培訓(xùn)干貨｜多變競(jìng)爭(zhēng)下，高潛人才培養(yǎng)如何不踩坑

很多企業(yè)都有這樣的困惑：花了不少錢做培訓(xùn)，投入了精力搞人才培養(yǎng)，但最后要么沒(méi)效果，要么培養(yǎng)出來(lái)的人用不上，尤其在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)多變的環(huán)境里，高潛人才的缺口越來(lái)越大，培養(yǎng)難度也越來(lái)越高。

量子教育特邀AACTP中國(guó)區(qū)主席/首席領(lǐng)導(dǎo)力教練王育梅來(lái)到量見(jiàn)云課堂直播間，分享高潛人才培養(yǎng)的核心邏輯、避坑技巧和落地方法。

3個(gè)常見(jiàn)痛點(diǎn)，90%的企業(yè)都在踩

很多時(shí)候我們培養(yǎng)沒(méi)效果，不是努力不夠，而是從一開(kāi)始就錯(cuò)了，這3個(gè)痛點(diǎn)一定要避開(kāi)。

痛點(diǎn)1：“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知不統(tǒng)一，培養(yǎng)全白費(fèi)

很多企業(yè)做人才培養(yǎng)，上來(lái)就找課程、搞培訓(xùn)，但連最基礎(chǔ)的“領(lǐng)導(dǎo)力”是什么，都沒(méi)有統(tǒng)一的說(shuō)法。

更麻煩的是，不同層級(jí)的能力模型還不統(tǒng)一：高層的模型找外部咨詢公司做，中層自己隨便湊，基層的干脆沒(méi)有，導(dǎo)致從基層到高層，完全是“各說(shuō)各的”，培養(yǎng)起來(lái)自然雜亂無(wú)章，沒(méi)有重點(diǎn)。

痛點(diǎn)2：千人一面的培養(yǎng)，等于白花錢

這是最常見(jiàn)的誤區(qū)：不管是哪個(gè)部門、哪個(gè)層級(jí)的管理者，不管他的短板是什么、工作重點(diǎn)是什么，都用一套課程、一種模式培養(yǎng)。

沒(méi)有一模一樣的管理者，自然也沒(méi)有一模一樣的培養(yǎng)方案，精準(zhǔn)匹配需求，才能不做無(wú)用功。

痛點(diǎn)3：只學(xué)不練，“知道”永遠(yuǎn)變不成“做到”

很多企業(yè)的培養(yǎng)邏輯是：上課→考試→結(jié)束。但實(shí)際上，培訓(xùn)的核心不是“學(xué)了多少”，而是“改變了多少”。

人才培養(yǎng)不落地到工作中，不養(yǎng)成行為習(xí)慣，學(xué)再多也沒(méi)用。這也是為什么很多企業(yè)培訓(xùn)，看似熱熱鬧鬧，最后卻沒(méi)什么實(shí)際效果——因?yàn)椤皩W(xué)”和“做”完全脫節(jié)了。

找方法：三線賦能，把人才培養(yǎng)落到實(shí)處

避開(kāi)了坑，接下來(lái)就是找對(duì)路徑。針對(duì)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們總結(jié)了一套“三線賦能”框架，核心就是圍繞“人、題、能力”三個(gè)關(guān)鍵，分階段推進(jìn)。

第一步：定人定題，明確培養(yǎng)邊界（最關(guān)鍵）

很多企業(yè)培養(yǎng)人才，先找課程再找人，其實(shí)搞反了。正確的順序應(yīng)該是：先確定“誰(shuí)要培養(yǎng)”“要解決什么問(wèn)題”，再找對(duì)應(yīng)的方法。

• 定人：

不只是選學(xué)員，還要明確4類關(guān)鍵角色——發(fā)起方（提供資源）、學(xué)員（核心培養(yǎng)對(duì)象）、導(dǎo)師（負(fù)責(zé)輔導(dǎo)）、評(píng)委（負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)），尤其是導(dǎo)師和評(píng)委，不能只是湊數(shù)，要明確他們的職責(zé)，形成閉環(huán)。

