的三四線城市落地生根，在某些局部市場，部分“后來者”大有趕超樂刻之勢。

圖：同類型“輕量型健身”代表

樂刻曾經(jīng)用來對抗大型商業(yè)健身房的撒手锏，被這些追趕者迅速復(fù)制，這些后來者的“追逐密碼”很簡單：

把輕型化做到極致：200 平的小店只需配備 20 臺國產(chǎn)器械，一次性投入成本比樂刻大幅降低，裝修更加注重實(shí)用化，進(jìn)一步降低固定費(fèi)用攤銷。

打價(jià)格戰(zhàn)：樂刻 99 元的首月卡固然便宜，但部分新晉輕健身品牌將月卡價(jià)格直接砍到 49 元，有些甚至將會員首月月費(fèi)打到 19.9 元，幾乎消除了客戶進(jìn)入健身場館的價(jià)格門檻。

借力打力：利用市面上已經(jīng)成熟的 App 或小程序，當(dāng)年樂刻花數(shù)百萬開發(fā)的智能門禁系統(tǒng)，以及十年持續(xù)投入上億元技術(shù)開發(fā)的 App 功能，如今用各種小程序就能實(shí)現(xiàn)，省去了大量的開發(fā)成本。

貼身選址：迎頭趕上的新品牌充分利用了樂刻的選址優(yōu)勢，選在樂刻的隔壁、對街或者樓下樓上開店。除去一些大型商業(yè)體有完善的競業(yè)保護(hù)機(jī)制外，大部分物業(yè)和分散的小業(yè)主并不排斥類似的健身場館一齊涌入。畢竟在當(dāng)前出租率下滑的形勢下，挑揀租戶的時(shí)代早已一去不復(fù)返。

傳統(tǒng)健身房退潮后的紅利爭奪戰(zhàn)

樂刻崛起背后，一方面是其通過大量的運(yùn)營實(shí)踐，跑出了一套極具性價(jià)比的健身房經(jīng)營策略；另一方面，也是傳統(tǒng)健身房的集體潰敗。

中健健身早已不在，一兆韋德已然關(guān)門消失，威爾仕也在苦苦掙扎，大量耳熟能詳?shù)膫鹘y(tǒng)商健品牌幾乎都已改換門頭，數(shù)萬消費(fèi)者手握作廢的健身卡維權(quán)無門。這場信任危機(jī)，意外成為新勢力們崛起的助推器。

傳統(tǒng)商業(yè)健身房倒閉的背后，兩大紅利成就了新玩家：

消費(fèi)者心態(tài)轉(zhuǎn)變：經(jīng)歷過多年傳統(tǒng)商健的暴雷風(fēng)波后，用戶寧可選擇“隨時(shí)可退”的月付制，也不會輕易在大型商業(yè)健身房花幾千元辦一張長期卡，他們不再愿意為商業(yè)健身房豪華的前臺、大面積的浴室、長期不能正常使用的游泳池買單。經(jīng)歷了十幾年的血淚教育，絕大多數(shù)健身消費(fèi)者已經(jīng)練就了火眼金睛，深知誘餌越大、代價(jià)越高的道理。辦月卡，即便運(yùn)氣不好，再次遭遇健身房跑路，損失也不過百元。

商業(yè)地產(chǎn)空置和健身房經(jīng)濟(jì)模型改變：疫情后大量商鋪閑置，租金相比前幾年大幅降低。不少北京、上海核心地段的商業(yè)地產(chǎn)，租金相比峰值甚至下降了 50%。再加上輕型健身房公司都學(xué)會了講究坪效，選址不再貪大求全，這使得健身房開辦成本能夠控制在百萬元數(shù)量級之內(nèi)。如果項(xiàng)目核算精準(zhǔn)節(jié)約一些，不少輕型健身房的創(chuàng)建成本不過 30萬 - 50 萬?；叵脒^去，一家大型豪華健身會所的投入動輒五百萬元，甚至有過千萬的投資，對比現(xiàn)在，反差明顯。

圖：一兆韋德、威爾仕等傳統(tǒng)大型商健逐漸退出舞臺

可以說，樂刻是所有健身企業(yè)中最先認(rèn)識到，在租金高企、人力成本居高不下的先決條件下，傳統(tǒng)大型商業(yè)健身房并非合理經(jīng)營模型。這樣先進(jìn)的經(jīng)營意識和超前眼光領(lǐng)先了行業(yè)好幾年。然而，當(dāng)大型商業(yè)健身房的經(jīng)濟(jì)模型在三年特殊時(shí)期超大的經(jīng)營壓力下轟然倒下之后，也有越來越多的新玩家看到了健身房經(jīng)濟(jì)模型的問題。

以前很多傳統(tǒng)商業(yè)健身房的經(jīng)營者看不懂，但是當(dāng)災(zāi)禍出現(xiàn)在自己面前時(shí)，他們一下就懂了。成長仿佛只在一瞬間。

樂刻的護(hù)城河有多寬？

當(dāng)外界還在討論樂刻的“互聯(lián)網(wǎng)基因”時(shí)，一小部分人已看穿真相——這個先行者的優(yōu)勢，正在被新晉同行們瘋狂“抄作業(yè)”。

