“好漢”董俊義，接得住西貝嗎？

最近，很多人的目光聚焦到一個(gè)名字上：董俊義。

董俊義，西貝老將，1992年入職，江湖名聲不顯的“西貝好漢”。

近半年來(lái)，西貝陷入創(chuàng)立以來(lái)最大危機(jī)。有消息稱，2月，賈國(guó)龍已卸任西貝主品牌CEO，董俊義擔(dān)任CEO，成了接盤(pán)者。

熟悉《水滸傳》的人，會(huì)覺(jué)得整個(gè)事頗有戲劇性。盧俊義，梁山好漢，排位第二，人稱“玉麒麟”。盧俊義的妻子姓賈，最終害他落草；董俊義的老板姓賈，如今把整個(gè)西貝托付給他。

這場(chǎng)接盤(pán)，不是簡(jiǎn)單的人事更迭。對(duì)現(xiàn)在的西貝來(lái)說(shuō)，生存還是毀滅，已經(jīng)是必選題目。臨危受命的董俊義，當(dāng)?shù)闷饐幔克乃悸肥鞘裁矗窟@套打法能給餐飲行業(yè)什么啟示？

賈國(guó)龍為什么要退？

要理解董俊義接盤(pán)的意義，必須先理解賈國(guó)龍為什么必須退。

賈國(guó)龍是個(gè)什么樣的人？

操著一口內(nèi)蒙話的他，身上有著很重的江湖氣。這種性格，讓西貝既有闖勁，也埋下了后來(lái)危機(jī)的伏筆。

一面，他會(huì)放權(quán)，讓手下自立山頭，從基層一步步成長(zhǎng)。

他設(shè)計(jì)了“創(chuàng)業(yè)分部”制度，將西貝內(nèi)部裂變成十多個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，每個(gè)分部獨(dú)立作戰(zhàn)，分部老大、經(jīng)理和骨干員工都持有股份。“我們就是要無(wú)數(shù)個(gè)老板，無(wú)數(shù)個(gè)老大。水滸一百零八將，個(gè)性一個(gè)和一個(gè)不一樣，但都是梁山好漢。”

董俊義就是在這種文化里一步步由基層，成長(zhǎng)為西貝高管。2020年，他在自述中說(shuō)：“1992年加入西貝，28年來(lái)，一個(gè)農(nóng)村娃，什么也不懂，從基層崗位干起，跑過(guò)采購(gòu)，干過(guò)后勤。現(xiàn)在成為一名分部經(jīng)理，企業(yè)成就了我。”

正是這種寬容與放權(quán)，讓西貝在攻城略地的時(shí)代，跑得又快又穩(wěn)。2015年后，門(mén)店總數(shù)從幾十家迅速突破300家，成為全國(guó)性品牌。

另一面，在“大哥”面前，所有人都是“小弟”，都要有充分的服從與信任。

賈國(guó)龍?jiān)f(shuō)：“決策就是一個(gè)人的事兒，但是集體討論可以。”一位長(zhǎng)期與賈國(guó)龍合作的品牌營(yíng)銷從業(yè)者透露，開(kāi)會(huì)開(kāi)到一半，不管他們正在推進(jìn)哪個(gè)專業(yè)環(huán)節(jié)，提出的方案有多嚴(yán)謹(jǐn)，只要賈國(guó)龍突然想到某個(gè)問(wèn)題，就會(huì)直接打斷，“教育”在場(chǎng)所有人。

這種強(qiáng)勢(shì)，不是沒(méi)給西貝帶來(lái)過(guò)麻煩。

2015年后，賈國(guó)龍一心扎在了快餐上，認(rèn)為只有做快餐才能把西貝推成國(guó)際大牌。內(nèi)部員工有質(zhì)疑也不好發(fā)聲，最后托華與華董事長(zhǎng)華杉問(wèn)他：“你說(shuō)‘絕對(duì)成’都100次了，有人不好意思問(wèn)你，所以來(lái)問(wèn)我‘賈總判斷力到底行不行啊？’”

