人均激勵(lì)140萬，俞敏洪處在崩潰的邊緣

2026年4月下旬，東方甄選遭遇重創(chuàng)，明明、天權(quán)、中燦、林林四位核心主播同日官宣離職，告別長文直指新管理層的高壓與疏離。

這標(biāo)志著東方甄選初代核心主播天團(tuán)F4徹底散場(chǎng)，繼董宇輝、頓頓離開后，撐起平臺(tái)半壁江山的初代班底正式清零。

危機(jī)隨之而來：股價(jià)盤中暴跌超8%，粉絲批量退會(huì)員，客服退費(fèi)咨詢排起長隊(duì)......

就在此時(shí)，俞敏洪緊急出手了。

4月28日晚拋出重磅股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，302名核心員工瓜分近5億港元股份（人均超140萬人民幣），俞敏洪自身也斬獲超4400萬市值股份。

●圖源：東方甄選

一邊是核心主播集體出走，一邊是大手筆撒錢留才，這波操作既是被逼到墻角的緊急止血，更藏著東方甄選轉(zhuǎn)型的陣痛與俞敏洪的兩難掙扎。

F4，全員離場(chǎng)

東方甄選從教培低谷逆襲，靠的不是低價(jià)促銷，而是“知識(shí)帶貨”這一獨(dú)特模式。

董宇輝、頓頓、明明、天權(quán)組成的F4，以學(xué)識(shí)與溫度突圍，巔峰時(shí)期抖音粉絲破3000萬，單月銷售額達(dá)6.81億元，登頂抖音帶貨榜首。

那時(shí)的直播間沒有喧囂叫賣，只有知識(shí)分享與情感陪伴，主播與粉絲之間也早已超越了買賣關(guān)系。

直到2025年12月“效率控”孫進(jìn)出任執(zhí)行總裁后，這一切才被徹底改變。

●圖源：小紅書

這位新東方老將帶來了軍事化強(qiáng)管控模式，推行全維度KPI考核，壓縮核心主播黃金時(shí)段，調(diào)整分成比例，將知識(shí)直播改成標(biāo)準(zhǔn)化的賣貨流水線。

這種轉(zhuǎn)變讓心懷理想主義的初代主播難以適應(yīng)：明明堅(jiān)守1571天，卻感受不到管理層的善意，陷入焦慮內(nèi)耗；天權(quán)感慨理念劇變，理想主義不合時(shí)宜；中燦、林林也因無法適應(yīng)新環(huán)境而選擇離開。

●圖源：鞭牛士

2026年4月24日，東方甄選公告明明、天權(quán)離職。俞敏洪表示，雖極力挽留卻仍無果；次日，中燦、林林同步官宣。

4月25日，俞敏洪直播致歉，承認(rèn)過度側(cè)重制度管控、忽視人文關(guān)懷，承諾將全面復(fù)盤并整改僵化高壓的管理模式。

但這場(chǎng)理念的決裂，已無法挽回。那個(gè)曾經(jīng)以知識(shí)分享和人文氣息聞名的直播間，至此也徹底告別了它的初代面孔。

一場(chǎng)事先張揚(yáng)的去IP化突圍

4月28日晚上，東方甄選董事會(huì)正式公告，依據(jù)2023年股份激勵(lì)計(jì)劃向302人授出1930余萬股股份，按當(dāng)日收盤價(jià)計(jì)算總市值約4.79億元人民幣。

需要說明的是，這140萬并非一次性落袋。根據(jù)公告，股份分三年歸屬，每年解鎖三分之一，且需要達(dá)成年度考核目標(biāo)才能拿到手。

一個(gè)跨越三年的約定，才是這場(chǎng)激勵(lì)更準(zhǔn)確的注腳。

●圖源：東方甄選

與此同時(shí)，它也向市場(chǎng)釋放了明確的安撫信號(hào)：離去的已無法挽回，但留下的必須穩(wěn)住。

更深的意圖藏在細(xì)節(jié)里，俞敏洪個(gè)人獲得180萬股，占此次授予股份的近一成。

這不是單純的老板分蛋糕，而是他在把個(gè)人利益和公司深度捆綁，告訴所有人：你看，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型我也押上了身家。

去頭部化，是整個(gè)直播電商行業(yè)的大勢(shì)所趨。

東方甄選曾經(jīng)太過依賴個(gè)人IP。2022年6月，董宇輝憑借一段雙語帶貨視頻讓公司一夜爆紅。那是屬于“知識(shí)帶貨”的黃金時(shí)代。

但兩年后，2024年7月，董宇輝宣布離開并創(chuàng)立與輝同行，東方甄選當(dāng)天股價(jià)暴跌超過23%，市值蒸發(fā)近30億港元。

到2025年，與輝同行的直播銷售額突破210億元，比東方甄選同期總GMV的兩倍還要多。

●圖源：抖音

眼看著從自家走出去的IP成了市場(chǎng)上最強(qiáng)勁的競(jìng)爭對(duì)手，這種痛感讓俞敏洪不得不重新審視戰(zhàn)略布局。

于是，東方甄選選擇了一條截然不同但風(fēng)險(xiǎn)極高的路徑——從依賴主播轉(zhuǎn)向依賴產(chǎn)品。

他們想做一家更穩(wěn)定、更能穿越周期的零售公司，因此被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“線上山姆”。

●圖源：東方甄選

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也確實(shí)給了方向上的某種支撐：到2026財(cái)年上半年，自有品牌產(chǎn)品在整體銷售額中的占比正式突破50%，且首次超越第三方品牌。將近三分之一的毛利率，遠(yuǎn)高于單純帶貨的傭金回報(bào)。

