“許多領導者忽略了一個事實：最好的想法蘊藏在組織基層”

自2021年成為麥肯錫公司全球管理合伙人以來，鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）不得不應對一系列棘手挑戰。在經歷了數起丑聞，尤其是在美國阿片類藥物危機中的負面角色之后，他采取了一系列行動重塑這家咨詢公司的聲譽。他試圖在不疏遠公司合伙人的情況下，收緊客戶選擇和公司治理方面的規則。為了讓麥肯錫為AI時代做好準備，他和合伙人正在推動組織轉型，減少對傳統咨詢服務的關注，更多關注成果交付。32年前，斯特恩費爾斯以咨詢顧問的身份加入麥肯錫。近期，他與《哈佛商業評論》英文版大編輯殷阿迪（Adi Ignatius）對話，談論在麥肯錫百年慶典之際，這些挑戰將如何重塑麥肯錫。以下為對話的精彩節選。

鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）

HBR：歡迎進入百年企業俱樂部！回望麥肯錫過去100年的事業，你如何總結它的資產？

斯特恩費爾斯：這是一個重要的里程碑——隨著技術變革速度的加快，公司的半衰期越來越短。這給了我們一個契機，回顧歷史，看看我們是如何走到今天的，當今世界變化之快超出任何人的預期，我們需要決定自己想要保留什么，以及如何適應變化。

HBR：麥肯錫在多大程度上創造了商業理念？在多大程度上，你們識別并提煉了來自企業的最佳實踐？

斯特恩費爾斯：如果讓我猜，我會說我們一半的工作都是真正的創新。麥肯錫每年在創新上的投入超過10億美元：用于專有知識產權、新思路和新理念。但要真正回答這個問題，就必須理解麥肯錫是如何開展工作的。我們與客戶共同創造，當我們找到方法，幫助客戶到達他們自己無法到達的地方，我們就發揮了自己最大的價值。

HBR：創新的領域之一是AI。你是如何和客戶談論AI的？

斯特恩費爾斯：我們根本沒談過AI。

HBR：你應該講啊！AI太酷了。

斯特恩費爾斯：那你能給我講講嗎？……開玩笑啦。我們的客戶對AI的潛力充滿信仰——從提高客戶服務效率到改進后臺流程，再到實現業務增長。但CEO們經常問我，他們應該聽CFO還是CIO的意見。CFO說，他們在技術上已經投入巨資，卻看不到企業級的價值：“我們真的需要走在時代前沿嗎？還是可以做一個快速追隨者？”CIO則會說：“你瘋了嗎？現在正是關鍵時刻，如果我們不搶先，就會被顛覆。”

HBR：情況確實如此。那你怎么說？

斯特恩費爾斯：人們花了很多時間討論技術，但我們發現，成功的秘訣一半甚至更多在于組織變革。部署AI之后，工作會如何改變？如何重新設計流程？能否建立一個更扁平化的組織，精簡中間層，從而提升公司效率？如果這些問題都能迎刃而解，那么CFO和CIO就能達成共識了。但這一切需要的時間遠比人們預想的要長。

HBR：麥肯錫內部是如何討論AI的？AI如何改變咨詢行業的商業格局，包括員工人數、定價、生產力、利潤率等所有方面？

斯特恩費爾斯：當人們問我麥肯錫有多少員工時，我的回答是60 000人：40 000名人類和20 000個智能體（agents）。一年半以前，我們的人員數量和現在一樣，但只有3 000個智能體。再過18個月，我認為每位員工都會配備一個或多個智能體。我們將擁有一支既有人類員工又有智能體員工的隊伍，我們需要適應這種變化。

這會如何改變我們的商業模式？我們逐漸確信，麥肯錫正在擺脫單純的咨詢服務，擺脫按服務收費的模式，轉向更注重結果導向的模式，在這種模式下，我們會與客戶共同制訂商業計劃，并將費用與我們為客戶帶來的實際影響掛鉤，以此來保障最終成果。這讓我們與客戶的利益更加一致。面對日益復雜的技術和企業變革，我認為這才是未來的發展方向。

