劉強(qiáng)東拿下中興百億大單，殺瘋了！

回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運(yùn)營干貨案例》

作者 | 張逸 報(bào)道 | TOP電商

51 歲，對很多創(chuàng)始人來說，是該坐在后排當(dāng)精神領(lǐng)袖、偶爾出來念念財(cái)報(bào)的年紀(jì)。

但劉強(qiáng)東偏不。他選擇在這個(gè) 年紀(jì) ，重新掛帥親征，回到一線，甚至主動(dòng)把自己再次推到輿論場中央。

近日，就有消息稱， 京東與中興通訊正式簽下三年百億戰(zhàn)略合作協(xié)議，一舉將中興、努比亞、紅魔三大品牌的全渠道國代權(quán)收入囊中。

劉強(qiáng)東 ， 似乎正在找回多年前那種主動(dòng)出牌的狀態(tài)。

京東拿下中興

很多人 看到這條新聞的 第一反應(yīng) 應(yīng)該 是：中興，為什么會(huì)選擇京東？

畢竟， 一個(gè)是長期深耕運(yùn)營商市場、技術(shù)導(dǎo)向極強(qiáng)的老牌通信巨頭；一個(gè)是以電商和物流起家、以效率和規(guī)模著稱的平臺公司。從表面看，兩者并不存在天然的強(qiáng)耦合。

但在 TOP 電商看來，這恰恰是一場高度理性的“互補(bǔ)型合作”，而不是資本市場慣常看到的那種情緒化聯(lián)名。

圖源：京東之家

先看京東這一側(cè)。

這些年，京東一直在努力擺脫“賣貨平臺”的單一標(biāo)簽。從自建物流體系，到布局 AI 大模型，從線下京東之家到收購德邦物流，劉強(qiáng)東的核心邏輯始終圍繞 著 供應(yīng)鏈做延展，而不是圍繞流量做博弈。

劉強(qiáng)東曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：“京東所有業(yè)務(wù)，只圍繞供應(yīng)鏈展開，跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事，我不碰。”

這不是一句口號，而是京東過去十幾年最穩(wěn)定的戰(zhàn)略錨點(diǎn)。

問題在于，3C 數(shù)碼這個(gè)京東最傳統(tǒng)、也是最重要的護(hù)城河，正在發(fā)生變化。

手機(jī)品牌紛紛強(qiáng)化自有渠道，小米、榮耀、OV 系列在線下瘋狂鋪店，品牌越來越不愿意只做“渠道商品”，而是希望掌控定價(jià)權(quán)、用戶數(shù)據(jù)和品牌敘事。

對京東來說，如果只是繼續(xù)當(dāng)一個(gè)“賣場”，被邊緣化只是時(shí)間問題。

而中興恰恰提供了另一種可能。

中興手里有什么？

是 5G 核心技術(shù)、是長期高強(qiáng)度研發(fā)投入、是覆蓋商務(wù)、影像、電競的多品牌矩陣。

數(shù)據(jù)顯示，2025 年前三季度，中興通訊營收破千億，研發(fā)投入178.1億元，占比接近18%，這是絕大多數(shù) 企業(yè) 無法長期承受的技術(shù)投入強(qiáng)度。

圖源：浪哥財(cái)經(jīng)

但它最大的短板也非常明顯 ， 消費(fèi)端運(yùn)營能力不足，渠道打法保守，品牌 知名度始終 無法與華為、小米 、 蘋果、VIVO、OPPO等 匹敵。

也就是說 ，中興并不是缺產(chǎn)品，而是缺“把產(chǎn)品賣到用戶心智里”的能力。而京東，恰恰掌握著用戶數(shù)據(jù)、消費(fèi)洞察、AI 推薦和內(nèi)容化營銷體系。

因此， 這次合作 ， 本質(zhì)上是京東不再只是中興的銷售渠道，而是深度參與產(chǎn)品定義、節(jié)奏規(guī)劃、市場教育的增長合伙人。

當(dāng)搭載京東 JoyAI 大模型的虛擬 IP“紅魔姬 Mora”直接在京東直播完成首秀時(shí)，這個(gè)信號已經(jīng)很明確了——

中興愿意把消費(fèi)端的“方向盤”，交到京東手里。

多線作戰(zhàn)，劉強(qiáng)東的野心

如果只看京東和中興的合作，很容易低估 劉強(qiáng)東 的野心。

在 TOP 電商看來，這次合作只是劉強(qiáng)東最近一系列動(dòng)作中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

