從零到千人團隊，CRO賽道跑出“央企第一股”

中國供應鏈已展現出了強勁服務能力，包括速度、時效、科學性和完整性。

文｜《中國企業家》見習記者苗詩雨

記者 馬吉英

見習編輯｜張昊編輯｜馬吉英

圖片來源｜受訪者

常艷語速不快，語調平穩，幾乎沒有多余的修飾詞。這種風格在她的職業生涯中一以貫之——在浙大讀書時如此，在實驗室里做毒理研究時如此，如今作為益諾思董事、總裁面對記者時，依然如此。

作為一名從科學家轉型企業家的上市公司女性高管，她的職業生涯幾乎與中國創新藥的起落軌跡重疊。作為益諾思的創始團隊核心成員，她也是國內最早一批參與醫藥行業GLP（良好實驗室規范）體系建設的科學家。

常艷的沉穩務實，一定程度上也是上海益諾思生物技術股份有限公司（以下簡稱“益諾思”）這家公司的底色——在創新藥非臨床安全性評價這個細分領域，它已經深耕超過15年，也從幾十人的小團隊做到了1000多人的科創板上市公司，成為這個賽道里“央企CRO上市第一股”。

她入行時，中國制藥行業還是仿制藥的天下，創新藥是個遙遠的概念。彼時，益諾思做的事情很具體——幫企業看一個化合物安不安全，能不能上臨床。這個環節在藥物研發鏈條中不算光鮮，但至關重要。用常艷的話說，他們要幫助客戶回答，這個分子有沒有成藥的可能性。

二十多年過去，中國創新藥經歷了從無到有、從“Me-too”（模仿藥）到“First-in-Class”（首創新藥）的躍遷，益諾思也在這個過程中完成了自己的進化。從最初的毒理研究，到建立起符合中國、歐洲、美國標準的非臨床評價體系，再到如今將服務鏈條延伸至臨床階段，形成一體化服務閉環。

每一步跨越，事后看來都不是為了追逐風口，而是為了回答客戶提出的新問題——當中國的創新藥公司開始做抗體、ADC（抗體偶聯藥物）、小核酸這些全新分子類型時，評價體系該怎么建？風險該怎么識別？

這些問題沒有現成答案。益諾思的辦法是：向前走一步，去理解藥學的分子特性；向后延伸，去銜接臨床的轉化需求。這種“顧問式服務”的模式，與歐美CRO（合同研究組織）巨頭“客戶給方案、我們做執行”的路徑截然不同。它更慢、更重，需要團隊具備跨學科的理解能力，但也因此構成了更深的護城河。

常艷把這歸結為公司的基因?！拔覀儚亩纠砥鸺?，一開始就是幫助企業為創新產品提供綜合評價的解決方案，而不是只做執行?！边@句話她說了兩遍，語氣平淡，但顯然是經過反復驗證的結論。

過去5年，行業經歷了從資本狂熱到冰點沉寂的劇烈震蕩。在最冷的時候，益諾思沒有收縮，反而加速了在核藥、小核酸等前沿技術平臺上的布局，并計劃延伸到臨床領域。這些逆周期的動作在當時并不被所有人理解，但當行業在2025年四季度開始回暖時，提前卡位的技術能力迅速轉化為差異化優勢。

對周期的判斷，常艷認為行業已經走出底部，但不會再回到過去的粗放式繁榮。接下來的競爭，拼的是誰能服務好那些真正創新的分子。而益諾思在過去最冷的冬天里所做的一切，本質上都是在為這個問題準備答案。

以下為常艷接受《中國企業家》的訪談實錄，經整理后呈現：

《中國企業家》：整個CRO行業過去幾年處在一個周期過程中，價格戰明顯存在，你對周期的判斷是什么，現在到了哪個階段，以及未來回暖的主要支撐力是什么？

常艷：從我們自身經驗和數據，以及很多行業專家的分析，過去10年，行業走出了一個非常明顯的周期。應該說到去年，基本上是這個周期的底部。

我覺得周期已進入下一個反彈階段，從去年四季度開始已經很明顯。最重要的一點是，過去10年中國創新藥行業全方位發展，我們產品的創新性、數據質量得到了全球的認可。去年1367億美元的授權交易額，就足以證明過去10年的成果，而且今年還在持續增長?，F在越來越多海外專業人士認為，這個過程不是一兩個產品的偶發案例，而是對中國生物制藥研發技術平臺的綜合評價。

這樣的評判也帶來了競爭格局的變化?，F在歐美的Biotech（生物科技公司）受到了很多來自中國Biotech的壓力。不光是我們的產品得到了很好的認可，中國的供應鏈也進一步得到了認可和加強。非常多的國外資本和MNC（跨國藥企）來到中國，思考如何用好中國的整體供應鏈，以形成更好的速度和質量競爭優勢。

