內(nèi)卷時(shí)代，聰明的企業(yè)從3個(gè)維度實(shí)現(xiàn)突圍 | 長(zhǎng)江洞見

「長(zhǎng)江洞見」是長(zhǎng)江商學(xué)院推出的原創(chuàng)觀點(diǎn)欄目，匯聚長(zhǎng)江教授們的原創(chuàng)觀點(diǎn)與深度思考。從宏觀經(jīng)濟(jì)到行業(yè)趨勢(shì)，從社會(huì)熱點(diǎn)到管理實(shí)踐，在這里，探索商業(yè)社會(huì)的底層邏輯與未來(lái)方向。

2026年，反“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)被寫入《政府工作報(bào)告》、CPI五年一度的基期輪換完成，共同指向一個(gè)明確信號(hào)：中國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生遷移，低質(zhì)低價(jià)傾銷的模式將徹底失去生存土壤。

宏觀政策在規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)秩序，但對(duì)深陷紅海的企業(yè)而言，被動(dòng)等風(fēng)來(lái)無(wú)異于坐以待斃。反內(nèi)卷絕非簡(jiǎn)單的合規(guī)應(yīng)對(duì)，而是關(guān)乎生死的自我進(jìn)化。

長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授、王小龍研究員在最新發(fā)表于《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的文章中，基于對(duì)多家標(biāo)桿企業(yè)的深度調(diào)研，提煉出了一幅跨越內(nèi)卷的戰(zhàn)略路線圖，直擊三大核心命題：如何重構(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)破局、如何共創(chuàng)交付支撐、如何構(gòu)筑縱深防御，助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍遷。

作者 | 滕斌圣 王小龍

來(lái)源 | 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

原標(biāo)題 | 企業(yè)“反內(nèi)卷”實(shí)戰(zhàn)指引

滕斌圣

長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授

戰(zhàn)略研究副院長(zhǎng)

新生代獨(dú)角獸全球生態(tài)體系研究部主任

在2026年全國(guó)兩會(huì)上，“深入整治‘內(nèi)卷式’競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造良好市場(chǎng)生態(tài)”被寫入《政府工作報(bào)告》，成為引發(fā)全社會(huì)熱議的焦點(diǎn)議題。

“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)作為一種低效且具有破壞性的零和博弈，其對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的吞噬、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈健康度的透支，已成為制約中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的一個(gè)瓶頸。

與此同時(shí)，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局在2026年年初完成的五年一度的CPI（居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)）基期輪換，為企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇提供了真實(shí)的“市場(chǎng)刻度”指引。在這個(gè)衡量中國(guó)消費(fèi)基礎(chǔ)溫度的“新籃子”里，部分傳統(tǒng)實(shí)物消費(fèi)品類被降權(quán)，而智能設(shè)備、車用電力、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等代表產(chǎn)業(yè)升級(jí)的指標(biāo)被納入。

結(jié)合2026年第一季度的物價(jià)運(yùn)行數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)工業(yè)消費(fèi)品價(jià)格表現(xiàn)平穩(wěn)，而服務(wù)與體驗(yàn)類價(jià)格展現(xiàn)出強(qiáng)勁的向上拉動(dòng)力。

由此，政策紅線的確立與CPI底層數(shù)據(jù)的演變，共同指向了一個(gè)明確的商業(yè)現(xiàn)實(shí)：中國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生遷移，依賴壓榨供應(yīng)鏈來(lái)進(jìn)行低質(zhì)低價(jià)傾銷的模式，正在失去其生存的市場(chǎng)土壤與戰(zhàn)略意義。

? 從宏觀治理與經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來(lái)看，政府的反內(nèi)卷著眼于規(guī)范市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序、阻斷過剩產(chǎn)能源頭，引導(dǎo)落后產(chǎn)能的平穩(wěn)出清。而對(duì)身處紅海廝殺中的微觀企業(yè)而言，被動(dòng)等待宏觀層面的行業(yè)出清無(wú)異于坐以待斃。

?從企業(yè)戰(zhàn)略的維度出發(fā)，反內(nèi)卷不僅僅是一個(gè)合規(guī)命題，更是一個(gè)關(guān)乎生死的自我進(jìn)化命題——企業(yè)究竟該如何向內(nèi)生長(zhǎng)，重塑自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