經(jīng)過(guò)了西貝燕麥面、麥香村到賈國(guó)龍功夫菜、賈國(guó)龍中國(guó)堡、賈國(guó)龍小鍋牛肉……最后，耗費(fèi)四年多的時(shí)間，幾千萬(wàn)投入，他終于承認(rèn)西貝的快餐路走不通。“我過(guò)于自信，但醒得快。不能為了維護(hù)面子就不改，挽回面子的唯一方式是重新做對(duì)。”

那時(shí)候，市場(chǎng)給了西貝時(shí)間和空間去試錯(cuò)、去調(diào)整。對(duì)于外界的爭(zhēng)議與討論，賈國(guó)龍還能一笑置之：“我們的能力就是知錯(cuò)、認(rèn)錯(cuò)、改錯(cuò)，千萬(wàn)別腦子轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，面子轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)。最終決定一個(gè)老板面子的是成果，企業(yè)辦好了老板就有面子，企業(yè)辦不好，老板有什么面子！”

去年9月，羅永浩的曝光事件后，西貝內(nèi)部還停留在這種“彎路也是路”“敗仗也是成長(zhǎng)”的態(tài)度上。當(dāng)時(shí)，西貝的內(nèi)部交流公眾號(hào)發(fā)布的文章里，談及這次事件，門(mén)店的員工還在說(shuō)“塞翁失馬，焉知非福”“我永遠(yuǎn)信任老板”……

但這一次，市場(chǎng)不再給西貝試錯(cuò)的空間和時(shí)間，西貝的獨(dú)裁體制直接暴雷。

今年1月，賈國(guó)龍?jiān)诮邮懿稍L時(shí)讓步，說(shuō)“自己的視頻看多了之后，發(fā)現(xiàn)確實(shí)‘爹味兒’很重”。可惜，他的醒悟太晚，此時(shí)的西貝已來(lái)到生死關(guān)頭。

接盤(pán)重任

接盤(pán)西貝的董俊義，是什么人？

他是從基層一步步爬上來(lái)的“好漢”，是賈國(guó)龍最信任的嫡系。

1997年，董俊義負(fù)責(zé)內(nèi)蒙古臨河的采購(gòu)工作。有一天，賈國(guó)龍把他叫到后廚，從兜里遞過(guò)來(lái)一疊厚厚的、皺巴巴的2000元，作為他恪盡職守的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)時(shí)，賈國(guó)龍?jiān)谏钲趧?chuàng)業(yè)遭遇挫折，虧了100多萬(wàn)，工資幾個(gè)月都發(fā)不出，“難怪那疊錢(qián)里還有五塊、十塊的紙幣”。

這段經(jīng)歷成為西貝早期艱苦奮斗的縮影，也奠定了董俊義對(duì)賈國(guó)龍的忠誠(chéng)。

此后，他歷任小店店長(zhǎng)、大店店長(zhǎng)、小分部經(jīng)理，最終成長(zhǎng)為大分部經(jīng)理。2005年，他負(fù)責(zé)包頭海鮮店，使該店成為當(dāng)?shù)刂摹叭窈ｕr第一店”。2012年，面對(duì)海鮮事業(yè)部的市場(chǎng)風(fēng)波，董俊義果斷推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，開(kāi)設(shè)了九家分店，成立四個(gè)支部，培養(yǎng)了一批管理骨干。

2020年，他已管理49家門(mén)店，近3000名員工，入選第二屆“西貝好漢”。

2020年9月至2024年10月期間，他先后擔(dān)任西貝首席運(yùn)營(yíng)官、總裁及西貝莜面村事業(yè)部CEO，深度參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)管理。2024年，市場(chǎng)驟然降溫，西貝陷入“最艱難的一年”，賈國(guó)龍不再折騰快餐、零售等新業(yè)務(wù)，重新回歸西貝擔(dān)任CEO，他才卸任。

目前，根據(jù)天眼查的數(shù)據(jù)，他擔(dān)任了多家西貝系公司的法人，比如內(nèi)蒙古賈國(guó)龍功夫菜食品銷售有限公司、鄂爾多斯市莜面村餐飲管理有限公司；是多家西貝系公司的股東，包括錫林郭勒盟國(guó)頤園餐飲有限責(zé)任公司、呼和浩特市精確準(zhǔn)確企業(yè)管理中心（有限合伙）等。

