外賣收手，京東回血

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

只要外賣的步子稍微不邁那么大，京東零售還是可以繼續做京東外賣業務的“扶弟魔”。

日前，京東集團發布了2026年第一季度財報。營收變化幅度不大，本季度同比增長4.9%。歸屬于本公司普通股股東的凈利潤為人民幣51億元，同比下降53.2%，但相比上個季度27億元虧損的，已有顯著改善。

新業務盡管虧損面同比凈擴大了約90億元，但從去年三季度開始控制投入規模，外賣最終沒有擊穿京東零售的利潤，確保了本季度集團整體的盈利。

業務結構折射出一個現實，外賣提振零售，需要一定時間逐漸擴散。季度內，京東零售收入同比微增1.8%，而包括外賣、產發、京喜以及Joybuy在內的新業務營收，在低基數的情況下，同比增速為9.1%。

業績電話會上，京東高管對于外賣的表述相比過去有了一些微妙的變化。明確了外賣業務不是獨立業態，京東更關注業務在自身商業生態中的協同價值，例如在第一季度中扮演著為平臺持續引流、擴充用戶體量的角色。

這意味著外賣對京東來說其實是獲取流量的手段，因此單獨考察京東外賣的利潤效率并不適宜。

外賣平替流量成本？

從2025年第一季度到今年一季度，過去五個季度中，京東對外賣的定位經歷了從模糊到清晰的變化。

一年之前，京東集團CEO許冉明確提到“京東的外賣業務還是深植于我們整體的業務生態，而不是一個非常割裂、獨立的業務。”并提到用戶、供給、履約與現有業務可以產生協同價值。

一年之后，京東CFO單甦再次明確了外賣不是一個獨立業務，并強調了用戶與供給方面的協同。管理層為京東外賣盈虧平衡提供了兩個方向。一個是扶弟可以，但不能一直吞金，通過降低偏重質量的運營，以及傭金與廣告系統系統的完善提升UE。另一個是將外賣的投入視為零售板塊用戶拉新與消費提頻的手段，為零售拉客。

盡管高層沒有詳細展開，但我們仍然可以結合往期業績電話會上的表述與財務數據，可以看到京東外賣存在三層“漏斗”，分別是建立流量入口、實現交叉轉化、直接收入變現。

京東在本季度給出了唯一一個可比的指標，年活（過去十二個月）用戶達到7.4億。相較去年同期約6億，外賣確實拉高了京東主站的活躍度，作為流量入口的說法看起來是成立的。

如果縱向對比，或許會更為直觀。京東零售為了解決流量來源問題，曾有過很多嘗試，從早期的游戲化與前兩年的內容化，甚至與第三方平臺，如快手聯動，最終效果似乎都不及外賣的持續性。

流量入口成立，為交叉銷售提供了可能。去年，京東單獨推出了獨立的外賣App。從頁面排列來看，京東外賣App實際上只是將京東主站的“秒送”與“零售”頁面單獨拎出來，試圖用獨立應用的方式，強化外賣與電商的協同。

京東的零售屬性其實大于平臺屬性，因此商品收入的多寡，可以衡量交叉銷售的效果。截至目前，京東外賣對于3C家電的提升效果，遠不及日用百貨直接，這一點我們將在后文展開。

最后一層是通過傭金與廣告收入，以及直接下場實現盈利。

外賣的低毛利讓這門生意的盈利模型并不穩定，過往經驗表明，實現外賣在財務報表意義上的盈利，有且只有兩種方案，要么與到店協同，要么通過極致的規模效率。

業績會上，許冉首次給出了一個可量化的數字，“京東外賣業務已證明了其戰略價值，第一季度為廣告收入帶來了3%的增量貢獻。”折算下來，約為8億元。

京東曾在去年嘗試借著外賣的檔口，向到店延伸。一位京東本地生活人士告訴光子星球，到店板塊的主要目的是盤活京東的外賣商戶資源和主站流量，將到店團購業務發展為利潤中心和流量池。在實際推進時，到店板塊遇到了不小的挑戰。

挑戰可以歸結為一點，由于京東對外賣的定位是商品零售，使得到店板塊中，缺乏支撐服務零售的基建。

具體表現為，外賣獲取的流量主要轉化為電商的商品。而酒旅板塊則因為供給不充分、缺乏有效的內外部流量灌注，短期仍未看到明顯增長。到綜如醫美、口腔這類服務零售，則受制于合規。

京東試圖講一個新的模式，七鮮小廚。七鮮小廚是餐飲外賣制作平臺，通過合營形態，以“中央廚房+凈菜+門店”現炒，與既有的外賣形成從流量到履約再到供給的全自營模式。通過打造“爆款門店”的方式，或許可以拉動外賣，但如果放到管理層“外賣為零售導流”的戰略中，七鮮小廚似乎有著一定距離。