結(jié)合我們長(zhǎng)期跟蹤、深度調(diào)研并撰寫過系統(tǒng)案例的商業(yè)樣本（涵蓋高梵、自如、妙可藍(lán)多、OATLY、玲瓏輪胎、宿遷聯(lián)盛等企業(yè)），我們嘗試提出一幅中國(guó)企業(yè)跨越內(nèi)卷、實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍遷的遞進(jìn)式戰(zhàn)略路線圖。

本期商業(yè)案例將通過系統(tǒng)性拆解，回答以下三個(gè)核心的商業(yè)戰(zhàn)略命題，分別是“破局點(diǎn)：價(jià)值的重新定義”“支撐點(diǎn)：價(jià)值的共創(chuàng)與交付”“護(hù)城河：價(jià)值的縱深與防御”。

01

破局點(diǎn)

價(jià)值的重新定義與戰(zhàn)場(chǎng)重構(gòu)

陷入內(nèi)卷的表象是價(jià)格戰(zhàn)，但其底層癥結(jié)在于“競(jìng)爭(zhēng)維度的單一化”——當(dāng)所有企業(yè)都在同一個(gè)被清晰定義的市場(chǎng)里，用同一種標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈去滿足同一種需求時(shí)，除了降價(jià)，企業(yè)無(wú)路可走。

因此，企業(yè)反內(nèi)卷的第一步是必須“重構(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)”。

戰(zhàn)略性舍棄：用“做減法”擺脫低效流量裹挾

在供大于求的紅海市場(chǎng)中，企業(yè)最容易陷入的戰(zhàn)略誤區(qū)是試圖用全產(chǎn)品線去覆蓋所有價(jià)格帶，以換取絕對(duì)的市場(chǎng)份額。

然而，高梵的躍遷路徑表明，反內(nèi)卷的先決條件往往是極度克制的“戰(zhàn)略取舍”。

在中國(guó)羽絨服賽道，行業(yè)呈現(xiàn)典型的啞鈴型結(jié)構(gòu)：一端是國(guó)際品牌把持的高端市場(chǎng)，另一端是海量國(guó)內(nèi)品牌近身肉搏的大眾市場(chǎng)。

面對(duì)流量成本高企與利潤(rùn)日益微薄的內(nèi)卷困境，高梵實(shí)施了一次頗具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略收縮：大幅削減貢獻(xiàn)主要銷量的中低端大眾產(chǎn)品線，主動(dòng)退出千元以下市場(chǎng)的份額爭(zhēng)奪。

這種“做減法”切斷了對(duì)“低質(zhì)低價(jià)”流量的路徑依賴，倒逼企業(yè)將所有資源聚焦于2000—5000元價(jià)格帶的羽絨服高價(jià)值細(xì)分品類。

企業(yè)不再糾結(jié)基礎(chǔ)制造成本差，而是確立“鵝絨服”坐標(biāo)，引入和打造高規(guī)格“飛天鵝絨”，聯(lián)合研發(fā)“高科技面料”，并確立了極簡(jiǎn)、冷峻的“黑金”視覺標(biāo)識(shí)，通過一系列高端賣點(diǎn)的提煉、打磨，體系化地成就了高端定位，從而擺脫內(nèi)卷，實(shí)現(xiàn)賣高價(jià)、獲得高利潤(rùn)和創(chuàng)造高價(jià)值。

高梵在選定的窄化市場(chǎng)中，用高密度的產(chǎn)品力疊加明確的視覺符號(hào)，在消費(fèi)者心智中建立起了獨(dú)立的價(jià)值錨點(diǎn)，其客單價(jià)與利潤(rùn)的躍升證明：主動(dòng)放棄低端紅海、壓強(qiáng)式投入重塑產(chǎn)品價(jià)值，是打破價(jià)格天花板的有效路徑。

品類聚焦與側(cè)翼突破：以大單品刺破市場(chǎng)，強(qiáng)行綁定品類心智

如果說(shuō)高梵的破局是通過“做減法”實(shí)現(xiàn)物理價(jià)格帶的跨越，妙可藍(lán)多的早期突圍則是通過在認(rèn)知層面實(shí)施“側(cè)翼戰(zhàn)”，強(qiáng)行開辟并做大了一個(gè)規(guī)避巨頭鋒芒的全新主戰(zhàn)場(chǎng)。

