國企如何以數智化賦能國企三項制度改革，構建人才強企新格局？

“十五五”規劃明確提出加快構建新發展格局，以推動高質量發展為主題，強化科技自立自強，全面提升國有企業在產業轉型升級和科技創新中的引領作用。在這一進程中，國有企業既要把握歷史機遇、實現高質量發展，也要主動應對激烈的市場競爭與快速迭代的技術革新帶來的挑戰。

然而，從現實情況來看，傳統的人事管理機制與當前市場化競爭、科技創新的迫切需求之間的矛盾日益顯現。一方面，行政化、剛性化的用人制度尚未完全適應“選賢任能”與“優勝劣汰”的原則；另一方面，薪酬分配機制難以有效契合高技能、高水平人才的吸引與激勵需求；此外，科技成果轉化與內部協同效率也受到既有管理模式的制約。在這種背景下，深化國有企業三項制度改革被視為構建新型生產關系的必然舉措，也成為助力新質生產力發展的重要支點。以“人”為核心變量，主動對標市場化機制，突破傳統思維定式，通過體制機制改革釋放更多發展潛能，正是國有企業推動高質量發展的關鍵所在。而數字化的快速發展，也為三項制度改革提供了創新工具與技術支撐，使得國有企業得以在新時代背景下更有效地優化人力資源配置，提升組織運行效率。

本文將圍繞“十五五”時期國有企業深化三項制度改革的重點任務與數字化實踐路徑展開探討，深入分析新形勢下的改革方向與實施策略，為構建適應新質生產力發展的新型生產關系提供理論借鑒與實踐參考。

一、聚焦價值創造：新時期三項制度改革的重點任務與創新路徑

在"十五五"規劃時期，國有企業深化三項制度改革的核心在于緊扣價值創造導向，通過優化干部人事制度、勞動用工制度和收入分配制度，以市場化、專業化為目標，構建更加靈活高效的人力資源管理運行機制，進一步激發企業高質量發展的內生動力和創新活力。

（一）構建崗位價值導向的管理機制

長期以來，部分國有企業存在基于身份認定的固化管理體系，干部崗位"鐵交椅"和員工發展"隱性臺階"現象較為普遍，嚴重制約人才合理流動和企業創新活力釋放。"十五五"期間，改革的關鍵在于實現從"身份管理"向"崗位管理"的根本性轉變，建立健全能者上、庸者下、劣者汰的市場化用人機制。通過全面落實經理層任期制和契約化管理，為企業決策層和高級管理人員量身定制契約化考核目標和任期責任，真正實現高層管理"權責明晰、擇優任用"。同時，全面推行管理人員競爭上崗機制和末等調整制度，在干部選拔任用中引入競爭機制，打破傳統"論資排輩"和"按部就班"思維定式，構建高效規范的崗位競爭通道。此外，通過建立動態管理機制暢通"能上能下"渠道，促進優秀干部和關鍵人才脫穎而出，推動實現崗位價值最大化。

（二）健全市場化流動的用人機制

在勞動用工方面，國有企業傳統上更強調用工穩定性和身份保障，往往形成"能進不能出"的剛性用工障礙，導致勞動力資源配置效率和流動性低下。在國務院國資委改革政策指引下，企業亟需推動市場化流動機制。一方面，要健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，強化合同期限管理、績效評價與崗位責任之間的內在關聯。另一方面，建立健全科學規范的員工退出機制，完善辭退、裁員及提前轉崗的制度保障體系，進一步規范"能進能出"的人才流動渠道。這不僅是優化員工結構的必要條件，也能為企業注入新鮮血液，保持人才隊伍的活力與競爭力。

（三）建立精準高效的激勵機制

在傳統模式下，"普惠保障"傾向下的均等化薪酬策略嚴重束縛優秀人才成長空間，不利于發揮薪酬對重點崗位和高層次人才的激勵杠桿效應。當前深化改革的重點是從"普惠保障"轉向"精準激勵"，形成按勞分配與按價值貢獻分配相結合的激勵導向。一是細化工資總額分類分級管理機制，根據行業特點與企業所處發展階段實施差異化管理，提升薪酬管理的科學性與適配度。二是推行"一企一策"的差異化薪酬分配政策，充分釋放工資總額自主分配權，聚焦創新創造價值核算，加大對關鍵崗位、核心骨干及高技能、科技人才的激勵力度。三是建立收入水平動態調整機制，將薪酬分配與崗位績效、經營成果緊密掛鉤，實現"能增能減"，充分體現激勵的公平性和導向性。

二、攻堅深水區：制約三能機制落地見效的關鍵問題分析

盡管三項制度改革已在多數國有企業取得階段性成效，但在具體落地實施過程中，仍面臨諸多"深水區"難題亟待破解。其中，"三能"機制的全面落地面臨著制約性問題，直接影響改革成效。

（一）考核評價精準度不足問題

科學的考核評價體系是"三能"機制有效實施的關鍵支撐，但目前部分企業的績效考核指標體系仍與戰略目標存在脫節現象。部分考核體系設計較為寬泛，定性評價指標占比過高、定量指標設置不足，難以有效支撐管理決策的科學性，導致基于考核結果實施的"末等調整"和"不勝任退出"缺乏充分依據。例如，在末等調整過程中，部分企業尚未建立科學的績效評價模型，致使干部或普通員工對考核結果公正性產生質疑。為提升評價精準度，企業需通過科學的指標分解、閉環的考核體系設計以及數字化工具的深度應用，推動績效成果的精確量化和透明可視化，確保考核對改革的支撐作用落到實處。

