北美一場風雪，冷到了海爾智家

多年前，海爾集團創始人張瑞敏，曾為海爾出海劃出了一條與絕大多數中企不同的道路，即先進入最難的發達市場、后進入發展中國家，核心理由是：“下棋找高手。”

敢為天下先，靠的不僅是一種勇氣，還是一種不逃避、敢擔當、迎難而上。彼時海爾出海故事里，被重點攻克的北美市場劃出了濃墨重彩的一筆。

時隔多年，海爾智家業績出現的罕見倒退，則與之密切相關。

4月27日，海爾智家發布2026年一季度財報。總體來看，公司業績延續了上季度承壓表現，Q1營收736.87億，同比下滑6.86%，歸母凈利潤46.52億，同比下降15.22%。

并且，2026年一季度海爾智家經營現金流為16.11億，同比降幅達29.46%。

什么讓海爾智家業績不再企穩？管理層將之歸結于北美市場一場持續近兩月、破壞力十足的風雪，風雪吹過，公司海外業績應聲下滑。

時間往前，以李華剛為首的海爾智家新班子，已在資源投入巨大、被譽為海爾出海燈塔的北美市場，業績連續數年沒有實現根本性突破。

一、太平洋對岸的一場風雪

2002年，當海爾收購紐約曼哈頓格林威治銀行大廈為公司美國總部時，海爾集團創始人張瑞敏曾被《財富》雜志記者問到：“在強手如林的美國市場，你遇到的最大的困難是什么？"

“最困難的是如何讓美國消費者認同海爾產品。而海爾通過向美國消費者提供解決用戶難題的方案，通過差異化的產品逐漸贏得了美國消費者的心。”張瑞敏說到。

開拓北美市場，曾被張瑞敏視作集團核心發力點之一，是海爾出海的橋頭堡，具有不可替代的示范效應。

他曾談到：“美國市場的順利開拓為海爾攻克其他國家和地區的市場樹立了信心。”

過去多年，海爾對北美當地人才重金招聘引用，開發出一系列適配性的本地品牌策略，再一步步將海爾系產品打入主流零售渠道，才一步步筑牢了公司出海的大廈。

只是，2026年初，一場近兩個月的暴風雪，讓美國30多個州、近2億人生活受到了影響。

美國家電制造商協會的數據顯示，本地家電行業當季需求同比下降約10%。

北美市場壘起了海爾智家出海業務的半壁江山，風雪吹過，海爾智家2026年一季度海外業務整體收入也同比下降3.2%。

盡管公司管理層表示，若剔除北美市場影響，海爾智家一季度經營利潤合計增長10%以上，可這仍無法消弭市場對公司北美市場可能存在的長期發展擔憂。

多年以來，海爾智家擁有其他企業羨慕的“海外+國內”業績雙輪驅動模式，能夠相對均衡地支撐起集團營收增長。近年海外市場已能為公司貢獻超50%的營收份額，北美市場成為其中焦點。

比起一場突如其來的暴風雪對業績的沖擊，近些年公司在北美市場長期的增長停滯，則更值得關注。

近年來，海爾智家海外市場分化明顯，北美發達地區業績停滯對沖了新興市場發展增量，也讓公司海外營收整體增速整體放緩。

2025年全年，海爾智家海外市場營收1545.45億，同比增長8.15%，到了同年四季度，受到行業競爭及北美市場需求萎縮影響，按照估算，公司海外整體收入增速已放緩至4-5%左右。

此前的2021-2024年，海爾智家海外營收同比增速分別為13%、10.3%、7.6%、5.4%，歷年下滑趨勢明顯。

決定性因素是公司海外業務占比近一半的北美市場，常年增長停滯。甚至于，僅從業績規模上看，海爾智家北美市場2020-2025年間經歷了消失的五年，從持續增長轉入了周期停滯。

2025年全年，海爾智家在北美市場營收約為799億，同比僅微增0.4%。

2024年公司該部營收795.29億，同比下滑0.3%。從2020年到2022年，海爾智家北美市場能做到10%同比增長，但從2022年后，美洲市場的營收規模則從766億緩慢提升，基本原地踏步。

二、北美市場十字路口

2016年，意氣風發的張瑞敏來到紐約，在耶魯CEO峰會上領到傳奇領袖獎。

他此行的另一個重大動作，是完成通用電氣家電收購交易的交割，一舉將這個北美家電巨無霸收入海爾系囊中。

美國通用電氣（General Electric）旗下家電板塊GE Appliances（GEA），巔峰期員工人數可超2萬人，旗下冰箱、洗碗機、洗衣機等產品遍布北美，一度占據美國家電市場20%的份額。

2016年，海爾集團豪擲55.8億美元，完成了對通用電氣家電的收購，由此，彼時GEA的9座工廠、12000名員工，以及GE品牌40年的使用權，終成為了海爾出海的時代注腳。

