直擊2025企業AI落地兩大“深坑”：組織內耗與增長幻覺

2025年，是AI狂飆的一年。年初，AIGC的浪潮初起，從內容創作到客戶服務，企業爭相入局，將AI視為降本增效的捷徑。然而，行至年末，最初的狂熱開始讓位于冷靜的審視。

企業發現，零散的AI應用，雖能帶來短期便捷，卻無法構建長期的護城河。當AI的幻覺與組織內部的巨大慣性成為新的障礙，一個更根本的問題浮出水面：我們究竟該如何與這種新物種共存、協同？AI的發展，正從“工具時代”邁向“伙伴時代”，甚至“代理人（Agent）時代”。

正是在這個AI發展進入下半場、從狂熱走向理性的關鍵節點，第18期《院長進修室》應時而生。我們邀請到兩位真正站在變革風暴中心的頂級操盤手——香格里拉集團CMO兼中國區CEO董本洪（Chris）與帝亞吉歐中國總經理任遠（Rita），與一財商學院院長黃磊共同探尋AI時代的管理之道。

他們將帶來顛覆性的觀點：AI不僅是工具，更是一場深刻的“管理重塑”；成功的關鍵，在于構建“組織智能OI→數據智能DI→人工智能AI”的升維三角。面對增長焦慮，AI不是問題，而是增加“確定性”的砝碼。

對于品牌，真正的挑戰是“AI負責效率，人負責共情”。而對于每一個身處其中的職場人，必須回答的終極問題是：當AI讓所有人都能做到70分時，你如何成為那個能沖向100分的人？

這堂課，關乎AI下半場的生存、進化與未來。

從“工具思維”到“智能升維”

企業如何構建AI戰略？

一財商學院：市面上談AI的書很多，但大多聚焦于營銷、創意等“術”的層面。

您的新書《AI管理學：人工智能重塑企業管理》為何選擇從“企業管理”這個視角來切入AI浪潮？

董本洪：我深切地感受到，當前大家對AI的理解太窄了。自從ChatGPT橫空出世，它每周都在“變魔術”，導致大家普遍以為AI就是用來生成內容。另一極端的看法是，AI就是機器人、自動駕駛。這都是“盲人摸象”。根據我過去在企業推行數字化轉型的經驗，真正的瓶頸永遠在“組織”——比如部門墻、權力分配等。AI作為一種可以極大化或復制“人”的能力的資源，它首先沖擊的就是管理的核心。如果只把它當作某個部門的提效工具，是極大的浪費。因此，我們必須從管理重塑的視角來系統性思考，否則技術發展得再快，商業應用也只是零散的、片面的。

一財商學院：您在書中提出了一個非常重要的“智能升維”三層框架：OI、DI、AI。為我們解讀一下這個框架的核心邏輯？它對企業落地AI有何指導意義？

董本洪：這個框架是為了擺脫“工具思維”，進行戰略布局。它是一個立體升維的過程，順序至關重要：

第一層是組織智能（OI）：這是地基。在用AI之前，先要讓你的組織本身變得“智能”，能夠適應和擁抱變化。很多轉型失敗，就是卡在組織上。

第二層是數據智能（DI）：這是支柱。沿著企業核心價值鏈（研、產、供、銷、服），建立完整、干凈的數據策略和能力。數據是AI的燃料，沒有高質量的DI，AI就是無源之水。

第三層才是人工智能（AI）：這是引擎。當前兩步基礎打牢后，再在企業最核心的競爭力節點上，精準地應用AI能力，實現關鍵突破。

它指導企業系統性地、由內而外地構建智能化能力，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳地打補丁。

一財商學院：您曾提出“全域營銷”概念，影響深遠。對比十年前，今天營銷的核心難題和AI帶來的解法，發生了哪些本質變化？

董本洪：消費者的決策路徑已經從“線性”變成了“高度非線性”和“內容主導”。十年前的AIPL模型，假設了一個線性的遞進關系。但今天，消費者可能因為信任一個主播就直接購買，路徑完全是跳躍的。這就要求我們對人的理解不能只停留在靜態標簽上。過去的“千人千面”，我常說其實是“千格千面”，我們把人放進一個格子里，一個格子里可能有30萬、50萬人，給的是同樣的東西。但真正的AI，可以理解“實時動態”，通過分析你此刻刷屏的行為，判斷你當下的狀態和需求，實現更細顆粒度、更實時的個性化。這才是質的飛躍。

一財商學院：在當前激烈的市場競爭中，增長焦慮是所有企業的痛點。您認為AI的到來，是加劇了這種不確定性，還是提供了解決方案？

董本洪：我認為AI是解決增長焦慮的解藥，因為它極大地增加了業務的“確定性”。我在阿里巴巴操盤雙11投放時，之所以能胸有成竹，就是因為背后有數據和AI模型支撐，我們可以做好模型，精算投入多少預算、創意人群切割到多細的顆粒度，會帶來多少流量增量。它幾乎是一個數學公式。今天的AI能力更強。所以，企業應該把最焦慮的那個業務痛點，和核心的競爭力相結合，找到那個發力點，然后用數據和AI能力為這個點插上翅膀，實現加速突破。

