黃崢的 AB 測試

2025 年底的拼多多很忙，各種應對動作也相當迅速。

在當日召開的年度股東大會上，拼多多宣布實行聯席董事長制度，公司供應鏈核心操盤手趙佳臻獲任聯席董事長，與陳磊共同擔任集團聯席董事長兼聯席CEO（首席執行官），共同掌舵這家市值超1500億美元的電商巨頭。

選擇“早退”的黃崢，無疑在推動一場組織結構+業務側重的AB test：要保增長還是保利潤。

換句話說，“五環外”的故事已經戛然而止，除了在海外市場叱咤風云的 Temu，拼多多的增長點從何而來。

AB測這個說法或許沒那么精準，但無疑印證了當下屬于黃崢和拼多多的一場身位搖擺。是陳磊還是趙佳臻？是指望海外擴張還是供應鏈優化？

多多，或許有些焦慮了。

低價心智與“反內卷”的二律背反

近期的一些列文件的出臺，標志著電商平臺價格成為監管的重要環節，用低價換市場的空間已經幾乎被鎖死。

而文件出臺和人事變動幾乎同時出現，確實十分巧合，拼多多想必是做好了準備。即使 GR 部門出了這樣那樣的情況，至少相關文件也會在公告之前拿到手。

先聊聊《互聯網平臺價格行為規則》（以下簡稱《規定》，關于具體內容大家可以自行去看文件原文，有人認為文件對拼多多幾乎沒有影響，或者說實際執行層面沒有影響，這個觀點很難茍同。

一份文件下來，一定是對著行業生態進行斧正，而不是朝某一家公司去的，這點毋庸置疑。而電商行業中如果對誰影響最大，會讓人直覺聯想到拼多多，而實際也是拼多多。

《規定》中涉及低價的表述有很多，可以明確的一點是，監管層面要的是反內卷而并非反低價，從而衍生出的變化是，可以通過壓低價格而產生的“旁門左道”是需要被關注的，且平臺需要負起這個責任。

簡單來說就是，平臺絕不能鼓勵商家按照低于綜合運營成本的費用賣貨，以“絕對低價”引導商戶設置低價形成行業的惡性循環。

從這里我們能看到，行業中其實低于成本價賣貨的案例已經很多了。短期的虧本補貼就不談了，很多商家通過明顯低于成本的價格出售，并在快遞盒中夾帶小廣告賺取廣告收益這種騷操作，早就不是新鮮事了。當然，這樣的操作不是只有拼多多的商戶在做。

但是《規定》就遏制了行業里這種騷操作的繼續蔓延，并且明確了責任歸屬：平臺要負起責任。此外，這并不是對于哪些公司或者哪些平臺的定點管理，而是一個行業中偏宏觀的調整。

所以，監管層面希望看到的結果是內卷與內耗的停止，但從影響程度上講，拼多多的“低價心智”受傷最深。對拼多多而言，“低價”從來不是簡單的營銷策略，而是深入骨髓的用戶心智和流量基本盤。

過去十年，正是靠著“9.9元包郵”“拼單享低價”的標簽，它才能在阿里、京東的夾擊下撕開市場缺口，觸達下沉市場海量用戶。如今監管新規直接掐斷了“超低價”的生存空間，帶來的連鎖反應已經開始顯現。

最直接的沖擊是用戶增長的放緩。數據顯示，2025年四季度拼多多國內市場月活用戶環比增速降至3.2%，創下近五年同期最低。核心原因在于，過去吸引新用戶的 “極致低價” 商品數量大幅減少——平臺為規避監管風險，不得不下架一批低于成本價的引流商品，同時對商家的低價促銷行為進行嚴格管控。這讓習慣了“薅羊毛”的用戶失去了核心吸引力，新用戶轉化難度陡增。

雖然黃崢在 2018 年接受采訪的時候就說，低價是階段性獲取用戶的方式。拼多多有著比多數平臺更深刻對性價比的理解，即始終在消費者的期待之外。但7年時間已經過去，拼多多似乎也沒有帶來更多期待。

更棘手的是存量用戶的留存挑戰。拼多多的用戶結構中，下沉市場用戶占比超六成，對價格敏感度極高。自成立以來，當平臺試圖向中高端市場滲透、提升產品品質時，用戶的低價認知會形成強大阻力，一旦價格提升，便容易出現用戶流失。

從增長引擎來看，國內市場的滲透率已幾乎見頂，“五環外”的成長市場也沒有新故事，低價策略的邊際效應持續遞減。當平臺無法再提供“超預期低價”，部分用戶開始向其他平臺分流。

尤其是抖音、快手等興趣電商，近期也在加碼低價心智，通過“源頭好貨”“產地直發”等概念爭奪價格敏感型用戶，進一步擠壓了拼多多的生存空間。2025 年 Q1 拼多多用戶增長跌破百萬量級，抖音電商單季新增用戶保持千萬級增速；大量用戶轉向淘寶、京東。

近期頻繁提到的反內卷和政策落地前的種種先兆，早就開始在電商行業悄然上演。而隨著反內卷和對過分低價的種種限制，并不是從《規定》才開始的。從這一年的數據，我們很難說，反內卷的最大受害者，不是拼多多。