十年后，投入巨大、本該為海爾智家海外市場貢獻更多增量與利潤的北美市場，似乎走到了全新路口。

2026年一季度，海爾智家整體毛利率為25.3%，基本不變，可海外市場卻受到關稅、原材料價格上漲等因素影響，毛利率同比下降。

作為海爾智家出海業務大本營的北美市場，這些年受到管理層策略、運營打法、戰略側重的調整變化，自身表現呈現出復雜一面。

北美市場，海爾智家布局了海爾、GEA（GE Appliances）、Candy、Fisher&Paykel等品牌，涵蓋不同價格帶。只是，由于內部品牌定位存在的沖突，內耗現象也在同步發生著。

定位中高端的GEA與海爾主品牌在北美市場出現不少功能重疊，導致兩個品牌互搏、研發資源分散，客戶分流的情況時有發生，造成了一定內耗。

此外，GEA在北美市場的競爭策略中，也呈現出的一種較為遲緩、被動跟隨傾向。這或許讓以GEA為首的海爾系品牌從2018至今，沒能徹底抓住北美市場二次發展的黃金窗口。

疫情期間北美地產行業迎來爆發紅利，海爾智家在北美市場打法開始改變。

2019年前后，三星和LG在北美通過持續的高端化+高頻率促銷，殺向當地中低端市場。相關數據顯示，2019-2022年間，三星和LG在北美洗衣機和冰箱市場的份額一度逼近40%。

GEA作為海爾北美市場的一哥，無疑在維持業績規模上，擔負起了更重的責任。

期間，GEA趨向于規模為先，對市占比搶占的動作頻頻發生。比如，疫情期間當競對者因海運費暴漲、被迫提價時，GEA為了守住“北美第一”，則借助本土供應鏈優勢，去以更低的物流成本搶占了C端市場，尤其2021年后搶奪了大量由于對手缺貨或漲價而流失的C端用戶。

可值得注意的是，隨著近年北美地產受到多重沖擊開始收縮，當地C端市場出現一定程度萎靡，競爭與價格戰更趨白熱化，此時GEA為了穩住增長，促銷的手段則并未停下。

?北美家電市場研究機構?TraQline曾在2024年報告指出，以GE Appliances為首的頭部品牌，在非傳統促銷季啟動了力度空前的套系購買活動，而在部分主要零售商渠道內，GEA的四件套廚房電器的綜合折扣率一度能達到了35%-40%。

2025年，惠而浦則在2025財報業績電話會中直白談到：“北美市場的競爭環境在Q4極其反常。某些競爭對手為了清理過剩產能，即便在原材料成本上漲的背景下，依然執行了‘不可持續的促銷頻率’，這種行為直接侵蝕了整個區域市場的平均客單價。”

某種程度上說，持續的促銷是北美競爭白熱化的縮影。只是，以促銷降價去維持規模是否會透支當地潛在消費動能，又是否會損害品牌價值，長期慣性的動作是否會帶來路徑依賴，這值得長期關注。

此外，GEA在北美市場更多依賴線上、線下渠道發力，以C端用戶為主的增長模式。而相較于競對者如LG已將增量轉至高溢價的B端工程渠道、發展結構上具有更強的抗風險能力，未來，GEA是否能以C端規模促銷真正維持規模，這也將對管理層提出持續考驗。

三、敢為天下后

張瑞敏曾為海爾出海指明方向，提出“下棋找高手”，敢于攻克重難點的北美市場、敢為天下先的突破性戰略。

而與敢為天下先鮮明相對的，則是一種敢為天下后的策略，即企業在缺乏核心技術或市場先機的情況下，需要緊緊盯著行業領先者的尾燈，通過模仿、改良和跟隨，利用領先者已經開辟出的道路來規避風險、降低成本，隨后伺機超越。

2025年，海爾集團董事局主席周云杰高調提出"全員擁抱AI"，并啟動了海爾系的全面組織變革，帶領管理層積極擁抱互聯網，登錄社交平臺，去“聽勸”創新，以用戶反饋開展產品驅動，變革風潮熱火朝天。

盡管以上概念并不新鮮，甚至稍顯老套，不過周云杰的姿態仍是主動的，體現出一種銳意進取的意志。某種程度上說，去界定真正敢為天下后的標準之一，或許就在于上位者的姿態是主動的，還是被動跟隨的。

被環境和機遇推著走，缺乏核心自驅力的企業管理者像是勤奮的追風者，而專注創造，能夠為行業指明風向的企業，則更像風本身。

2026年，海爾智家出海在北美市場遇到一場風暴不是重點，重點在于海爾智家管理層過去數年未能帶領公司在北美市場更進一步，趨近于一種為了不出錯、從而傾力維持現狀的保守表現。

一位接近海爾智家人士向銀杏科技透露，先前“大老板”在公司2025年內部業績會上，就給了海爾智家管理層不少壓力。

2022年，帶領海爾智家一路走來的李華剛，數年交出的答卷整體平穩，中規中矩，海爾智家發展也趨近于一種穩妥、無驚無險。

作為作為集團核心家電基本盤，海爾智家的戰略轉型推進節奏，是該為先還是該為后，更加考驗管理層的智慧。

起碼，2025年海爾智家站上三千億營收的歷史節點，卻到了2026年一季度業績出現收縮，這或許說明，一味穩定現狀，很難再是公司直面未來的答案。

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