這背后藏著一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：當(dāng)產(chǎn)品成為主角時(shí)，主播就成了配角。

當(dāng)一個(gè)平臺(tái)可以靠幾百款標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品留住用戶時(shí)，任何一位主播的獨(dú)特性就不再那么重要。

這是商業(yè)理性的勝利，也是人情溫度的退場(chǎng)。

換句話說，核心主播離職不是突發(fā)的意外，而是這套新邏輯運(yùn)行幾個(gè)月的必然結(jié)果。

代價(jià)高昂的轉(zhuǎn)型陣痛期

但問題在于，股權(quán)激勵(lì)的4.79億港元砸下去，人心真的能買回來嗎？

悲觀的一面是，此次激勵(lì)并沒有讓外界看到信任重建的方法。

四位主播離開時(shí)直指的核心問題：管理制度僵化、人文關(guān)懷缺失，在股權(quán)激勵(lì)公告中只字未提。

如果文化問題得不到修復(fù)，僅用金錢填補(bǔ)的裂痕，本質(zhì)上只是延緩了下一波離職潮的到來。

●圖源：小紅書

更直接的沖擊來自市場(chǎng)情緒：4月27日，受離職潮影響，東方甄選股價(jià)盤中一度跌超8%，收盤下挫1.67%。

同一時(shí)期，部分消費(fèi)者在社交平臺(tái)曬出了退費(fèi)申請(qǐng)截圖，據(jù)媒體報(bào)道，客服咨詢排隊(duì)人數(shù)一度超過百人。

●圖源：藍(lán)鯨新聞

顯然信任一旦動(dòng)搖，流失的不只是主播，還有那些追隨主播一起進(jìn)來的會(huì)員。

但從更深的層面來看，這幾乎是一場(chǎng)沒有退路的豪賭。

整個(gè)直播電商行業(yè)，都目睹了超頭主播風(fēng)險(xiǎn)帶來的連鎖反應(yīng)。

辛選集團(tuán)同樣在推進(jìn)主播合伙制改革，試圖通過制度設(shè)計(jì)降低對(duì)個(gè)人的依賴；三只羊在頭部主播受挫后轉(zhuǎn)向自營平臺(tái)，復(fù)播業(yè)績相比巔峰時(shí)期差距懸殊。

東方甄選想要跳出這個(gè)輪回，需要的不只是激勵(lì)計(jì)劃，更是一套能夠從根本上解決“人貨關(guān)系”的制度設(shè)計(jì)。

俞敏洪的致歉是及時(shí)的，但市場(chǎng)上也有聲音指出，東方甄選自營品在定價(jià)上，相較于年采購額動(dòng)輒數(shù)億元的成熟會(huì)員超市，暫時(shí)缺乏明顯優(yōu)勢(shì)。

代價(jià)已經(jīng)支付，陣痛隨之而來，但陣痛之后能不能站起來，則取決于公司是否真的有能力在效率與溫度之間找到平衡點(diǎn)。

錢之外，還能留住什么

俞敏洪是一位善于在危機(jī)時(shí)刻發(fā)聲的創(chuàng)業(yè)者。

從雙減政策后新東方的轉(zhuǎn)型，到直播間里體面送別離職主播，他的道歉和回應(yīng)，往往能在情緒上穩(wěn)住人心。

但這一次，兩記重拳之間的三天，暴露的不只是企業(yè)對(duì)危機(jī)的反應(yīng)速度，更是一個(gè)龐大組織在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，那些被管理效率碾過的、難以量化的價(jià)值。

人均140萬的股權(quán)激勵(lì)，是一筆不小的數(shù)字。它表達(dá)的誠意是真實(shí)的。

但如果缺乏與之匹配的管理溫度、文化氛圍和持續(xù)的職業(yè)成長空間，金錢的激勵(lì)終究只能是一針強(qiáng)心劑，難以成為長久的內(nèi)驅(qū)力。

東方甄選正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的身份轉(zhuǎn)變，從依賴人的公司變成依賴貨的公司。

●圖源：鈦媒體

在這個(gè)過程中，那些曾經(jīng)靠個(gè)人魅力撐起半邊天的主播們，一個(gè)個(gè)選擇了離開。

時(shí)間線上看，從2024年7月董宇輝的離去，到2025年6月頓頓的告別，再到2026年4月F4的最后兩位成員明明、天權(quán)的出走，這場(chǎng)持續(xù)近兩年的告別馬拉松，畫上了一個(gè)令人唏噓的句號(hào)。

F4這個(gè)曾經(jīng)被粉絲津津樂道的代號(hào)，隨著全員的離場(chǎng)，成為了一段寫在財(cái)報(bào)和熱搜里的歷史。

●圖源：小紅書

而留下的，是302個(gè)拿到股權(quán)激勵(lì)的骨干，和一整個(gè)仍在尋找平衡點(diǎn)的組織。

人文關(guān)懷不該僅僅是一句道歉里的用詞，它應(yīng)該是每一天、每一個(gè)決策里都存在的溫度。

之后員工們能否從日常的工作中感受到被尊重的價(jià)值，能否在制度之外看到人情味的微光，或?qū)⒄嬲x這場(chǎng)改革的成敗。

有學(xué)者說，高效的組織不僅需要清晰的架構(gòu)，更需要一種能夠包容個(gè)體差異、激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的文化土壤。

唯有在效率與溫度之間找到真正的平衡，東方甄選才能讓這4.79億港元的花費(fèi)，不只是一次昂貴的危機(jī)公關(guān)，而是走向真正成熟的起點(diǎn)。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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