黃崢的焦慮寄托

一個顯而易見的命題是，如果低價故事不能一直講下去，那么供應鏈能力就必須成為拼多多的突破口。聯席董事長方案的上任，帶有一個明確的信號：供應鏈繼續深化與市場拓展一樣重要，甚至更加重要。

而趙佳臻毫無疑問是黃崢為供應鏈突圍埋下的關鍵伏筆。

這位拼多多創始團隊的成員，在8年履歷中幾乎是一部拼多多供應鏈進化史——早期負責農業品類和供應鏈搭建，是多多買菜的“開城大將”，帶領團隊在南昌打造樣板城市并拿下區域綜合指標第一。

他后續又主導Temu美國市場招商，全程深度參與了拼多多從農產品上行到全球化擴張的供應鏈核心戰役。

他明確表態，下一個階段公司戰略將聚焦中國供應鏈的高質量、品牌化發展，實現平臺再造與生態價值躍遷，這與黃崢的焦慮形成精準呼應。

在“低價心智”已經幾乎確定性成為死胡同的未來，優化供應鏈效率，提升利潤空間已經幾乎成為獨木橋。

正如前文提到，拼多多已深陷增長焦慮，而2025年三季度運營利潤的改善，被分析師解讀為主要得益于兩方面：一是Temu業務虧損持續收窄，盈利拐點初步確立；二是國內電商業務利潤率逐步提升。可以說，當前的拼多多，正依靠Temu的增長勢能向前推進。

海外市場雖然一路高歌，預期卻也并不美好。美國取消跨境小額包裹免稅政策、歐盟的《數字服務法》等針對性措施，Temu和Shein們的頭上也籠罩著一層陰霾。

高盛的預測數據顯示，Temu 2026和2027財年息稅前利潤分別為人民幣170億元和人民幣240億元，較此前預期有所下調，核心原因在于產品合規與平臺基礎設施的增量投資。

不過，高盛仍對拼多多的海外業務保持極高期待：給予2026年國內核心業務12倍市盈率、多多買菜12倍市盈率，而Temu（不含美國全托管）則給予25倍市盈率。

彼時還只是聯席CEO趙佳臻則強調，“長期投資力度將持續加大，不排除未來季度業績繼續波動”。

他上任后再次明確表態，下一階段公司戰略將聚焦中國供應鏈的高質量、品牌化發展，實現平臺再造與生態價值躍遷——這一表述與黃崢的焦慮形成精準呼應。在“低價心智”已確定性成為死胡同的未來，優化供應鏈效率、提升利潤空間，幾乎成了拼多多的唯一出路。

拼多多的這波變動，令人想起黃崢在自己的公眾號中曾經思考過的，讓局部優勢替去獲得整體優勢，供應鏈的優化能力，就是黃崢對于未來的押注。

成了，這就是局部優勢轉化為整體優勢；如果不成，就只能成為黃崢在拼多多發展的中的焦慮寄托。

與其說是焦慮寄托，不如說是唯一選擇。

走入田間地頭和工廠的電商搏殺

當低價競爭的老路被堵死，電商行業的競爭焦點正在從“流量爭奪”轉向“供應鏈深耕”，而這場搏殺的戰場，早已延伸到田間地頭的農產品產地與工廠車間的生產線。對拼多多而言，趙佳臻主導的供應鏈戰略，本質上是要跳出“低價引流”的淺層競爭，深入產業上游重構價值鏈條。

在農業領域，拼多多的供應鏈布局早已落地。通過“多多買菜”的前置倉模式，平臺直接連接農戶與消費者，砍掉中間流通環節，既讓農戶獲得更高收益，也能為用戶提供高性價比的新鮮農產品——這種模式的核心不是“低價補貼”，而是“效率提升”，與監管導向完全契合。未來，拼多多大概率會進一步加大對農產品產地的投入，推動標準化種植、規模化采購，提升農產品供應鏈的穩定性與效率。

而制造業上，C2M反向指導工廠進行產品設計與生產，減少庫存積壓，提升生產效率。借助Temu的全球化渠道，將國內優質制造產能輸出到海外市場，實現“國內供應鏈+全球市場”的協同。這既符合趙佳臻提出的“中國供應鏈高質量、品牌化發展”戰略，也能為平臺開辟新的利潤增長空間。但遺憾的一點是，品牌化發展是幾乎是拼多多沒有做過的事情，很難說能夠快速發展起來。

事實上，不止拼多多，整個電商行業都已意識到供應鏈的核心價值。阿里的“產地倉”、抖音的“源頭好貨”計劃、京東已經逐步將數字化能力滲透進產業鏈中的方方面面，從產銷、采買方方面面都有再加上履約能力等全流程的既有能力和數據，行業都已經意識到，利潤要向鏈條的上游索求了。

所以，低價的競爭會結束嗎？很難說，但它只會轉移到我們看不到的地方。但對拼多多而言，這場供應鏈轉型更具緊迫性——即便意識到了供應鏈的重要性，拼多多履約、供應鏈管理等電商全鏈條上也并不具備行業優勢。所以供應鏈的故事能不能講下去，還要時間來證明。

2025年的人事調整與戰略轉向，押注趙佳臻、深耕供應鏈，便是他給出的破局答卷。這場關于增長與利潤的“AB測”終會落幕，無論最終是否回歸單一掌舵模式，拼多多的戰場已徹底轉向供應鏈的深水區。

而黃崢的布局，早已決定了這家電商巨頭未來十年的航向。