在妙可藍(lán)多發(fā)力前，“奶酪”在世界范圍內(nèi)是乳制品進(jìn)化和消費(fèi)升級(jí)的明確標(biāo)靶，但在國(guó)內(nèi)僅僅是西餐廳里披薩的佐料，滲透率很低。

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有聲音認(rèn)為應(yīng)將產(chǎn)品定位為“兒童零食”切入。然而，妙可藍(lán)多清醒地拒絕了這種窄化定位，因?yàn)樾蓍e零食門檻低、市場(chǎng)分散且天花板低，難以長(zhǎng)出具有絕對(duì)定價(jià)權(quán)的企業(yè)。

妙可藍(lán)多堅(jiān)定地聚焦“奶酪”這一擁有巨大長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力的乳制品大品類，并尋找到一把能夠刺破本土消費(fèi)習(xí)慣的“戰(zhàn)術(shù)尖刀”——兒童奶酪棒。通過直擊中國(guó)家長(zhǎng)“兒童高鈣營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充”的結(jié)構(gòu)性剛需，兒童奶酪棒成功撬開了市場(chǎng)缺口。

在單品取得突破的關(guān)鍵時(shí)刻，妙可藍(lán)多輔以飽和式的品牌傳播，用“奶酪就選妙可藍(lán)多”這一極具排他性的Slogan進(jìn)行了“狂轟濫炸”。

妙可藍(lán)多借用單品動(dòng)能帶火了整個(gè)“奶酪”大品類，又用Slogan強(qiáng)行將自身品牌與品類進(jìn)行了深度綁定。

妙可藍(lán)多不僅贏得了和百吉福這些外企巨頭的單品競(jìng)爭(zhēng)，還在巨頭環(huán)伺的乳業(yè)紅海旁，硬生生地引爆并占領(lǐng)了一個(gè)數(shù)百億規(guī)模的藍(lán)海賽道。

當(dāng)企業(yè)在消費(fèi)者心智中成為大品類的代名詞時(shí)，其品牌溢價(jià)已然確立。

渠道降維與精準(zhǔn)錨定：尋找高勢(shì)能的初始原點(diǎn)

初始渠道的選擇同樣決定了產(chǎn)品最終的價(jià)值底色。植物基品牌OATLY進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的策略，提供了一個(gè)“以渠道定義價(jià)值”的經(jīng)典樣本。

OATLY進(jìn)入中國(guó)之初，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)植物蛋白飲料市場(chǎng)早已卷成紅海，且被打上了“低端、廉價(jià)”的固有標(biāo)簽。如果OATLY直接進(jìn)入大型商超，必然會(huì)與廉價(jià)豆?jié){對(duì)標(biāo)，淪為價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。

OATLY做出了違背傳統(tǒng)快消品常理的選擇：全面避開大眾零售渠道，將早期有限的資源聚焦于一線城市的“精品咖啡館”賽道。

基于燕麥奶起泡性好、能完美襯托咖啡風(fēng)味的物理特性，OATLY通過與精品咖啡館深度綁定，借助“咖啡大師”的專業(yè)背書，迅速確立了自身“環(huán)保、專業(yè)、潮流”的價(jià)值原點(diǎn)。在這一高勢(shì)能封閉場(chǎng)景中，消費(fèi)者購(gòu)買的是標(biāo)價(jià)30余元的“燕麥拿鐵”。

當(dāng)OATLY在咖啡圈層形成風(fēng)潮進(jìn)而輻射大眾圈層時(shí)，高溢價(jià)的品牌認(rèn)知已經(jīng)確立。

正確的戰(zhàn)場(chǎng)選擇，成為企業(yè)擺脫內(nèi)卷的第一把鑰匙。

02

支撐點(diǎn)

價(jià)值的共創(chuàng)與交付，重構(gòu)底層商業(yè)模式

如果在消費(fèi)者心智中確立“新價(jià)值錨點(diǎn)”是反內(nèi)卷的先頭部隊(duì)，那么重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條的利益分配機(jī)制則是穩(wěn)固勝利果實(shí)的大后方。

當(dāng)供應(yīng)鏈上下游依然處于相互傾軋、零和博弈的狀態(tài)時(shí)，任何前端的高溢價(jià)最終都會(huì)被渠道內(nèi)耗與低質(zhì)交付所吞噬。

打破“檸檬市場(chǎng)”：變零和博弈為價(jià)值共創(chuàng)