（二）管理流程銜接度不暢問題

深化三項制度改革的實質是打通選、用、育、退的全鏈條人力資源管理體系。但在實際執行中，不少企業人力資源管理仍存在信息孤島現象，選拔、培養、考核、激勵各環節缺乏有效銜接，跨部門協同效率低下，成為改革推進的"梗阻點"。例如，部分企業信息化建設滯后導致干部培養、考核數據未能充分聯動，使得退出機制操作程序復雜、客觀依據不足，引發內部阻力。因此，加強人員管理的全鏈條整合優化，充分運用人力資源數字化平臺，是提升管理流程銜接度的關鍵路徑。

（三）激勵感知度與公平性不強問題

薪酬分配改革本質上是要通過有效激勵機制調動員工積極性。但在部分企業中，由于透明度不足或激勵結果與個人貢獻掛鉤不嚴，容易引發內部公平性爭議，弱化薪酬調整帶來的激勵效應。例如，員工難以清晰認知自身崗位貢獻與考核結果之間的匹配關系，部分薪酬調整缺乏合理的公開機制，員工未能充分感知到自身努力與收入之間的正相關性，最終影響激勵的實際效果。解決這一問題的核心在于加強薪酬分配的公開性、公平性和可視化建設，充分運用動態數據分析實現精準激勵。

三、以紅海云數智賦能實踐，看人力資源數字化如何為改革提供硬支撐

通過深刻剖析改革中面臨的關鍵問題，可以看出，深化三項制度改革的關鍵不僅在于制度本身的頂層設計，更在于操作實施過程的精準性、規范性和適應性。推進改革向縱深發展，需要更加注重方法和路徑創新，特別是通過數字化手段優化考核評價與協同管理體系，高效解決現實難題，推動"三能"機制真正落地見效。在此背景下，紅海云作為國有企業人力資源數字化解決方案的創新實踐者，以領先的人力資源系統與實踐應用，幫助國有企業在改革中實現真正意義上的數智賦能，成功打破傳統管理模式的局限，推動“三能”機制改革進一步深化。

（一）構建全景式人才畫像，筑牢“能上能下”的數據底座

干部隊伍的優勝劣汰和動態管理，是深化三項制度改革的核心任務之一。要實現干部"能上能下"，國有企業必須以數據為支撐，建立基于客觀事實和科學分析的決策機制。紅海云通過構建一體化信息平臺，將干部職工的履職表現、績效考核、培訓發展等多維度數據進行整合，形成實時動態更新的數字化人才畫像體系。通過全景式的人才檔案，企業能夠精準把握每位干部和職場人才的能力邊界、績效貢獻和職業發展潛力。比如，在干部任期制管理中，紅海云HR系統支持結合BI分析引擎和智能模型，對契約化目標的完成度提供量化跟蹤分析，實時呈現績效數據，使企業在干部“上”和“下”的過程中不再受限于主觀隨意的判斷，而是建立在數據驅動的科學標準之上。這一數字化架構有效解決了傳統人事管理中數據分散、信息割裂的問題，為干部的選拔任用、調整或退出提供連續、客觀且可追溯的決策依據。

紅海云-數字化干部管理

（二）貫通全周期管理流程，暢通“能進能出”的規范路徑

在強調依法依規的基礎上，如何建立高效的全周期用工管理流程，從制度上保障“能進能出”的落地實踐，已成為“三項制度”改革的重要突破口。紅海云通過完整的數字化管理工具鏈條，幫助企業打通從員工入職到退出的全生命周期全流程管理。在用工改革中，紅海云https://v.hr-soft.cn/支持勞動合同的標準化簽訂、變更以及終止流程的線上操作，將各類業務環節與績效考核結果實現自動化關聯。比如，紅海云的RedPaaS低代碼平臺進一步強化了流程的靈活配置能力，幫助某國企自定義設置規則，當員工觸發“不勝任”或“末等”考核條件時，系統能夠通過預警功能，輔助企業及時啟動包括能力補充培訓、崗位調整或協商退出在內的規范化處理程序。整個流程中的關鍵環節均留存操作痕跡，確保勞動關系管理的合規性與可追溯性，規避人為因素對改革推進的干擾，有效化解復雜程序或利益因素掣肘改革執行力的問題。這種全周期的數智管理路徑，不僅提升了用工管理的規范性和透明度，也為企業維持人力資源動態平衡、優化團隊結構提供了便利條件，讓“能進能出”真正變得可操作、可持續。

（三）實現差異化薪酬配置，提升“能增能減”的價值感知

在深化薪酬制度改革的過程中，如何確保差異化薪酬分配既具導向性，又能兼顧內部公平性，是國有企業必須抓牢的問題。紅海云HR系統https://v.hr-soft.cn/通過其強大的薪酬引擎和多場景靈活的規則配置功能，支持國有企業根據“一業一策、一企一策”原則，自定義薪酬分配的多維度規則，將個人績效考核結果、崗位價值、貢獻度直接與浮動工資、獎懲獎金等薪酬因子關聯。通過自動核算，企業可以精準將激勵政策傳導至關鍵崗位、核心骨干和科技人才等重點群體，確保差異化薪酬分配方案的高效執行。系統內置的薪資診斷功能對接外部行業薪資數據，進行全面的薪資對標分析，確保關鍵崗位薪酬外部競爭力，同時，支持組織、部門、個人獎金包管理，可自定義獎金包計算規則，確保關鍵人才獲得合理激勵。