“互聯(lián)網(wǎng)健身”并不存在。一個線上購卡、約課，線下消費(fèi)的小程序或者 App，在幾年前或許還需要大量的資金投入和大型開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對健身房來說是新鮮事甚至難以企及，但時(shí)至今日，這其實(shí)已經(jīng)是每個想開健身房創(chuàng)業(yè)的人唾手可得的功能插件。

樂刻掌握了海量的大數(shù)據(jù)。即便在海量數(shù)據(jù)中，可能分析出一些消費(fèi)者習(xí)慣或某些課程的消費(fèi)趨勢，但這些數(shù)據(jù)指征，對于不同門店的不同管理者來說，能夠起到的作用參差不齊，實(shí)質(zhì)作用并沒有想象中那么大。更何況簡單的數(shù)據(jù)分析對于真正想運(yùn)營好健身場館的經(jīng)營者來講，并不是特別困難的事情。

圖：樂刻創(chuàng)始人韓偉分享，提到用戶大數(shù)據(jù)

之前樂刻能夠吸引會員的一個原因還在于，創(chuàng)業(yè)之初樂刻的教練和傳統(tǒng)商健的典型教練差異明顯，前者對在場館鍛煉的會員目的性并沒有那么強(qiáng)，態(tài)度不錯，還會免費(fèi)指導(dǎo)，不會像傳統(tǒng)商健教練那樣把會員堵在房間里逼單。

然而，隨著大量擅長銷售的商健教練涌入樂刻（擅長銷售的教練是在傳統(tǒng)商健堅(jiān)守最久的教練，因?yàn)樗麄兺軌驊{借自己高超的銷售技巧，在經(jīng)營形勢不佳的情況下依然從老板口袋里拿高額提成）以及門店對 KPI 考核管理的加強(qiáng)，不少教練曾經(jīng)溫情的一面也逐漸被銷售的壓迫感所取代。

健身場館還有一塊很大的隱形成本，就是健身教練的招聘成本。在商業(yè)健身房不能按時(shí)發(fā)薪、批量倒閉的幾年間，大量健身教練為對抗外界環(huán)境的不確定性、尋求相對穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，從商業(yè)健身房離開轉(zhuǎn)投樂刻的懷抱。此舉不但為樂刻省去了大量的招聘成本，這些健身教練的到來還間接為樂刻做了引流——很顯然，相當(dāng)比例的健身會員會跟隨健身教練的就業(yè)變化而更換健身場所。

不過，隨著疫情后健身行業(yè)的不斷盤整，不少穩(wěn)定經(jīng)營的健身房也公開宣傳其“就業(yè)環(huán)境穩(wěn)定、按時(shí)發(fā)薪、不強(qiáng)考核、課時(shí)費(fèi)提成高”。這樣一來，不少對樂刻提成制度不滿意或者不適應(yīng)樂刻管理風(fēng)格的健身教練又回流到其他健身公司。相應(yīng)的，這背后是樂刻招聘難度的增加和部分會員的流失。

那么，除去以上幾點(diǎn)逐漸被新玩家們趕上的優(yōu)勢，剩下的，只能是樂刻用時(shí)間積累的規(guī)模和品牌效應(yīng)。不過，健身行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)是否能夠降低運(yùn)營成本，這是一個值得討論的話題。健身行業(yè)并不像生產(chǎn)制造行業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本勢必降低。很可能出現(xiàn)的情況是，隨著健身企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部分管理成本不降反增。

地域性生意的生存法則

為什么樂刻的競爭對手們追趕得如此之快？除了上述原因之外，還在于健身房生意是一個典型的地域型生意，任何一個連鎖品牌都不可能統(tǒng)領(lǐng)整個市場，尤其是在中國這樣一個消費(fèi)者分層如此明顯的地方。

這就好比西貝做西北菜做得標(biāo)準(zhǔn)、品牌知名度高，但它仍舊不可能完全占領(lǐng)一個地區(qū)的西北菜市場。市場上永遠(yuǎn)有提供不同菜式、價(jià)格更具優(yōu)勢的競爭者們，吸引到屬于它們自己的客戶。

幾年前就有不少樂刻會員曾表達(dá)過，樂刻雖然能夠提供一個不會跑路的健身空間，但健身者追求的不僅僅是“不跑路”，他們覺得樂刻空間狹小，需要更大的空間、舒適的環(huán)境，以及淋浴區(qū)和一定的休閑空間。

現(xiàn)在這部分需求正在被一些健身行業(yè)“老玩家”滿足。超級猩猩的綜合訓(xùn)練店、從香港起家在大陸迅速拓展的 24/7Fitness 都正在快速搶奪這部分消費(fèi)者。它們提供了更大更好的健身空間，布置了更多更全的高品質(zhì)健身器材，起碼在目前階段，它們的教練對會員也采用了“不打擾”策略，這些品牌正在快速獲得對健身環(huán)境有更高要求的健身愛好者的青睞。