長(zhǎng)租公寓品牌自如的模式演進(jìn)，提供了通過重構(gòu)底層交易邏輯來(lái)化解行業(yè)內(nèi)卷的深度實(shí)證。

在傳統(tǒng)“二房東”模式下，行業(yè)陷入結(jié)構(gòu)性死結(jié)：房東不愿投入成本提升房屋品質(zhì)；租客因預(yù)期差只愿支付底價(jià)；長(zhǎng)租機(jī)構(gòu)則靠“包租賺差價(jià)”兩頭擠壓。各方都在承受巨大的隱性成本，平臺(tái)承擔(dān)著沉重的資產(chǎn)折舊與空置風(fēng)險(xiǎn)，這本質(zhì)上是一種低效內(nèi)卷。

為了打破零和博弈，自如在行業(yè)逆周期推動(dòng)了從“省心租”向“增益租”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心在于變“賺取租金差價(jià)”為“收取資產(chǎn)管理與服務(wù)收益”。

?一是基于“價(jià)值共創(chuàng)”的供給側(cè)改革，要求房東出資進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的高質(zhì)量裝修（如“心舍”風(fēng)格），從源頭拉升資產(chǎn)質(zhì)量，打破了劣質(zhì)房源充斥的“檸檬效應(yīng)”。

? 二是基于“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的收益分配重塑，采取“保底租金+超額收益分成”機(jī)制，讓房東從“收租方”變成與自如利益綁定的“合伙人”。

結(jié)合2026年CPI新基期中消費(fèi)者對(duì)“居住服務(wù)與體驗(yàn)”的高支付意愿，年輕租客完全愿意為高品質(zhì)房源支付合理溢價(jià)。

自如的實(shí)踐表明：當(dāng)企業(yè)通過精密的設(shè)計(jì)重構(gòu)模式，讓供給側(cè)質(zhì)量得到實(shí)質(zhì)性提升時(shí)，整體的價(jià)值蛋糕被做大，從而實(shí)現(xiàn)了從內(nèi)卷消耗向多方共贏的躍遷。

交付體驗(yàn)的工業(yè)級(jí)再造：以“新零售”重塑流通與服務(wù)價(jià)值

對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，如果僅僅停留在“把貨批發(fā)給經(jīng)銷商”的階段，企業(yè)只能在渠道端進(jìn)行同質(zhì)化的價(jià)格博弈。

面對(duì)傳統(tǒng)渠道效率瓶頸，玲瓏輪胎沒有在壓貨模式里繼續(xù)內(nèi)卷，而是借力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“新零售”變革。

?第一，搭建智慧營(yíng)銷云平臺(tái)，打破信息孤島。通過新零售系統(tǒng)的上線，玲瓏輪胎打破了傳統(tǒng)制造企業(yè)與終端門店、消費(fèi)者之間的物理與數(shù)據(jù)隔離。

? 第二，重塑倉(cāng)儲(chǔ)與配送網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合中心倉(cāng)建設(shè)，玲瓏輪胎規(guī)劃了覆蓋全國(guó)的實(shí)體交付網(wǎng)絡(luò)，通過全國(guó)3000多家前置倉(cāng)與旗艦店，力爭(zhēng)打造門店的“30分鐘配送圈”，大大地降低了各級(jí)渠道的庫(kù)存壓力。

? 第三，全面賦能終端，從“賣產(chǎn)品”向“品牌+流量”轉(zhuǎn)型。玲瓏輪胎通過小程序這些工具全面賦能門店，并與平臺(tái)合作進(jìn)行精準(zhǔn)流量推送。

玲瓏輪胎的變革證明，傳統(tǒng)制造業(yè)的反內(nèi)卷不能僅局限于打造更智能的工廠，也可以通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重塑供應(yīng)鏈條，以極速配送賦能門店，以“品牌+流量”直連消費(fèi)者，制造企業(yè)能夠有效擺脫單純依賴制造成本比拼的低端內(nèi)卷，用流通效率和服務(wù)體驗(yàn)的躍升支撐起高價(jià)值鏈的跨越。

03

護(hù)城河

價(jià)值的縱深與防御

構(gòu)筑抵御周期的長(zhǎng)期壁壘

當(dāng)企業(yè)通過前端價(jià)值定義跳出了泥潭，又通過后端模式重構(gòu)理順了利益分配機(jī)制后，往往會(huì)迎來(lái)高速增長(zhǎng)的紅利期。