△來(lái)自天眼查

當(dāng)西貝身處懸崖邊緣，賈國(guó)龍第一時(shí)間想到的，還是這個(gè)老將。

但這次由老板帶來(lái)的“彎路”“敗仗”，危險(xiǎn)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，2025年11月和12月，西貝很多門(mén)店的營(yíng)收從過(guò)去的一兩百萬(wàn)元斷崖式滑落至只剩70萬(wàn)到80萬(wàn)元。虎嗅的報(bào)道中，西貝一位運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人用“在止血”“還很虛弱”來(lái)形容當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

今年1月，西貝在會(huì)議中稱將一次性關(guān)閉全國(guó)102家門(mén)店，占門(mén)店總數(shù)的30%。賈國(guó)龍?jiān)谂笥讶ψC實(shí)了這一消息，并表示“這次關(guān)閉的102家門(mén)店在一季度陸續(xù)完成，所有不得不離職的員工，工資一分錢(qián)不會(huì)差。”

后來(lái)，斷斷續(xù)續(xù)各地傳來(lái)了西貝關(guān)店的消息，比如2月28日，營(yíng)業(yè)22年的西貝天津黑牛城道店結(jié)束了最后一天的營(yíng)業(yè)。

2025年，董俊義結(jié)合自身管理經(jīng)驗(yàn)，出版了《西貝CEO工作日記》一書(shū)。他在書(shū)中寫(xiě)道：“我們的工作沒(méi)有高難度動(dòng)作，只有基本功。不玩花招，不走捷徑，不取巧。最關(guān)鍵的是和公司戰(zhàn)略同頻，鏈接老板意圖，鏈接公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的一致性比戰(zhàn)略的正確性更重要。”

如今，老板的意圖已從進(jìn)攻轉(zhuǎn)向生存。董俊義的任務(wù)，是在這場(chǎng)行業(yè)寒冬中，帶領(lǐng)西貝活下去。

他的任務(wù)并不輕松。

西貝所在的中式正餐賽道，不會(huì)再有好時(shí)候。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全國(guó)餐飲收入達(dá)5.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)3.2%，但增速明顯放緩。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2025年中式正餐市場(chǎng)規(guī)模10800億元，同比增長(zhǎng)2.1%，慢于全國(guó)餐飲增速。

更不用說(shuō)，西貝仍然深陷輿論泥潭。

社交媒體上，一位老顧客分享了自己于西貝換帥之后的體驗(yàn)，說(shuō)了種種不足之后，只不過(guò)說(shuō)了一句“烤鴨還可以，給好評(píng)”，就在評(píng)論區(qū)被人扣上了“水軍”的帽子。

董俊義的解法

這一次換帥本身，有著不同的意味：從一系列變革來(lái)看，西貝的話語(yǔ)體系得到了根本上的轉(zhuǎn)變。與江湖氣和“大哥”氣質(zhì)濃厚的賈國(guó)龍不同，從一線成長(zhǎng)起來(lái)的董俊義更殺伐決斷一些。

最先被改變的，是門(mén)店管理。

曾經(jīng)，在品質(zhì)、中高端這些關(guān)鍵詞下，西貝的門(mén)店員工像海底撈一樣，承載了太多的任務(wù)和職能。《西貝的服務(wù)員為什么總愛(ài)笑》中講述了賈國(guó)龍基于“快樂(lè)奮斗”的一套激勵(lì)機(jī)制，核心是“賽、利、愛(ài)”的三角模型。

其中，“賽”指的是西貝內(nèi)部建立了一套名為“西貝賽場(chǎng)”的系統(tǒng)，從分部到門(mén)店，再到每一個(gè)崗位，都要比、學(xué)、趕、幫、超。門(mén)店之間互相PK，比服務(wù)、比衛(wèi)生、比翻臺(tái)率，贏了的有獎(jiǎng)金、有榮譽(yù)。 所以之前去西貝的人，會(huì)覺(jué)得服務(wù)員特別熱情。

