組織變革，是用難題考出優生

按理說，經濟寒冬會是企業進行組織變革的集中時段，因為嚴苛的經營壓力必然倒逼企業減負前行。

企業在經濟紅利期里，更多是用組織創新等口號，包裹一些自認為可行的“小妙招”，并進行大量的對外宣傳，烘托企業的卓爾不群。但紅利消失之后，他們不再會為面子而大量投入，所有的組織調整動作，都是為了讓自己更輕、更快、更強，最終都會指向降本增效的數據目標。

本年，穆勝咨詢的市場線索數據充分說明了這個問題，如果去年是人效管理咨詢需求最為旺盛的一年（自這個概念開始火爆），今年就是組織變革咨詢需求重新火爆的一年。尤其是，這些市場線索數據的真實性相比以前更高，前來溝通的企業，基本都是一把手有強烈決心，并反復為組織變革籌劃已久的情況。他們遍尋良方，最終把目標放到了我們的“平臺型組織”上，他們對這個概念已經有了基本的了解，自己也曾嘗試進行類似變革，所以溝通起來特別高效。

如果我們把中國的企業界比作是一個班級，把組織設計當做一門課程，那么，小學其實看不出學生之間的差距，越到初高中，題越難，越能看出差距。而且，他們最終不得不面對高考這塊試金石，所有的差距都會在這一關里無所遁形。

穆勝咨詢每年進行組織變革主題的調研，從大量數據中，我們可以發現組織變革的若干新趨勢。本年的數據趨勢尤其讓我們感嘆——難題見優生。

一方面，是難題可能讓大量差生的成績大量下滑。

我們發現，大量企業無論是在三臺架構的建設上，還是在市場化激勵的導入上，都出現了明顯向金字塔組織的倒退。過去那些創新的嘗試，默默地退回了原地，數據中臺退燒了，組織中臺退燒了，對賭跟投退燒了，項目合伙分配退燒了……不僅是不做了，有些企業連口號都懶得喊了。經濟寒冬里的企業都回歸實用主義，當組織上的創新無法帶來降本增效的結果，沒人會為它買單。

于是，在組織變革這門課程上，企業并沒有好成績。所以，我們在接觸有些企業的老板和高管時，他們通常都會說：“以前我們也搞過……”其實，每當一個人面對一個不了解的事物時，為了掩飾心中的不安，通常都會說：“我以前也嘗試過……”或“我有一個朋友，他也在做……”一言以蔽之，當這類人說出“想當年”時，在這個領域，他們已經認輸了。

看破也說破，他們變革組織的動作并不順利，反而造成了更多的問題，于是只能選擇“恢復原狀”。有時，為了面子，他們不能撤銷變革，只能堅持形式創新，但回歸傳統本質。這種別扭，那叫一個酸爽。舉例來說，為了堅持項目制激勵，不少企業按照項目參與者的級別、工時來發放固定工資，反而讓薪酬結構變得復雜，管理成本更高。

另一方面，是難題讓少數優生的成績迅速冒尖。

我們發現，這類企業在三臺架構和市場化激勵上，都出現了進階。他們不僅是在每個細分領域里操作更加精細，而且在各個領域里的組織變革舉措已經形成了聯動關系。這些都體現在若干的高階數據上，只要是稍微懂點組織類數據的人，一看就知道這類企業的卓爾不群。直觀點看，他們已經初步在體會那種員工與自己共同創造、共擔風險、共享收益的妙處。這樣的企業，他們一定不會大肆宣傳，而是會埋頭趕路，爭取與競爭對手早日拉開組織能力上的代際差距。

差生不懂裝懂，喜歡“假老練”，表現出一副滄海桑田的感覺；而優生不懂就問，從老板到高管，謙虛而貪婪地學習，躬身入局地實踐，他們犯錯，認錯，而后進步。一來一去之間，勝負已定。

于是，那句經典的話又可以套用了——對于堅定的創新者，最開始是“看不上”，然后是“看不懂”，最后是“看不見”。

我們陪伴了太多企業經歷組織變革，這是一場苦旅，只有走到拐點，才會豁然開朗。這個變革方向上，比的是堅持。而在堅持的背后，比的是對組織的認知。因為，淺薄的認知，經不起環境的沖擊和引誘（走捷徑）；堅定的認知，才會讓人堅持做那些“難而正確的事”。