然而，任何高利潤(rùn)新賽道最終都會(huì)引來(lái)海量跟風(fēng)者。如果缺乏深層防御體系，早期的溢價(jià)優(yōu)勢(shì)極易在價(jià)格戰(zhàn)中瓦解。

資本與生態(tài)的降維防御：讓價(jià)格戰(zhàn)失去戰(zhàn)略土壤

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界，是讓對(duì)手無(wú)法甚至不敢發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。

妙可藍(lán)多在奶酪棒品類爆發(fā)后的“防御戰(zhàn)”是這一邏輯的經(jīng)典演繹。

隨著妙可藍(lán)多的成功，大量外資與本土新銳品牌涌入奶酪市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)一觸即發(fā)。

在決定企業(yè)生死的節(jié)點(diǎn)，妙可藍(lán)多沒有陷入無(wú)底線的消耗戰(zhàn)，而是打出了一場(chǎng)屬于另一個(gè)維度的防御戰(zhàn)：通過定向增發(fā)，主動(dòng)引入乳業(yè)巨頭蒙牛成為公司第一大股東。

這一舉措用生態(tài)的力量筑起了一道極寬的護(hù)城河：在核心奶源供應(yīng)鏈上獲得了頂級(jí)規(guī)模議價(jià)權(quán)；募集資金為產(chǎn)能擴(kuò)建筑起資金壁壘；蒙牛的背書及品類整合進(jìn)一步鞏固了其領(lǐng)先份額。

當(dāng)你的對(duì)手擁有了全產(chǎn)業(yè)鏈的明顯優(yōu)勢(shì)和充足彈藥時(shí)，任何局部的價(jià)格挑釁都失去了戰(zhàn)略意義，妙可藍(lán)多借此成功穩(wěn)固了基本盤。

逆境中的戰(zhàn)略韌性：堅(jiān)守核心優(yōu)勢(shì)，拒絕盲目迎戰(zhàn)

向內(nèi)尋找并堅(jiān)守自身的核心能力，同樣是穿越周期的關(guān)鍵。

伴隨著OATLY的“出圈”，植物基飲品賽道迎來(lái)了爆發(fā)，各類品牌蜂擁而至，市場(chǎng)迅速被拖入低毛利區(qū)間。加之外部宏觀環(huán)境與母公司的壓力，OATLY中國(guó)面臨空前逆境。

在遭遇行業(yè)洗牌時(shí)，OATLY中國(guó)團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出了很強(qiáng)的戰(zhàn)略韌性。他們審視了自身在植物基領(lǐng)域的深耕優(yōu)勢(shì)——燕麥奶在泡沫穩(wěn)定性及與咖啡風(fēng)味融合上的卓越表現(xiàn)。

基于此，OATLY做出了艱難但清晰的戰(zhàn)略聚焦：收回在全品類、全渠道的擴(kuò)張，堅(jiān)定地重返并深化最具優(yōu)勢(shì)的“咖啡連鎖賽道”。其通過合縱連橫，與行業(yè)中激烈競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)連鎖咖啡巨頭，均達(dá)成了高等級(jí)合作，成功抵御了2024年前后行業(yè)巨大的沖擊。

這種“聚焦、擴(kuò)展、再聚焦”的戰(zhàn)略定力與適應(yīng)能力，是企業(yè)在逆境中存活的核心護(hù)城河。

價(jià)值鏈攀升與垂直一體化：工業(yè)制造的終極壁壘

脫離價(jià)格內(nèi)卷的終極路徑，往往伴隨著艱難的技術(shù)攻堅(jiān)與產(chǎn)業(yè)鏈溯源。

玲瓏輪胎要突破“國(guó)產(chǎn)替代”的天花板，其戰(zhàn)略絕不能僅依靠后市場(chǎng)的渠道推銷，而必須啃最硬的骨頭——全球頂尖車企的原配市場(chǎng)（OE）。

玲瓏輪胎敏銳抓住新能源汽車崛起的機(jī)遇，投入巨資研發(fā)新能源專用純電動(dòng)汽車輪胎。進(jìn)入全球主流車企原配體系，為企業(yè)贏得了無(wú)可辯駁的“技術(shù)信用”。