后國補時代的零售

過去一年，京東零售處于兩個紅利期之中。國補拉動了3C家電，外賣拉動了日用百貨。眼下，國補紅利邊際遞減，京東零售從雙驅變為單驅。

具體來說是兩個切換，即從低頻高客單的3C價切換到高頻多品類，從3C家電到日用消費品。

管理層在業績電話會上承認，全球存儲成本上漲推高了手機與電腦品類價格，從而抑制了需求。但上述品類漲價，對京東商城的沖擊并非完全沒有解法，至少可以依靠服務收入對沖一部分下滑。

手機與電腦受上游存儲漲價而漲價時，會加劇中高端產品與頭部品牌的集中度，這將讓服務收入進入到景氣周期。原因在于頭部品牌的廣告預算往往更充裕、對新品推廣投入更持續、對保份額搶流量的需求更急迫。京東作為連接品牌與用戶的核心渠道，能夠承接這部分“焦慮性”溢價。

財報數據其實也印證了該說法。國補的紅利釋放與服務收入的增長形成了時間上的錯峰，平臺及廣告、物流及其他服務收入構成的服務收入，在去年Q2到今年Q1的四個季度內保持了20%+的增速。

不過，服務收入的基數低于商品零售，無法完全覆蓋商品側的下滑，消減國補退潮的影響，仍然需要另尋他處。這個任務，自然而然地落到了日用百貨上。

其實京東為了拉動日用百貨，在過去曾想過很多辦法。

一次是2024年是發力內容，借助數字人+采銷直播，在供給方面通過扶持POP商家，提升商品豐富度，效果其實非常有限。POP商家占比仍然不高，而京東站內數字人和采銷直播的效果，其實比不上在外部種草平臺跳車。

第二個階段是國補刺激，時間是2024年年底與2025年第二季度，國補刺激了3C家電的消費，間接帶動了日用百貨收入的增長。第三個階段是通過培育外賣用戶，將之轉化為日用百貨。

前文提到，京東外賣的三層“漏斗”中，可以借助交叉轉化拉動商品零售的增長。

外賣早期獲取的新用戶主要是價格敏感型群體，與京東主站的高客單價用戶存在割裂。去年下半年，割裂隨著外賣補貼退坡之后自然回歸，依靠商超、電子配件和生活服務優惠券的方式承接交叉銷售。

過去兩年，三個動作下來，京東對帶電產品的依賴度已經有了較為明顯的改善。截至今年一季度，日百品類占商品收入的比例已提升至46%，帶電與日百兩大品類的收入差距從一年前的約400億元縮小至不到200億元。

品類結構的切換，將會影響京東未來的利潤率。日用百貨固然是高頻剛需，但同時客單價低、毛利空間有限。京東原意承擔一部分毛利下滑，或多或少為了完成主站的轉型。

抬高頻次，增加用戶與平臺之間的觸點，為跨品類轉化創造了更多機會。用戶一年買一次冰箱固然毛利很高，可是每周買一次日用品卻能提升平臺的消費粘性。從這個角度來看，京東App過去兩年的所有嘗試，其本質都是完成從工具向生活方式入口的切換。

京東對沖京東

京東的補償策略在兩條線上同時運行。

品類方面，面對國補紅利消退、帶電商品收入承壓時，日用消費品與服務收入起到了對沖作用。本季度，日百品類同比增長14.9%，服務收入同比增長20.6%，兩者的合力和電品類下滑基本打了平手。

日用百貨的毛利率遠低于帶電品類，服務收入的基數也暫時無法完全覆蓋商品收入的總量。換句話說，即使日百和服務收入增速再高，短期在絕對規模上與帶電品類的差距依然懸殊。

眼下最可靠的手段仍然是外賣，畢竟獲取新用戶的流量入口，為主站注入用戶資產，才是長時段中最重要的價值。即便短時間內，7.4億年活用戶的單位貢獻不一定很高，但京東至少可以完成服務特定人群的電商平臺，向全民消費平臺的過渡。

偏重3C家電，一度讓京東呈現出頗為直男的特點，這撐起了高毛利的零售，卻使之錯過了興趣電商的轉型。入局外賣，以及上線團購，稀釋了京東的“直男”屬性，也為京東擴大用戶池提供了解決方案。只要用戶池持續擴容，打開商品增長空間便有了前提。

值得注意的是，無論完成品類的均衡還是過渡到全民消費平臺，都需要時間。

日百和服務收入增速需要持續跑贏大盤，而用戶則需要外賣新用戶完成從引流到轉化的行為遷移，時間可能長達一至兩年。而在短期內，京東零售如果要想增長，外賣這個"弟弟”是必須要扶的。

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