真正值得 注意 的，是京東正在多個(gè)行業(yè)同步復(fù)制用供應(yīng)鏈能力，重塑行業(yè)的基礎(chǔ)效率 這套 邏輯。

車圈， 就 是最典型的例子。

去年 10月14日 ， 京東聯(lián)合廣汽集團(tuán)、寧德時(shí)代推出的埃安UT Super 1號車，表面看是一款主打性價(jià)比、強(qiáng)調(diào)“交個(gè)朋友”的車型，但背后真正的看點(diǎn)不在車本身，而在模式。

圖源：微博

對車企來說，最痛的是什么？

不是造不出車，而是賣車難、服務(wù)難、售后重。

而京東能提供什么？

是千萬級車主數(shù)據(jù)，是成熟的電商交易系統(tǒng)，是遍布全國的物流與倉配網(wǎng)絡(luò)，更關(guān)鍵的是 ， 京東養(yǎng)車那套已經(jīng)鋪開的服務(wù)體系。

在京東體系里，消費(fèi)者買車、養(yǎng)車、修車，可以被壓縮進(jìn)一個(gè)完整的閉環(huán)中。這對于長期被 4S 店體系掣肘的車企來說，誘惑極大。

所以 ， 比亞迪把售后電商合作交給京東；小鵬在中東的備件倉，由京東物流全權(quán)運(yùn)營；理想汽車主動(dòng)入駐京東，尋找新的銷售觸點(diǎn)。

在 TOP 電商看來，這不是車企“蹭京東流量”，而是它們在為未來的渠道不確定性提前買保險(xiǎn)。

同樣的邏輯，也出現(xiàn)在京東健康、京東工業(yè)、京東物流等板塊上。這些業(yè)務(wù)并不是簡單的橫向擴(kuò)張，而是在不斷把“供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施”這件事做深、做寬、做成行業(yè)底座。

圖源：京東物流

當(dāng)然，代價(jià)也很 殘酷 。

2025年第三季度，京東營收同比增長14.9%，達(dá)到 2991 億元，但凈利潤同比下滑 54.7%，僅 53 億元；包括外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，單季度虧損高達(dá) 157 億元。

顯然， 這不是一條輕松的路。多戰(zhàn)線作戰(zhàn)，意味著更高的試錯(cuò)成本、更復(fù)雜的組織管理，也意味著短期內(nèi)必然承受財(cái)務(wù)壓力。

但從劉強(qiáng)東的動(dòng)作密度來看，他顯然已經(jīng)接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

劉強(qiáng)東重回一線，再出發(fā)

把時(shí)間撥回五年前，京東的狀態(tài)并不樂觀。

劉強(qiáng)東自己都曾毫不留情地評價(jià)那段時(shí)間：“可以毫不留情地那么說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進(jìn)步的五年，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上可以說是最沒有特色的、貢獻(xiàn)價(jià)值最少的五年”。

這不是情緒發(fā)言，而是對現(xiàn)實(shí)的總結(jié)。

拼多多用極致低價(jià)改寫電商格局；抖音電商用內(nèi)容和算法重新分配流量；而京東，一度被困在“效率很高，但故事不新”的尷尬位置。

正是在這樣的背景下，劉強(qiáng)東選擇重返一線。

2025年第一季度財(cái)報(bào)，給了他一份階段性回報(bào)：營收3011億元，同比增長15.8%，連續(xù)兩個(gè)季度保持兩位數(shù)增長，創(chuàng)下近三年新高。

圖源：京東黑板報(bào)

數(shù)據(jù)并不意味著勝利，但至少說明方向開始被市場重新認(rèn)可。

在 TOP 電商看來，劉強(qiáng)東這次回歸，最大的變化不是更激進(jìn)，而是更清醒。

他不再執(zhí)著于“贏下某一個(gè)賽道”，而是試圖把京東的核心能力，變成一個(gè)可以不斷復(fù)制、不斷外溢的系統(tǒng)。

這也意味著，京東必然會(huì)得罪人。

手機(jī)圈、車圈、外賣、酒旅，每一個(gè)行業(yè)背后，都是既有利益格局。

但正如劉強(qiáng)東自己所說：“你不去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，永遠(yuǎn)不可能做出成功的東西。”

京東模式最終是否跑通，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。但可以確定的是，這一仗，劉強(qiáng)東已經(jīng)沒有退路。

對他個(gè)人而言，這是一次證明；對京東而言，這是一次重構(gòu)；對整個(gè)商業(yè)世界而言，這是一次值得長期觀察的變量。

至少現(xiàn)在，那個(gè)曾經(jīng)一往無前的劉強(qiáng)東，真的又站回了牌桌中央。

而這一次，他選擇把籌碼，全部壓上。

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