從沃土到雨林：雅生活首創(chuàng)Z型路徑，定義物業(yè)人才新生態(tài)

本文來源：時代周報 作者：肖冰

“十五五”規(guī)劃強調協(xié)同育人，提高人才自主培養(yǎng)質量。與此同時，物業(yè)行業(yè)也從“規(guī)模增速型”轉向“質量效益型”，人工智能 +深度滲透，對從業(yè)者的專業(yè)、數(shù)字化、經營能力要求陡增。

行業(yè)紅利退潮，外生增長結束，內生增長開始。誰能建立穩(wěn)定、可持續(xù)、可復制的人才體系，誰就能在下一輪洗牌中，真正活下來、活得好。

面對這一時代命題，行業(yè)頭部物企雅生活選擇自己“種”出人才生態(tài)樹。

近日，雅生活集團“沃土計劃”人才發(fā)展培養(yǎng)體系暨Z型復合發(fā)展路徑正式煥新發(fā)布，不僅是公司內部一次人才體系的煥新，為未來組織發(fā)展根系重塑，走進改寫物業(yè)行業(yè)格局的人才生態(tài)樹背后的生長邏輯與落地之道。

“沃土”是戰(zhàn)略，為行業(yè)人才有機生態(tài)

物業(yè)行業(yè)正經歷一場深刻的結構性重塑，從過去依賴增量擴張的“規(guī)模紅利期”，轉向以口碑說話，靠精益取勝的高質量發(fā)展新階段。這場變革，不止于服務邊界的拓展，更是治理邏輯的重構、制度體系的迭代與價值理念的升維，以及“人工智能+”對全產業(yè)鏈的深度滲透。行業(yè)命題已然改寫，對人才的要求隨之躍遷——過去企業(yè)呼喚攻城略地的執(zhí)行尖兵；今天更需要懂業(yè)務、懂經營、懂管理，善于擁抱AI浪潮驅動價值創(chuàng)造的“經營家”。

當行業(yè)紅利收窄，企業(yè)競爭重心從外部勢能轉向內生動能。組織形態(tài)必須完成從“機會成長”到“組織成長”的關鍵一躍：不再寄望于時代浪潮或偶然際遇，而是依靠體系、機制與人才自身的持續(xù)進化。刺破泡沫、回歸本質、重塑價值，既順應行業(yè)規(guī)律，也為可持續(xù)發(fā)展筑就堅實底座。

雅生活以清醒的自我審視直面挑戰(zhàn)，聚焦繼任危機、成長錯覺、責任真空三大維度，系統(tǒng)破解核心人才接續(xù)中的深層痛點——堅決杜絕“倉促外尋”與“臨時點將”的應急之舉常態(tài)化；積極矯正“人崗不匹配”的錯位晉升，確保每次提拔都是對能力的確認，而非對勇氣的嘉獎；徹底破除“責任模糊”困局，讓人才培育的權責清晰歸位、落地有聲。人才生態(tài)的建設，絕非某一部門的單點攻堅，而是整個組織必須共同奔赴的戰(zhàn)略工程。

“沃土計劃”這樣的人才戰(zhàn)略升級，是大周期、大變局之下，雅生活乃至行業(yè)頭部企業(yè)……。

何為“沃土”？

讓該生長的自己生長出來，讓能茂盛的終將繁茂成林

“為什么叫‘沃土’？因為一片肥沃的土地，從來不會刻意決定哪顆種子必須發(fā)芽。它只做一件事：讓該生長的自己生長出來，讓能茂盛的終將繁茂成林。”雅生活集團執(zhí)行董事、副總裁、“沃土計劃”總設計師趙昱在發(fā)布會上給出了擲地有聲的答案。

趙昱強調，“沃土”的底層邏輯，是對傳統(tǒng)點狀、線性“管控”思維和計劃思維的顛覆，構建一個以賦能、滋養(yǎng)為核心的人才生態(tài)系統(tǒng)。不再以整齊劃一的規(guī)劃框定人才的成長路徑，而是通過機制設計涵養(yǎng)土壤的豐沃——實現(xiàn)人才自涌現(xiàn)、組織自驅動、生態(tài)自進化。

人才自涌現(xiàn)：不預設誰的成長，土壤豐沃后，人才自然破土而出。關鍵崗位出現(xiàn)空缺時，內部儲備能夠從容接續(xù)；人才產出節(jié)奏與業(yè)務擴張步伐精準匹配；具備潛質的優(yōu)秀人才無需刻意發(fā)掘，自會在實戰(zhàn)歷練中脫穎而出。

組織自驅動：不依賴個別關鍵人物的支撐，任何個體的離開，組織仍能保持運轉的韌性與連續(xù)性。選、育、用、留不再是相互割裂的職能環(huán)節(jié)，而是一條環(huán)環(huán)相扣、自動流轉的價值鏈條。

生態(tài)自進化：不是一次設計定終身，而是人才結構始終跟隨業(yè)務戰(zhàn)略動態(tài)演進。以數(shù)據(jù)為驅動，以迭代為常態(tài)，體系在實踐中越跑越智能，越用越敏銳。