一財商學院：您提到未來的組織會是“人機共生”的彈性組織。在這種新形態下，我們過去所熟知的管理理論是否還適用？

董本洪：之前是“木桶效應”——即組織高度取決于最短的木板——可能會被顛覆，未來是“長板效應”的時代。因為AI可以將組織里最優秀員工的經驗和技能模型化，沉淀為知識庫，讓普通員工也能隨時調用，如同“最佳員工附體”。這就等于把所有人的短板，都提升到了組織內最長那塊板的高度。相應的，組織形態也不再是固化的樹狀圖，而會是彈性組織，根據任務需求，由AI輔助動態調取“真人”和“數字員工”組成最佳團隊。

一財商學院：放眼未來，您認為什么樣的員工或人才，才是在AI時代里不可或缺的？他們需要具備哪些核心能力？

董本洪：我認為未來的員工需要具備三種核心能力，而這些是目前AI難以替代的：

創新力，AI目前仍是基于人類已有知識的回歸性分析，真正的原創性、顛覆性的創新，依然源于人對世界的深刻洞察。

協同力，在人機共生的新范式下，如何規劃、組織、協調“真人”與“數字員工”高效協作，這種高級的管理和協同能力，主導者必然是人。

審美力，這里的“審美”是泛指，包括對價值、倫理、好壞、美丑的綜合判斷力。最終的決策和判斷，需要人來完成。

AI時代的企業實踐：

用“特種部隊”引領全員AI變革

一財商學院：如果讓您用一個關鍵詞來形容AI對當今企業的核心價值，您會選擇哪個詞？

任遠：我會選擇“翅膀”。這個詞有兩層含義：第一，“如虎添翼”。AI是強大的效率放大器，但它不能代表你做決定，所以前提是你自己必須是一只“老虎”，擁有清晰的戰略和核心能力，AI這雙翅膀才能讓你飛得更快、更遠。第二，“輕盈敏捷”。裝上翅膀的老虎，也擺脫了地面的沉重。我期待AI能幫助企業實現組織的扁平化，讓龐大的身軀變得更加輕盈，以應對快速變化的市場。

一財商學院：很多大型企業在推動創新時會遇到巨大的內部阻力。您是如何具體落地AI項目的？有什么可以借鑒的方法？

任遠：老實講，我們一開始也想自上而下地全面推動，但發現要轉變所有人的思維模式非常難。后來我們調整了策略，組建了一個精簡的“AI行動小組”，可以稱之為“特種部隊”。成員都來自不同崗位，但都對AI有濃厚興趣。我們以一個產出明確、和生意緊密相關的項目為驅動，讓他們這批“尖子”去探索和實踐。當這個小組成功做出一個標桿案例后，它的示范效應是巨大的，整個組織看到真的有人做到了，也想“卷起來”，從而主動擁抱它。這是一種“以點帶面”的做法。

一財商學院：能否分享一個AI在業務上創造實際價值的案例？比如在用戶洞察和營銷轉化上。

任遠：我們在過去半年多推出了一款新品。通過AI，我們做了三件事：第一，用戶洞察，AI分析了海量的社交媒體帖子，幫我們精準地找到了一個特定的生活方式圈層，并總結出深刻的洞察。第二，內容產出，基于這些洞察，我們做的所有內容都非常精準，讓用戶感覺“打到我心里去了”。第三，高效投放，結合歷史數據，我們能清晰地知道在什么渠道用什么內容觸達他們最高效。最終結果是，內容和研究成本節約了約40%，轉化率比平均水平提升了超過20%。

一財商學院：帝亞吉歐是一個非常注重品牌情感和消費者體驗的公司，在應用AI這種看似冰冷的技術時，如何平衡效率與溫度？

任遠：我們的原則非常清晰：“AI負責效率，人負責共情。” 這兩者都至關重要。例如，我們用AI外呼來做產品推薦，效率提升了80%。但我們最怕給消費者帶來冷冰冰的騷擾感。為此，我們投入大量精力，基于海量成功的溝通案例去“訓練”AI，不斷調整它的口吻、內容、情緒和溝通節奏，將人類銷售顧問的“共情”能力模型化地植入AI系統。我們的目標是，讓技術在提升效率的同時，也能傳遞一定的情緒價值。

一財商學院：當AI技術普及后，您認為它給企業員工帶來的最大挑戰是什么？

任遠：最大的驚喜，也可能是最大的挑戰，未來可能沒有“不及格”的員工。AI可以幫助大部分人輕松達到70分的基礎水平。這極大地提升了組織的平均能力水位線。但真正的挑戰隨之而來：當人人都能做到70分時，誰能帶領團隊從70分突破到100分？那些Low-hanging fruit（簡單目標）被AI摘完后，剩下的難題需要深刻的商業判斷和對消費者的極致理解。如何在普遍高分的背景下做到卓越，是新的挑戰。

一財商學院：對于處在不同發展階段的企業，比如初創公司和成熟公司，您在擁抱AI方面分別有什么具體的建議？

任遠：對于初創企業：我特別羨慕這個階段，一切皆有可能。我的建議是“小步快跑，不斷試錯”。不要一開始就想做很大的投資，從一些小處著手，先做起來，在和AI共同學習的過程中，你很可能就能找到那個“彎道超車”的機會。

對于成熟企業： 我覺得應該和AI建立一種“共同成長”的伙伴關系。這意味著，不要迷信人的判斷是完美的，也不要期待AI是完美的。我們都不完美，需要相互學習。這個過程可能始于細微的提效，但最終會在與AI這個“思考伙伴”的持續對話中，讓未來的戰略路徑變得越來越清晰。

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