《中國企業家》：中國公司過往在創新藥上的投入很大，目前反而在授權交易環節出現了新的商業模式，很多公司甚至基于它重新梳理戰略，你覺得這是一個必然現象嗎？

常艷：我覺得在三五年前，沒有人能意識到我們會在今天達到這么好的成果。包括我們去年碰到一些國際頭部的資本，他們在回溯時也說，3年前為什么我沒有預判到這個現象？所以，我覺得這比我們預想的要更好、更樂觀。

同時，除了海外活躍的授權交易之外，我們國內傳統藥企更大規模的創新轉型，以及在源頭創新端、資金端支持多年之后，科研院所從研究論文轉向了產業端的科研成果轉化，都是對中國創新需求蓬勃發展的支撐。

《中國企業家》：CRO之前是偏制造業的領域，會出現所謂的規模效應，也意味著“強者恒強”，但基于現在商業模式的多樣化，未來行業會變成什么樣子？差異化的競爭會有很大價值嗎？

常艷：我覺得總體來講，行業還是會“強者恒強”。但是差異化在什么時間段會出現非常好的效果呢？就是當擁有非常創新、原來沒有的分子類型，或者一種全新的技術平臺時，這種小型的、專注某個創新技術的服務機構，仍然可以得到很好的市場認可。

《中國企業家》：益諾思業務比較偏臨床前，現在也在做一體化布局，這是為什么？如果說差異化是很重要的事。

常艷：作為上市公司，需要考慮持續增長。我們作為非臨床階段的頭部企業，也在考量接下來向產業鏈延伸，給客戶提供更好的一體化服務。

從我們自身特點和可以構筑的差異化競爭優勢來講，我們選擇往臨床端延伸。這個背景是，過去十多年，我們從最開始的Me-too、Me-better（改良模仿）、Fast-follow（快速跟進），到現在處于全球新藥物研發競爭格局之中，也更需要從非臨床到臨床的轉化支持。

現在中國創新在Biotech端是非?；钴S的，針對這些Biotech，我們作為專業機構，可以提供綜合解決方案，從非臨床到早期臨床的風險控制、轉化醫學策略。

目前，我們規劃收購一家臨床端的CRO，我們有科學方案支撐和轉化研究的基石，借助非臨床端非常多綜合創新的項目池，以及資深的毒理學專家、藥效和轉化專家，和臨床端的臨床資源，以及從非臨床到臨床的專業銜接，這能夠給創新藥企更好的專業支持。

《中國企業家》：基于Biotech自身管線變化，向上游延伸就需要CRO在某些細分賽道有服務能力，益諾思在ADC、小核酸，甚至核藥方面，都有涉及，對應的服務能力差異會很大嗎？

常艷：每一個分子品類，都是在原有分子經驗的基礎上，找到這個分子品類的差異化之后，提供整體的評價策略。

核藥跟其他分子類型差異化比較大，因為需要有放射性同位素的整體設施，還要有輻射安全相應的專家，是一個比較差異化的賽道。我們布局也很早，那時候還看不到行業熱度，我們踩中了這個方向。

其他賽道，比如ADC這類“萬物偶聯”的領域，基本評價邏輯都是一樣的。針對偶聯的物質、分子不一樣，我們要建立相應技術，找到成藥性評價的關鍵環節點。小核酸也是增長最快的一個賽道，它最大的壁壘在于生物分析能力，以及對不同靶向小核酸分子的評價能力。

《中國企業家》：益諾思內部為什么會把這些前沿方向當成重要的突破路徑？它的未知性還是比較大。

常艷：我覺得這跟我們本身的起源和發展定位有很大關系。第一，我們從毒理起家，一開始就是幫助企業的創新產品提供綜合評價的解決方案，而不是像歐美的CRO那樣，更多是客戶提供方案，CRO做高效、高質量的執行。

第二，我們的核心價值觀是“創新引領，質量唯先”，我們希望團隊的能力是能服務市場上最創新的分子類型。對一個創新的分子類型來說，它更多來源于藥學的技術革新或技術發展。藥學端很難理解藥理、毒理評價的邏輯和原則，需要我們向前走一步，去了解它的藥學分子特性。以及當它走到非臨床階段時，需要什么樣的評價體系，解決什么樣的未知安全性或毒性問題。這時候我們會針對性地建立評價體系、技術平臺、檢測平臺，以便在這個項目真正進入非臨床階段時，能夠更快更好地服務它進入臨床階段。

《中國企業家》：隨著授權交易變多，中國創新藥公司出海意愿很強，在新的市場狀態下，益諾思自己的國際化戰略該怎么部署？

常艷：現階段，我們業務以非臨床和臨床延伸業務為主，所以國際化業務更多以離岸服務外包為主，也就是團隊、產能、服務都在國內，我們在國外布局銷售團隊和科學家技術支持，為海外客戶提供“境內研發、境外交付”的CRO服務。包括核藥這類產品，也可以很好地在國內做離岸服務外包。很多核素目前還要依賴進口，國內已經有比較好的核藥生產企業，產業鏈在不斷完善。也正是通過離岸服務外包，更能展示出中國供應鏈的強勁服務能力，包括速度、時效、科學性、供應鏈的完整性。