HBR：AI只會越來越強。如果技術能將麥肯錫長期以來提供的分析和洞察商品化，客戶自己也能完成這類工作時，他們為什么還要付費買你們的服務呢？

斯特恩費爾斯：這是一個好問題。我們與客戶共同解決的問題的類型，隨著時間推移發生了根本性的變化。32年前我剛入行時做的一些工作，現在根本不會做了。為什么？因為客戶自己就能完成這類工作。我們現在解決的問題更加復雜，也更加交織纏繞。這是下一個發展階段。客戶會為什么服務付錢給我們？他們會付錢讓麥肯錫幫他們找到讓市值翻倍的方法。所以，除非CEO們真的說“我不想讓市值翻倍”，否則總會有更多更復雜的問題和機遇等待我們去解決。

HBR：鑒于這些變化，對管理咨詢顧問的技能要求會如何變化？你在招聘新員工時，希望他們具備哪些素質？

斯特恩費爾斯：我們每年收到一百萬份求職申請，其中不乏來自世界各地最卓越的頭腦。但隨著技能更迭越來越快，我們必須捫心自問：麥肯錫招聘時是否真正看重應聘者的資質？為了解答這個問題，我們運用數據分析方法，分析了過去20年中哪些技能和特質最有可能幫助應聘者晉升為合伙人。結果發現，我們的招聘體系存在一些偏差。

麥肯錫過去過于關注申請者的成績是否完美，而忽略了他們的韌性。經歷過挫折并成功克服的申請者，更有可能成為合伙人。因此，我們改變了流程，更加注重申請者的韌性。此外，我們之前對申請者的團隊合作能力重視不足，現在會更重視這一點。我們還會考察申請者是否具備學習新知識的能力，而不僅僅是他們是否精通所選專業。我兒子第三次換專業時就拿這一點跟我爭論。他看到我很沮喪，就跟我說：“可是爸爸，你之前發表過一篇文章，說一個人必須具備學習新知識的能力。”

HBR：這孩子真聰明。把他簡歷發我。

斯特恩費爾斯：這是他唯一一次引用我的話。麥肯錫確實在大幅改變評估方法。比如，考察應聘者時，我們會創造一個無法進行模式識別的環境，他們只能靠自己想辦法解決問題。

HBR：隨著AI在你們的業務中扮演越來越重要的角色，麥肯錫咨詢顧問需要具備哪些人類技能才能取得成功？

斯特恩費爾斯：我們仍在探索這個問題，但AI模型的一大弱點是缺乏激勵機制；它們不擅長設定恰當水平的目標。優秀的領導者會設定目標，然后激勵員工不斷挑戰自我。因此，我們正致力于研究如何提升這種能力。

第二個是判斷力。AI模型里沒有真理，也沒有判斷力。這些都需要人類設定參數。那么，如何才能建立這種能力？

最后，如何才能產生真正新穎的思路？AI模型擅長以線性方式解決問題，并不擅長突破性的飛躍。我們開始探索，哪些背景更容易產生最具創造性的解決方

案，而不僅僅是遵循邏輯的下一步。我們正在重新審視之前被我們忽視的文科專業學生，因為他們可能是創造力的潛在來源。

HBR：我們發表過一篇高盛CIO的文章，他原本希望孩子專注于編程，但隨著生成式AI的崛起，他覺得她也應該學習哲學。

斯特恩費爾斯：確實如此。

HBR：近年來，麥肯錫公司有不少負面新聞，包括卷入奧施康定（OxyContin）濫用事件、在南非被控行賄，以及在美國和其他地區被指控存在利益沖突。你如何解釋這一切？究竟發生了什么，又是為什么？

斯特恩費爾斯：在麥肯錫內部，我們一直圍繞兩個問題進行靈魂追問：我們在哪些方面需要更謙卑？我們如何從錯誤中吸取教訓？對于在阿片類藥物領域的工作，以及與南非的合作，我們已經道歉。我們承認，在這些方面犯了錯。我們認識到，選擇客戶時需要更加謹慎。但我們并不想僅僅止步于解決問題，而是希望在業內樹立專業精神的標桿，希望不斷提升自我。為此，我們聘請了蘋果公司的內部審計主管和沃爾瑪公司的合規主管，來幫助麥肯錫實現流程現代化。

