鍋圈打出一張新明牌：小炒首店落地，第二增長曲線起勢

暗牌變明牌。 4月27日，在河南省鄭州市金水區福元路，經過將近一年時間的打板測試，鍋圈小炒全球首店正式開門亮相。 十年前，鍋圈食匯的第一家門店，在這里落成，自此邁開了鍋圈食匯萬店征程的第一步。十年后，在這家門店的一側，鍋圈小炒這一新的店型和業態展露真容。 從鍋圈食匯到鍋圈小炒，從以火鍋和燒烤食材切入，到中餐到家，“在家吃飯”的萬億場景里，鍋圈謀定第二增長曲線的戰略意圖已然明朗。 鍋圈小炒首店開業，“超餐一體”迎來價值升維 人生在世，吃喝二字。 十年前，鍋圈食匯帶著服務社區百姓“在家吃飯”的初心，從福元路出發。十年后，依舊是圍繞老百姓“在家吃飯”，鍋圈小炒全球首店在這里啟航。 過去，鍋圈食匯通過萬家門店培育了“在家吃火鍋和燒烤”的用戶消費習慣，如今，鍋圈小炒則瞄準了更高頻、更剛需的日常場景——家庭中餐。 據相關業務負責人介紹，未來成熟的鍋圈小炒社區門店，面積將在六七十平方米，設置三到四臺智能炒菜機，線上線下點單，外帶和外賣配齊，配備三名門店人員即可。 這便是鍋圈創始人、董事長楊明超眼中的“超餐一體化”——通過“超市化零售”與“餐飲化體驗”的融合，高度聚焦于生產、展示與履約，效率極高。 而這一套成熟的流程和體系，則依賴于鍋圈小炒構筑起的一套以“智能炒菜機+數字菜譜+標準化供應鏈”為核心的中餐到家解決方案。 行業數據顯示，在傳統餐飲零售行業里，依賴于低成本和輕模式，600多萬家傳統夫妻餐飲店，為餐飲行業貢獻了60%的市場份額。 但傳統的夫妻餐飲店擁有致命的缺陷：依賴人工，效率低且出品不穩定；沒有剛性的體系支撐，抗風險能力弱；外賣平臺占強勢地位，沒有議價能力；創新性弱、可復制性差等。 針對這些“痛點”，借助于Ai的加持下的智能炒菜機器人，與高度標準化的中餐供應鏈，鍋圈小炒為餐飲零售行業傳遞出了一種強烈信號，并輸出了可復制的解決方案：在保證口味穩定性和出品標準化的基礎上，極致挖掘餐飲零售的效率，徹底重構傳統社區餐飲的模式。 通俗來說，鍋圈小炒最終呈現的，是一種可復制的“家的味道”。 借助于鍋圈小炒，通過鍋圈的這套智能化和標準化的餐飲零售體系，將“家的味道”標準化，讓“在家吃飯”變得更方便、更豐富、更安全。 錨定“在家吃飯”不動搖，鍋圈小炒“掘金”家庭廚房 錨定“在家吃飯”的核心戰略，鍋圈小炒的全球首店落地，標志著鍋圈的戰略觸角正從“家庭餐桌”的寬度，向“家庭廚房”的效率深度掘進。 但需要認清的是，鍋圈小炒并不是要取代傳統社區餐飲，而是要通過技術、供應鏈與商業模式的創新，在家庭廚房這一高頻剛需場景中，開辟出一個此前并未被滿足的全新的價值空間。 在過去，中國人在家吃飯，無外乎自烹飪和點外賣兩種途徑，但其結構性問題長期得不到根本性解決：比如，自烹飪的時間和食材成本、外賣的健康和安全性等。 在這兩條道路中，能否開辟出一條新的在家吃飯模式呢——鍋圈食匯的崛起，本就是“創造”了一個在家吃火鍋和燒烤的新需求。 鍋圈小炒的社區門店，成了這套解決方案的價值錨點：后端是單品工廠，中間是中央廚房，前端是社區門店終端，社區與家庭廚房的信任鏈條被打通。 在供應鏈端，7家自有工廠、19個數字化中央倉及覆蓋全國的冷鏈網絡，門店所需的凈菜、復合調味包等標準化產品可以直達門店，這也是一直支撐鍋圈能夠將“好吃不貴”理念一以貫之的根本所在。 在門店前端，被植入了智能算法的炒菜機器人，可以保證菜品出品的極致穩定；而數字菜單，則讓菜品和口味豐富度的上限，不斷抬升。 可以說，智能化技術，讓“鍋氣”成了標準化產品，讓“家的味道”始終如一。 另外，在過去十年里，鍋圈在用戶、渠道、供應鏈和品牌等維度上，構建起了強大的核心能力。這對鍋圈小炒而言，這些能力可以被高效復用并無限放大，最終形成業務和價值的深度協同。 在家吃飯是萬億藍海，鍋圈小炒走上的是一條嶄新的掘金之路。 鍋圈小炒，如何承載鍋圈的第二增長曲線 據「數字光年」了解，不久前，鍋圈內部進行了組織分工的一些調整，董事長楊明超未來會將更多精力放在創新業務上，其中就包括戰略級項目鍋圈小炒。 國內市場，依舊是鍋圈小炒項目的核心基石，中國14億人的吃飯需求，依舊值得鍋圈繼續深耕和挖掘。 但對于“走出去”，鍋圈并未有任何猶疑。 據了解，鍋圈正在布局香港運營中心，以此橋接海外市場。正在籌備的香港軒尼詩道門店預計于年內開業，將作為鍋圈“中國味道”出海戰略的第一站，來進行智能炒菜設備+屬地供應鏈+本地化市場的適配。 隨著鍋圈小炒的落地，鍋圈食匯+鍋圈小炒的雙品牌結構正式成型，疊加鍋圈露營等新業態，鍋圈正在構建從室內餐桌到戶外場景、從聚會型消費到日常高頻消費的全場景用餐解決方案。 于鍋圈而言，從福元路到全球市場，從鍋圈食匯到鍋圈小炒，謀定第二增長曲線，既是公司對新的市場環境的戰略認知提升的必然結果，也是公司“在家吃飯”戰略走向縱深的必然要求。 鍋圈已經是一家萬店規模的“社區央廚”企業，在行業周期、自身發展階段和市場競爭格局等多重因素驅動下的，鍋圈必須擺脫戰略慣性，走出舒適區，始終將自己置身于永遠創業的狀態中。 作為一家餐飲零售平臺，鍋圈前期花費了大量的時間和物力，建設了一套體系非常完備，深度和厚度都無比堅實的供應鏈基礎設施，這使得現在的鍋圈已經具備了典型的“制造型餐飲零售”的特征。 一方面，需要有更龐大的市場需求來拉動供應鏈的高效運轉，提升供應鏈的效率；另一方面，這樣的供應鏈能力，也能夠支撐鍋圈小炒這樣新的增長引擎，來復用現有的供應鏈水平和能力，最終推動供應鏈能力釋放進入正向循環。 從“在家吃火鍋和燒烤”，到“在家吃一日四餐”，從“鍋圈食匯”，到“鍋圈小炒”，這不是簡單的業務疊加，而是對“在家吃飯”這一定位的戰略聚焦。 更預示著，鍋圈要從依賴門店數量擴張的“第一曲線”，升級為依賴場景深化、效率提升和用戶價值挖掘的“第二曲線”。 回望來時路，鍋圈在創立十年后，依舊選擇從福元路出發。但此刻的鍋圈已經變軌：從規模敘事，到生態價值。

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