在 2025 IWF 大會上，上市公司舒華也宣布進(jìn)軍健身房加盟項(xiàng)目。舒華提出的策略是，用更低廉的加盟費(fèi)、更低價(jià)的設(shè)備采購費(fèi)用，以及能夠?qū)⒓矣媒∩碓O(shè)備賣給健身會員產(chǎn)生額外利潤等在邏輯上對加盟者更有利的政策，來吸引對健身房加盟感興趣的玩家。

圖：舒華在IWF上公布了其加盟計(jì)劃

我們很難說誰的策略一定是對的，但可以肯定的是，一個市場勢必能夠容納不同類型的“輕量型健身房”，單一類型的健身房不可能占領(lǐng)整個市場。所以，所有新玩家似乎都有機(jī)會——在傳統(tǒng)大型商業(yè)健身房的批量性倒閉之后，市場上不乏大量已經(jīng)養(yǎng)成運(yùn)動習(xí)慣的、不同消費(fèi)能力的健身愛好者。

誰是對手？

其實(shí)在筆者看來，樂刻真正的競爭對手，并不是上面提到的任何一家。

新晉的模仿樂刻的玩家們，將在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，處于追趕并模仿樂刻的階段。模仿和追趕必然需要試錯，而在融資環(huán)境遠(yuǎn)不如十年前的當(dāng)下，這些新玩家是否擁有足夠的資金實(shí)力來進(jìn)行一次次的市場探索，很難有確切的答案。

像超級猩猩、24/7Fitness 等有自己獨(dú)特競爭優(yōu)勢的市場參與者，發(fā)展路徑各不相同，他們的定位與樂刻差異較大，并非“讓每個人都用得起的 24 小時(shí)平價(jià)健身房”，因此談不上是樂刻的直接競爭對手。

圖：超級猩猩推出綜合訓(xùn)練店

至于中田健身、健萌健身這樣專注于私教包月的健身品牌，他們的模式與樂刻存在巨大差異，更難以被視為樂刻的直接競爭對手。誠然，樂刻擁有Feeling Me 這樣的私教包月品牌，但該品牌似乎以模仿先發(fā)者而誕生，目前仍處于模仿和追趕中田、健萌的階段，很難列入當(dāng)前的討論范疇。

樂刻真正的對手，其實(shí)是自己，面對的是鏡子而非靶子。

樂刻面臨的最大挑戰(zhàn)，是門店規(guī)模達(dá)到一千余家后對加盟店的管理難度。健身行業(yè)是典型的服務(wù)行業(yè)，高度依賴人工服務(wù)而非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。加盟店的直接管理者是加盟商本人或其從外部招聘的店長。在全國多個省市的廣闊經(jīng)營跨度下，要實(shí)現(xiàn)管理和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，難度極大。

社交媒體上有不少會員對樂刻管理水平提出質(zhì)疑，涉及衛(wèi)生狀況、教練溝通能力、私教授課專業(yè)水平等問題，這些問題其實(shí)都指向了樂刻總部的管理。

樂刻總部必然在為這些顯而易見的問題殫精竭慮、尋求解決方案。但正如我們都知道的道理，規(guī)模既是優(yōu)勢也是負(fù)擔(dān)。老鼠轉(zhuǎn)身只需分秒，而大象轉(zhuǎn)身則困難重重。

圖：樂刻品牌矩陣，來源：樂刻運(yùn)動發(fā)布于2023年8月

樂刻的多樣化經(jīng)營模式，也可能成為自身的挑戰(zhàn)。從經(jīng)濟(jì)模型和運(yùn)營結(jié)果來看，樂刻的王牌產(chǎn)品依然是其標(biāo)準(zhǔn)的“24 小時(shí)健身房”。樂刻在許多新領(lǐng)域的嘗試，如小瑜莢、閃電熊貓、Fit Tribe 等，尚未在市場上引起廣泛關(guān)注。這其實(shí)會令樂刻陷入一種悖論：這些新項(xiàng)目都需要單獨(dú)的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，如果配備負(fù)責(zé)人，勢必會分散核心主營業(yè)務(wù)的精力，使“百城萬店”計(jì)劃面臨更多挑戰(zhàn)；如果不配備負(fù)責(zé)人，而由主營業(yè)務(wù)線的老將兼顧，這些新業(yè)務(wù)線也難以獲得起色。

如何處理主營核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，也是樂刻在審視“競爭對手”時(shí)不能回避的現(xiàn)實(shí)問題。

誰是樂刻的競爭對手？答案只能是樂刻自己。

正如鏡子的隱喻——當(dāng)行業(yè)集體完成“樂刻化”改造，先行者的光環(huán)必然消退。此刻真正重要的是，樂刻能否在鏡中看清自己的“皺紋與暗斑”：那些被規(guī)模掩蓋的管理漏洞，被速度忽略的服務(wù)細(xì)節(jié)，以及被 KPI 異化的人才體系。

樂刻創(chuàng)始人韓偉在某次采訪中說過：“健身行業(yè)目前只達(dá)到了 30 分，我想把它提升到 90 分。”

這場升級戰(zhàn)的對手，始終是昨天的自己。

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