由頂尖車企背書的信任感直接反哺替換市場(chǎng)，順理成章打破了國(guó)內(nèi)輪胎只能拼低價(jià)的刻板印象，實(shí)現(xiàn)了向“高附加值國(guó)際替代”的驚險(xiǎn)一躍。

精細(xì)化工企業(yè)宿遷聯(lián)盛，則展示了如何通過向產(chǎn)業(yè)鏈底層深潛建立壁壘。

作為高分子材料防老化助劑領(lǐng)域的全球單項(xiàng)冠軍，宿遷聯(lián)盛不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游溯源，延伸產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上，像“跳棋”一般，攻克核心中間體合成技術(shù)，最終超過巴斯夫，具備了全球最大產(chǎn)能。這種“自產(chǎn)自用”的“垂直一體化”不僅大幅降低了生產(chǎn)成本，更從根本上掌握了產(chǎn)品的底層定價(jià)權(quán)。

建立起絕對(duì)壁壘后，宿遷聯(lián)盛順理成章地開啟“相關(guān)多元化”，早在2023年就將核心技術(shù)平移跨界切入新能源儲(chǔ)能領(lǐng)域這個(gè)當(dāng)下絕對(duì)熱門的賽道，走出了獨(dú)樹一幟的技術(shù)路線，企業(yè)從而擁有了跨越單一化工紅海市場(chǎng)周期性絞殺的能力。

04

觀察

內(nèi)卷的盡頭是平庸

“反內(nèi)卷”的目標(biāo)是價(jià)值的躍遷

對(duì)本文案例企業(yè)的表達(dá)，并非代表對(duì)其管理行為有效性的認(rèn)可，我們更多是在個(gè)體之外及特定環(huán)境之下，看到某一階段值得學(xué)習(xí)和借鑒的要旨。

通過對(duì)高梵、妙可藍(lán)多、OATLY、自如、玲瓏輪胎、宿遷聯(lián)盛這六個(gè)跨越不同賽道、處于不同生命周期的商業(yè)樣本進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤與交叉比對(duì)，我們發(fā)現(xiàn)，它們跨越內(nèi)卷泥潭的軌跡并非隨機(jī)的幸存者偏差。剝離掉各自行業(yè)的表象特征，這些企業(yè)在應(yīng)對(duì)宏觀環(huán)境變化與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，遵循著一套高度一致的底層邏輯。

基于這一實(shí)證研究，我們嘗試歸納并提出一個(gè)普適性的企業(yè)反內(nèi)卷戰(zhàn)略框架——“三維價(jià)值躍遷模型”。

該模型指出，企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從低效內(nèi)卷向高質(zhì)量增長(zhǎng)的跨越，必須在“認(rèn)知維”“結(jié)構(gòu)維”“時(shí)間維”三個(gè)軸向上同時(shí)完成系統(tǒng)性的重構(gòu)與發(fā)力。

?維度一：認(rèn)知維的“錨點(diǎn)重塑”（尋找向上的引力）

內(nèi)卷的最初表象是價(jià)格的坍塌，但其核心癥結(jié)在于“價(jià)值定義的趨同”。

因此，躍遷的第一維度要求企業(yè)必須在消費(fèi)者或客戶的認(rèn)知層面，重構(gòu)一個(gè)不受原有價(jià)格帶束縛的新錨點(diǎn)。這要求企業(yè)家具備很強(qiáng)的“戰(zhàn)略取舍”魄力。

在供過于求的市場(chǎng)中，企圖滿足所有需求往往意味著失去所有特色。企業(yè)必須敢于像高梵、OATLY那樣，主動(dòng)舍棄能夠帶來(lái)短期流水但會(huì)稀釋品牌勢(shì)能的低效流量；像妙可藍(lán)多那樣，以敏銳的洞察力將產(chǎn)品聚焦于某一細(xì)分大單品，強(qiáng)行刺破并占領(lǐng)一個(gè)全新的品類心智。

認(rèn)知維躍遷的核心目的，是讓企業(yè)脫離“規(guī)模崇拜”的引力圈，通過提供高密度的產(chǎn)品力與情緒價(jià)值，奪回屬于自己的絕對(duì)定價(jià)權(quán)。