順應樹木生長的自然規(guī)律，使其按照自身的習性成長，方能根深葉茂。這不僅是樹木生長的智慧，更是人才生態(tài)的隱喻——每一粒種子都有獨一無二的生長節(jié)律。

最好的沃土，是讓人才在系統(tǒng)中自己長出來、轉起來、持續(xù)迭代下去。

Z型復合發(fā)展路徑，破局線性晉升天花板

此次“沃土計劃”最核心的戰(zhàn)略是人才全周期Z型復合發(fā)展路徑。該路徑系統(tǒng)繪制了從基層到高管的完整發(fā)展藍圖，實現(xiàn)管理序列與專業(yè)序列雙通道并軌而行、雙向貫通，這一人才發(fā)展模式，為行業(yè)首創(chuàng)。

“Z型復合發(fā)展路徑徹底打破傳統(tǒng)縱向晉升的單一路徑，構建了‘縱向可升、橫向可轉、斜向可躍’ 的三維成長模式。無論是破局者、守城者、新銳者還是后進者，每個人都能在這片沃土上，畫出屬于自己的生長軌跡。”雅生活學習發(fā)展總監(jiān)、“沃土計劃”負責人張瑞宸

對該路徑的設計理念與戰(zhàn)略價值作出闡釋。

圖：雅生活學習發(fā)展總監(jiān)、“沃土計劃”負責人張瑞宸

縱向深耕：在專業(yè)或管理領域向下扎根，成為專家或操盤手；

橫向拓展：跨職能、跨業(yè)態(tài)輪崗歷練，拓寬視野與能力邊界；

斜向躍遷：打破序列壁壘，實現(xiàn)管理×專業(yè)×項目的交叉躍升。

為確保Z型發(fā)展路徑可落地、可執(zhí)行，雅生活構建了以 “精準入池→實戰(zhàn)鍛造→賽馬出池→進階循環(huán)” 為內核的成長飛輪，讓人才發(fā)展有章可循、生生不息。

支撐這一飛輪的，是三大戰(zhàn)略支柱：

第一支柱：體系定方向，夯實根基層。無體系的培養(yǎng)，如同沒有終點的馬拉松。通過整合各層級，各序列資源，錨定人才發(fā)展主航道；依托八大賦能中心，構建課程體系與認證標準；實現(xiàn)“集團統(tǒng)籌+區(qū)域定制+城市執(zhí)行+項目落地”四級貫通，輸出覆蓋全員、貫穿全崗的培養(yǎng)生態(tài)，讓人才自涌現(xiàn)成為可預期的組織常態(tài)。

第二支柱：機制保落地，強化驅動層。人才培養(yǎng)絕非單一部門之責，而是全集團戰(zhàn)略共識。以四級聯(lián)動落位責任，量化核心崗位到崗率與繼任儲備；統(tǒng)一勝任力模型、任職資格與認證體系標準；構建持證上崗、晉升強關聯(lián)與賽馬出池的激勵閉環(huán)。同時以文化滲透提升認同度與踐行度，讓選、育、用、留從割裂走向融合，形成自動流轉的價值鏈條。

第三支柱：數(shù)智做決策，筑牢大腦層。從“拍腦袋”邁向“看儀表盤”。打通全鏈路數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)招聘、薪酬、績效、人崗適配一體化實時協(xié)同；擁抱AI，提效能、提效益、控風險；以戰(zhàn)略駕駛艙穿透組織全局，數(shù)據(jù)驅動持續(xù)迭代，完成人力資本價值和生態(tài)自進化的閉環(huán)。

雨林生態(tài)中，每一層植被都有獨特的生存策略，這與組織與人的成長智慧如出一轍。在雅生活的人才生態(tài)系統(tǒng)里，每個人都能從沃土而生，被沃土滋養(yǎng)，最終化作春泥，沉淀、啟航，成長為一道獨特的風景。

“業(yè)學合一”模式開創(chuàng)行業(yè)先河

縱觀企業(yè)的學習發(fā)展模型中，70%的人才在“工作中學習”。

此次人才發(fā)展體系煥新的另一戰(zhàn)略級創(chuàng)舉，是雅生活成立八大專業(yè)賦能中心——經營提效院、品質創(chuàng)優(yōu)院、成本精益院、財務洞察院、人才發(fā)展院、數(shù)智工程院、風險護航院、商業(yè)創(chuàng)研院。

這一布局，開創(chuàng)了物業(yè)行業(yè)人才發(fā)展的全新范式，真正將人才培訓、學習發(fā)展、干部培養(yǎng)從后臺支撐升級為業(yè)務戰(zhàn)略的核心引擎。