目前，針對我們這個環節，還是沒有必要在國外部署服務能力。國際地緣政治對中國供應鏈挑戰很大，尤其是CDMO（合同開發與生產組織）生產端，更多是針對這個環節，海外大企業可能要考慮產能分散以規避潛在的地緣政治風險。但對于海外Biotech來說，更多還是以創新能不能盡快得到證明、實現交易為目標，在國際化供應鏈選擇上受地緣政治的影響相對較小。

我們甚至看到很多歐美投資機構，都在主動對接中國供應鏈，為他們的被投企業尋求一體化供應鏈服務。所以一定時間內，中國供應鏈還是有非常強的行業競爭力，通過離岸服務外包可以更好地服務海外企業。

《中國企業家》：醫藥圈對數據敏感度一向很高，AI出現之后，基于數據的工具越來越發達，CRO領域會有多大變化？

常艷：目前AI在CRO領域的落地，更多是提升效率，包括和其他行業一樣的管理端效率提升，還有我們行業端的閱片AI化、報告自動化、排程自動化等。

在新藥研發端，AI應用比較顯效的是在早期分子構建和候選分子庫生成，可以快速通過AI篩選大量分子，選擇小部分進入濕實驗驗證。

臨床端AI的應用和落地也比較明顯，比如醫學寫作、臨床監察、數據清洗等。但在整體藥物研發中，脫離傳統臨床開發范式，用AI虛擬模型、替代動物、人體試驗評價，還太早期。現在，研究端、論文端在數字孿生、AI模擬細胞、模擬動物、模擬病人等領域，都在不斷探索，盡管在個別罕見病、腫瘤領域已有被監管部門接受的案例，真正應用到數據端還需要一定時間。

同時，未來數據打通、綜合治理、標準化，還有數據歸屬、產權和交易，都需要更多政策配套和行業統一。我覺得5到10年，在現有數據基礎上，能獲得更大價值，產生更多評價范式的變革。

《中國企業家》：但藥不是純粹的商品，一個新藥從研發到上市需要10年、10億美元的投入，未來會怎么樣？

常艷：隨著分子類型越來越多、創新越來越復雜，如果數據積累得非常好，通過AI加上類器官，可以加速新藥研發速度，同時減少一些動物，甚至臨床試驗的成本投入，讓藥物更早上市，大方向上能看到這樣的未來。

不過，這很難完全定量，可能未來5到10年，用一半甚至更少的錢就能獲得有價值的臨床數據支持上市。人體臨床試驗是很嚴肅的，不可能完全豁免，但在做III期大臨床之前，通過AI模擬去探索很多適應癥，選擇預測成功率最高的適應癥進行III期人體臨床試驗，提高研發成功概率，避免臨床試驗失敗再調整策略的情況，這樣時間和研發成本都會大幅降低。

《中國企業家》：現在AI制藥在資本市場比較火，你怎么看待這個賽道？它和你們有何關聯性？

常艷：這些公司也是我們的客戶。他們是用AI工具做新藥研發，有些產品自己推進臨床管線和投入，同時也給其他大制藥公司提供項目合作來源，相當于“半乙方”角色。

我們是產業鏈上下游的合作伙伴。他們還不具備我們這一段的能力，他們的更多目標是發現好的新分子，我們幫助他們確定成藥性、推進項目，再合作對接給其他需要的制藥公司。

《中國企業家》：包括授權交易的高頻產生、AI爆發、新商業模式出現，讓原本比較傳統的CRO行業路子被打開了，面臨新局面。你如何排列未來戰略布局的權重，看上去很多路都是通的？

常艷：我們是服務方，發展理念就是以客戶為中心，為客戶做好服務，原則上不碰知識產權。在發展鏈路中，選擇布局的平臺技術，都是為了給客戶提供更好的服務和分子選擇，最終讓客戶的產品更好地開發和上市。

我們有最優先的三個戰略級別：第一個是深耕原有業務，擴大整體市場占有率，協同好非臨床端的每一個業務板塊；第二個是向后端臨床服務及轉化醫學擴展，過程中關注更多能帶來新服務的新技術平臺；第三個是國際化。

《中國企業家》：過去5年你怎么評價，以及未來5年，你的預期是什么？

常艷：過去5年正好經歷了行業最熱的高峰，又落回最深的冰點。我們則是深耕優勢領域，擴大了市場占有率，實現了資本市場登陸，從行業最熱到最冷，很好地鍛煉了精細化管理能力、團隊的心智和韌性。

未來5年，我們要引入AI重構內部流程優化效能，進一步放大產能提升市場占有率、延伸鏈條實現服務鏈閉環、拓展國際業務打響海外品牌。聚焦國家戰略，發揮央企優勢，努力踐行成為上市公司標桿企業的使命。在我看來，不管是國際、國內市場還是公司自身環境，都處在最恰當的階段。