?維度二：結(jié)構(gòu)維的“利益共創(chuàng)”（打破零和博弈）

在確立了前端的認(rèn)知價(jià)值后，如果后端的產(chǎn)業(yè)協(xié)作結(jié)構(gòu)不發(fā)生質(zhì)變，前端的溢價(jià)最終仍會(huì)被渠道的摩擦和低質(zhì)的交付所消耗。

因此，躍遷的第二維度要求企業(yè)深入產(chǎn)業(yè)底層，重構(gòu)交易與分配結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)的內(nèi)卷往往表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的零和博弈——擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)、向經(jīng)銷商盲目壓貨、降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以迎合底價(jià)。

而結(jié)構(gòu)維的躍遷，則要求企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鷳B(tài)的賦能者”。這正如自如將“賺取租金差價(jià)”的對(duì)立關(guān)系，轉(zhuǎn)化為“出資裝修、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的合伙關(guān)系；又如玲瓏輪胎摒棄壓貨模式，利用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和極速配送圈，為終端門店提供確定性的服務(wù)賦能。

結(jié)構(gòu)維躍遷的本質(zhì)，是化博弈為共創(chuàng)，用確定的服務(wù)溢價(jià)去支撐產(chǎn)品溢價(jià)，從而做大整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值蛋糕。

?維度三：時(shí)間維的“底座深潛”（跨越周期波動(dòng)）

任何高利潤(rùn)的新賽道都會(huì)不可避免地引來(lái)跟風(fēng)者與面對(duì)宏觀周期的波動(dòng)。

當(dāng)紅利消退、模仿者發(fā)起新一輪價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)能否守住陣地，取決于躍遷的第三維度——向內(nèi)深潛，構(gòu)筑時(shí)間維度上的長(zhǎng)期壁壘。

這種壁壘的表現(xiàn)形式多元但內(nèi)核統(tǒng)一：它可以是妙可藍(lán)多在危機(jī)時(shí)刻通過引入產(chǎn)業(yè)巨頭資本，建立起的令對(duì)手絕望的生態(tài)護(hù)城河；可以是OATLY在全行業(yè)盲目擴(kuò)張的逆境中，展現(xiàn)出的“出拳后能收拳”、死磕核心優(yōu)勢(shì)渠道的戰(zhàn)略韌性；更可以是玲瓏輪胎與宿遷聯(lián)盛那種不計(jì)短期得失，向全球原配價(jià)值鏈頂點(diǎn)沖鋒、向底層核心技術(shù)溯源的垂直一體化深潛。

時(shí)間維躍遷的真諦在于：在不確定性的市場(chǎng)波動(dòng)中，用重資產(chǎn)、硬技術(shù)或強(qiáng)綁定的生態(tài)，建立起確定的防御縱深。

?飛輪效應(yīng)與宏觀共振

這三個(gè)維度并非孤立存在，而是構(gòu)成了一個(gè)相互咬合的“反內(nèi)卷戰(zhàn)略飛輪”：

?清晰的“認(rèn)知錨點(diǎn)”為企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)空間；

? 合理的“結(jié)構(gòu)共創(chuàng)”確保了利潤(rùn)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈中健康流轉(zhuǎn)并持續(xù)放大；

? 積累的資本與生態(tài)優(yōu)勢(shì)，最終轉(zhuǎn)化為“時(shí)間底座”上的深層壁壘，反過來(lái)進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)在用戶認(rèn)知端的不可替代性。

內(nèi)卷的本質(zhì)，往往是戰(zhàn)略懶惰掩蓋下的戰(zhàn)術(shù)勤奮。

2026年全國(guó)兩會(huì)《政府工作報(bào)告》對(duì)“深入整治‘內(nèi)卷式’競(jìng)爭(zhēng)”的嚴(yán)肅定調(diào)，以及2026年CPI新基期所昭示的中國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)向服務(wù)、體驗(yàn)與高質(zhì)量演進(jìn)的深刻變遷，已經(jīng)從政策和市場(chǎng)的雙重層面徹底宣告了一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束。

面對(duì)宏觀層面的大浪淘沙，微觀企業(yè)的唯一生路，是勇敢地站起身來(lái)，回歸商業(yè)的根本常識(shí)——去洞察宏觀結(jié)構(gòu)下未被滿足的真實(shí)需求，去攻克阻礙產(chǎn)業(yè)效率的交易難關(guān)與技術(shù)難關(guān)，去為整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造增量和不可替代的價(jià)值。

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