董俊義直接叫停了這套高溢價(jià)的服務(wù)體系。不僅是賽場(chǎng)制，他還暫停了“歡樂(lè)使者”培訓(xùn)計(jì)劃等。

取而代之的是，更注重效率的一套體系——一切圍繞著門(mén)店減虧和盈利。

2月初，西貝啟動(dòng)門(mén)店管理層降薪：店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)降薪30%。但這30%不是直接扣除，如果下個(gè)月門(mén)店能夠環(huán)比上月減虧，降薪部分會(huì)以獎(jiǎng)金的形式全額補(bǔ)發(fā)。3月6日，薪酬調(diào)整范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，幾乎全部中層及基層管理崗位，都被納入工資緩發(fā)范圍。

這套設(shè)計(jì)的邏輯是，把門(mén)店效率和減虧和所有人的收入綁定，激活一線的能動(dòng)性。

為了減虧，各個(gè)門(mén)店開(kāi)始自發(fā)地想辦法。有的門(mén)店一人多用，服務(wù)員在非用餐期也要去后廚幫忙，后廚在用餐高峰期也要去前廳傳菜；有的門(mén)店不招人；有的門(mén)店減少濕巾、小米粥等免費(fèi)供給。

最近，云南一位消費(fèi)者分享了自己去某家西貝餐廳的體驗(yàn)：“服務(wù)直接跟不上了，也沒(méi)人引領(lǐng)入座了，小米粥要才給，服務(wù)員明顯變少。”

最殘酷的改變，發(fā)生在關(guān)店和人員調(diào)整上。

按照規(guī)劃，西貝一季度將要陸續(xù)關(guān)閉的102家門(mén)店，主要集中在一、二線城市。關(guān)店的沖擊，最先落在基層員工身上。

△圖源：財(cái)聯(lián)社公眾號(hào)截圖

根據(jù)媒體報(bào)道，四川一家西貝門(mén)店員工，在3月突然接到閉店的消息。據(jù)他說(shuō)，之前說(shuō)好的春節(jié)三倍工資不發(fā)了，如果要三倍工資就走人，也沒(méi)有離職補(bǔ)償。

其他員工也未能幸免。3月6日，網(wǎng)上流傳的一張蓋有西貝公章的文件顯示，公司通知部分員工進(jìn)行待崗安排，待崗期間按北京最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放待遇。

有網(wǎng)友評(píng)論：“挺爽的，有點(diǎn)生活費(fèi)，還可以休息或者干別的。”也有人揣測(cè)：“這是為了拖著讓員工自己辭職，這樣就不會(huì)賠償。”

這些改變背后，是董俊義對(duì)西貝最核心的判斷：先別想那么多，活下來(lái)再說(shuō)。從一線摸爬滾打上來(lái)的他，懂門(mén)店，懂一家店怎樣才能賺錢(qián)，懂在生意不好的時(shí)候該怎么熬過(guò)去。

但效率武器一直存在另一面。

有消費(fèi)者觀察到換帥后西貝的微妙變化，“最愛(ài)的絲瓜尖感覺(jué)質(zhì)量輕微下降，沒(méi)有原來(lái)那么鮮嫩，可能換供應(yīng)商了”；有人曬出自己的賬單，兩份菜，一份肉、一份青菜，吐槽分量變少，價(jià)格還是貴。

結(jié)語(yǔ)

2024年第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)上，賈國(guó)龍自己就曾預(yù)警：“今年大部分餐飲人都感受到了環(huán)境的‘寒氣’，大部分餐企的生意也都出現(xiàn)了10%-30%的下滑……任何一次危機(jī)不會(huì)很快過(guò)去，可能要經(jīng)歷3年，餐飲業(yè)才會(huì)度過(guò)此次危機(jī)。”

他給出的建議包括：將不掙錢(qián)的、現(xiàn)金流為負(fù)的店堅(jiān)決關(guān)掉；再大的危機(jī)，只要回到一線，一定能找到解決辦法。

如今，這些建議正由手下的“好漢”董俊義一一執(zhí)行。而賈國(guó)龍本人，已從臺(tái)前退到幕后。

在西貝命懸一線的時(shí)刻，董俊義帶來(lái)的風(fēng)格切換能否成為救命稻草，仍要等待時(shí)間的驗(yàn)證。但有一點(diǎn)已經(jīng)確定：董俊義接手后的西貝，拋下了那些曾經(jīng)引以為傲的特色和面子，在“活下來(lái)”的道路上掙扎。