HBR：從外部看，麥肯錫似乎致力于在全球各地市場盡可能快速擴張，相對而言很少集中監管——麻煩正來源于此。這種評價是否公正？

斯特恩費爾斯：不，并非如此。增長從來都不是我們的動力源泉。在內部，我們的理念是，麥肯錫是一家專業機構，不是一門生意。我們始終將客戶利益置于自身利益之上。如果沒有適當管控，就無法保證能夠實現我們的理想。隨著公司規模擴大和世界日益復雜，我們需要更嚴格的管控。麥肯錫的合規和問責標準與上市公司的標準相同。我們認識到，即便秉持著同樣的理念，如果不落實合規措施，就無法有效執行這些標準。合伙人放棄部分自主權固然痛苦，但我認為大家普遍認同，為了維護企業的誠信，放棄部分自主權是值得的。

HBR：讓我拋一個常見的對你們的批判吧。人們常說，咨詢顧問提供框架，卻不承擔后果。如何確保麥肯錫的建議不僅僅是PPT上的策略，還能產生真正長期的影響？

斯特恩費爾斯：我希望終有一天我們能徹底擺脫PPT（我無意冒犯微軟），但這絕非麥肯錫創造獨特價值的方式。我們的目標是成為客戶的合作伙伴。麥肯錫正在經歷變革，并逐漸擺脫傳統咨詢模式。如今，我們約三分之一的收入來自承諾結果。我們不會僅僅把PPT交給客戶，而是會與客戶攜手達成目標，并且全程參與，直至目標實現。我希望在我卸任全球管理合伙人時，麥肯錫大部分的收入都來自這種方式。

HBR：有沒有一兩個項目是你引以為傲的？而且你能說一說。

斯特恩費爾斯：我們絕大多數工作并非為了自我提升，而是為了幫助客戶更成功。其美妙之處在于，無須我們多言，客戶自會做得很好，我們默默地發揮影響。雖然通常情況下麥肯錫嚴格保密客戶信息，但我可以分享幾個案例。其中一個是與坎貝爾公司（Campbell）合作，我們幫助他們從一個簡單的繼任計劃，過渡到確定了他們需要的領導團隊的技能組合，并系統性地在整個組織內培養了約1 200名領導者。另一個案例是與秘魯最大的銀行BCP合作。我們的目標是推動普惠金融，讓更多人進入正規銀行體系，因為在秘魯，許多人無法享受正規的銀行服務。我們幫助他們實施了一項數字化戰略，其中包括設計一款數字支付App，這個App讓1 600萬秘魯人接入了銀行系統。

HBR：你幾乎每天都與世界各地的CEO們交流。他們最關心的是什么？

斯特恩費爾斯：一個問題是，如何從技術中獲得價值，如何通過眼前正在發生的這場技術革命來推動企業轉型。另一個問題是，如何構建組織韌性。在一個充滿沖擊的世界里，他們的組織是否具備足夠的韌性？領導者需要同時兼顧進攻和防守。他們需要有足夠的緩沖來抵御各種讓人始料未及的打擊。他們也需要具備魄力大膽決策，即便可能正遭受外部沖擊。最后，我還沒有遇到過哪個CEO認為他們的組織架構是完美的。如今幾乎所有大型企業都采用某種形式的矩陣式組織架構，而CEO們經常抱怨阻礙他們完成工作的各種瓶頸。“太慢了。太煩瑣了。我們沒法重新分配資源。”我聽到的很多問題，都是關于未來的組織架構應該是怎樣的。

HBR：《哈佛商業評論》和麥肯錫咨詢都已歷經百年，為企業高管提供重要的思想資源。但至今仍沒有誰真正破解了管理的密碼。經營企業殊為不易。領導者最常犯的錯誤是什么？

斯特恩費爾斯：一個常見的錯誤是過度自信。過度自信會帶來負面后果。許多領導者急于獲取新信息，卻忽略了一個事實：最好的想法往往蘊藏在組織基層。此外，企業并不擅長協作。而一旦協作到位，就能帶來巨大收益。最后，速度至關重要。速度更快的組織，即便犯錯更多，也能勝過速度較慢的組織。然而，人類天生就不擅長這樣，我們傾向于規避風險。

HBR：10年后，你希望麥肯錫以何聞名，而且這些方面目前還不為人所知？

斯特恩費爾斯：我希望麥肯錫繼續保持“全球領袖工廠”的美譽。我們培養的CEO數量超過任何其他機構，我希望10年后依然如此。除此之外，我希望麥肯錫能夠完成從顧問到影響力伙伴的轉型。這就是我未來10年最想實現的。

殷阿迪是《哈佛商業評論》英文版大編輯，前任總編輯。

程明霞 | 編輯

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