• 定題：

培養(yǎng)的核心是解決實(shí)際問(wèn)題，比如企業(yè)今年重點(diǎn)是擴(kuò)大輕資產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)，那就讓參與培養(yǎng)的管理者，圍繞“如何加速輕資產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)布局”來(lái)開(kāi)展實(shí)踐，這樣培養(yǎng)出來(lái)的能力，才能直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，不會(huì)脫節(jié)。

第二步：定能力，精準(zhǔn)匹配需求

定好人、定好題，再來(lái)看“需要提升什么能力”。能力不用貪多，重點(diǎn)抓兩類：

• 通用管理能力：

比如溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、戰(zhàn)略思維，這是所有管理者都需要的，可以用統(tǒng)一的能力模型，通過(guò)測(cè)評(píng)找到每個(gè)人的長(zhǎng)板和短板，針對(duì)性提升。

• 專業(yè)能力：

結(jié)合崗位和業(yè)務(wù)需求，比如銷售管理者要練“客戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，供應(yīng)鏈管理者要練“成本控制”，不用追求“全能”，重點(diǎn)補(bǔ)“有用的能力”。

第三步：定機(jī)制，保障落地效果

很多培養(yǎng)項(xiàng)目不了了之，就是因?yàn)闆](méi)有機(jī)制保障。重點(diǎn)做好兩個(gè)機(jī)制：

• 過(guò)程機(jī)制：

培養(yǎng)周期建議4-6個(gè)月，以月度為單位，定期開(kāi)展實(shí)踐、研討和輔導(dǎo)。

• 評(píng)價(jià)機(jī)制：

一開(kāi)始就明確“什么是好成果”，比如行為改變（從獨(dú)斷專行到懂得傾聽(tīng)）、業(yè)務(wù)成果（改造周期縮短40%），再結(jié)合積分、PK等方式，激發(fā)學(xué)員的積極性，也讓評(píng)價(jià)更公平、透明。

抄作業(yè)：測(cè)學(xué)行賽，4步搞定高潛人才培養(yǎng)

如果覺(jué)得框架太復(fù)雜，直接用“測(cè)學(xué)行賽”這4步，簡(jiǎn)單易操作。

1. 測(cè)：做好人才盤點(diǎn)，找準(zhǔn)短板

先通過(guò)測(cè)評(píng)、，摸清培養(yǎng)對(duì)象的現(xiàn)狀：優(yōu)勢(shì)是什么、短板在哪里、當(dāng)前工作中最需要解決什么問(wèn)題。

核心目的不是“評(píng)價(jià)人”，而是“找到提升重點(diǎn)”，讓每個(gè)學(xué)員都清楚自己的努力方向。

2. 學(xué)：隨需隨學(xué)，拒絕千人一面

學(xué)習(xí)不用搞集中線下課，可以輕量化：線上找優(yōu)質(zhì)課程，學(xué)員根據(jù)自己的短板，隨需隨學(xué)；線下重點(diǎn)做研討和實(shí)操。

重點(diǎn)是：學(xué)習(xí)服務(wù)于“解決問(wèn)題”，不是“湊課時(shí)”，學(xué)員需要什么學(xué)什么，不用強(qiáng)迫學(xué)無(wú)關(guān)的內(nèi)容。

3. 行：落地實(shí)踐，把“知道”變“做到”

這是最核心的一步，也是最容易被忽略的一步。學(xué)完之后，一定要讓學(xué)員在工作中實(shí)踐，比如學(xué)了“客戶導(dǎo)向”，就讓他結(jié)合自己的崗位，做一個(gè)客戶服務(wù)優(yōu)化方案；學(xué)了“變革管理”，就讓他牽頭一個(gè)小的改進(jìn)項(xiàng)目。

過(guò)程中，導(dǎo)師要全程輔導(dǎo)；實(shí)踐后，及時(shí)反饋，幫他糾偏，多練、多糾正，才能真正掌握。

4. 賽：以賽代練，激發(fā)潛力

最后用比賽的方式，讓學(xué)員展示自己的實(shí)踐成果，比如開(kāi)展成果PK賽，讓大家分享自己的實(shí)踐案例、取得的效果，既能激發(fā)學(xué)員的積極性，也能互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短。

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