八大賦能中心的成立，根植于一個清晰而堅定的初衷：“用人者育人，育人者共贏”。每個中心均由職能條線“一把手”親自掛帥院長，并設立主理人機制，這意味著八大賦能中心絕非象征性的掛牌機構，而是各專業(yè)條線名副其實的“首席學習官”與“能力認證中心”。這一設置，在行業(yè)內率先實現(xiàn)了業(yè)務負責人與人才培養(yǎng)責任人的身份統(tǒng)一，構建起一套深度耦合、業(yè)學合一的高效運轉機制。在工作中專才專教，隨時隨地學習賦能，每個學院都承載起Mini-MBA的專業(yè)角色，讓培訓突破人力的范疇，在專業(yè)學習更接地氣，更富有場景與沉浸式體驗。

每個中心承擔四大核心職責：

定標準：繪制本專業(yè)能力圖譜，明確各崗位“應知應會”；

建內容：開發(fā)課程體系與賦能地圖并實施授課；

抓落地：統(tǒng)籌年度培訓計劃，協(xié)助區(qū)域轉訓執(zhí)行；

嚴認證：培養(yǎng)及認證內部講師隊伍，推行關鍵崗位持證上崗，認證結果與晉升任用強關聯(lián)。

這套機制回答了一個根本命題：人才發(fā)展不是人力資源部的“獨角戲”，而是業(yè)務主官的“責任田”。當每一條業(yè)務線都成為人才的孵化線，組織便擁有了自我造血、生生不息的底層能力。

善愛滋養(yǎng)，全生命周期關懷與價值回向體系為沃土“施肥”

文化，是“沃土”永不枯竭的“肥料”。

沒有好的文化，再好的制度、再寬的通道，都長不出真正的人才，更談不上生生不息。

文化，就是物業(yè)公司團隊的土壤和根基。公司的文化追求善念、正念，員工的服務才有正心和正行。

2026年，雅生活聚焦重塑核心競爭力，厚植善愛文化，為推進善愛文化落地，雅生活擬設立“善愛積分”,鼓勵員工日行一善，讓善愛舉措與日常服務評價、客戶滿意度、獎懲機制等掛鉤，讓員工真正在熱愛生活，優(yōu)質服務。也讓“善愛行為”被看得見、摸得著、有回報的日常行動。

此外，雅生活更將員工關懷提升至百年戰(zhàn)略高度，打造“全周期善愛關懷體系”，覆蓋員工職業(yè)生涯13個關鍵節(jié)點，落地多項福利與關愛舉措，包括善愛基金、身心靈療愈、后勤保障等，倡導員工愛人愛己，也時刻被組織所愛。

這不是簡單的員工關懷，而是一套全生命周期關懷與價值回向體系。從人、組織、機制、文化全面出發(fā)，尊重每一位員工的奮斗價值，讓他們在工作崗位上、服務上深耕熱愛，在生活上備受呵護。人心凝聚起來，再以向善大愛的發(fā)心去回饋服務，真誠對客，形成了善愛的文化正循環(huán)，彼此溫暖，沁潤人心。

厚植沃土，百年樹人

資深媒體人、中物智庫創(chuàng)始人楊熙受聘擔任雅生活集團高級顧問，對"沃土計劃"給予高度評價。他指出，“十五五”規(guī)劃首次將“物業(yè)服務質量提升”納入國家民生工程，與此同時，行業(yè)也加速從追求“規(guī)模速度”的淺水區(qū)邁向“質量效益”的深水區(qū)。雙重變局交匯下，人才培養(yǎng)成為企業(yè)破局關鍵。此次，雅生活以前瞻性布局率先突圍，尤其八大賦能中心的創(chuàng)新設置，突破了傳統(tǒng)HR部門邊界，構建跨部門協(xié)同的育才新范式，不僅彰顯了行業(yè)的專業(yè)門檻，更以長期主義的人才投入為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入深層動能。

雅生活集團執(zhí)行董事、總裁李大龍表示，“沃土計劃”不僅是雅生活的內部工程，更有責任為整個物業(yè)行業(yè)的人才生態(tài)貢獻力量。

行業(yè)巨變、企業(yè)奔騰，唯有匹配新型管理人才觀，方能于風浪中屹立不倒。李大龍以紅木百年成材為喻，點明人才培育乃百年大計——不求速成，而重深耕；不慕浮華，而守長期。當前正是建立穩(wěn)定培養(yǎng)體系的最佳時機，從基層抓起，沿執(zhí)行者→專業(yè)者→經營者→綜合管理者的漸進路徑，批量培育專家型與復合型雙軌人才。

圖：雅生活集團執(zhí)行董事、總裁李大龍

面向未來，他提出三項要求：一、沃土之上，人人當自勵自驅，拒絕懈怠與停滯，唯有持續(xù)進取者方能汲取養(yǎng)分、向陽而生；二、擁抱行業(yè)變革與跨界融合，既深耕內部培養(yǎng)，亦廣納外部復合型英才，共筑多元共生的生態(tài)格局；三、以“首席施肥官”為責，傾力托舉各專業(yè)院長與園丁，在沃土攜手，頂峰相見。

讓人才自己長出來，讓組織自己轉起來，讓生態(tài)自己進化下去。這不僅是雅生活的宣言，更是中國物業(yè)行業(yè)人才戰(zhàn)略從“執(zhí)行”走向“賦能”的時代注腳。