私有化三年，開元酒店走到了哪一步？

近年來，中國本土高端酒店品牌正迎來新的發(fā)展機遇。在國際酒店巨頭長年主導(dǎo)高端市場的格局下，開元酒店集團（New Century Hotels）等老牌本土企業(yè)，攜手新興資本與團隊，加速探索高端酒店的“國產(chǎn)化”路徑。

開元酒店集團作為國內(nèi)最大的民營高星級連鎖酒店集團之一（“高星級”指四星、五星級酒店），其發(fā)展歷程折射出本土高端酒店在品牌打造、規(guī)模擴張和模式轉(zhuǎn)型上的挑戰(zhàn)與機遇。

從1980年代杭州市蕭山賓館起步到2019年登陸港股，再到2021年私有化退市、與德朧酒店集團（Delonix）融合，開元的每一步都備受行業(yè)矚目。

從地方賓館到資本市場的沉浮

開元酒店集團的創(chuàng)始人陳妙林是改革開放背景下典型的酒店創(chuàng)業(yè)者。1987年，33歲的陳妙林受命改造經(jīng)營杭州市蕭山縣委招待所，投資2,000萬元升級為蕭山賓館（200余房間），取得不俗業(yè)績。

陳妙林先生

在管理了3家酒店的基礎(chǔ)上，1994年陳妙林正式成立了開元旅業(yè)集團，邁出集團化經(jīng)營第一步。此后十余年，開元立足浙江，逐步拓展全國市場，打造出“開元名都”品牌系列，并布局度假村、商務(wù)酒店等業(yè)態(tài)。

2017年，年逾65歲的陳妙林在其生日當(dāng)天宣布退休，將集團董事長職位交予自己的秘書出身的高管陳燦榮。管理層的新老交替，為開元引入資本運作和現(xiàn)代連鎖擴張戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

登陸與退出資本市場。在陳妙林團隊的推動下，開元酒店集團于2019年在香港聯(lián)交所上市，股票代碼1158.HK。然而資本市場對傳統(tǒng)高端酒店管理業(yè)務(wù)反應(yīng)冷淡：疫情前業(yè)績平穩(wěn)但缺乏高速增長故事，上市后股價長期低迷。

2021年1月，開元酒店宣布收到來自歐翎投資和紅杉中國的私有化要約；僅805天后，開元于2021年5月24日正式從港交所退市。

開元創(chuàng)始團隊也在私有化后相繼淡出管理層，為新的戰(zhàn)略投資者和經(jīng)營團隊讓路。業(yè)內(nèi)分析，開元選擇“急流勇退”一方面因為上市后股價和流動性不佳，

另一方面反映出傳統(tǒng)高端酒店發(fā)展模式的迷思：高端酒店的服務(wù)基因能否在追求規(guī)模與效率的有限服務(wù)領(lǐng)域找到第二增長曲線？。

高端酒店過去依賴優(yōu)質(zhì)地段、大體量建設(shè)和政商需求賺錢，但在國八條限制“三公”消費、新生代消費者崛起的時代，這一模式遭遇挑戰(zhàn)。

過度堅持傳統(tǒng)模式的開元酒店陷入增長困境，而開元創(chuàng)新打造的森泊度假樂園卻因契合休閑親子游新潮流而取得成功，被視為“破繭重生”的范例。

私有化退市后的開元，并未停下求變的步伐。早在退市前，開元管理層就醞釀引入在連鎖酒店領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的鄭南雁先生。

鄭南雁是攜程系出身的創(chuàng)業(yè)者，曾創(chuàng)立7天連鎖酒店并打造鉑濤酒店集團，堪稱經(jīng)濟型及多品牌酒店運營的傳奇人物。2021年4月開元退市方案通過后，鄭南雁確定出任開元酒店集團董事長兼CEO。

鄭南雁先生

2021年12月30日，鄭南雁宣布整合開元酒店集團與自己創(chuàng)辦的百達屋集團，組建新公司——德朧集團（DELONIX）。德朧集團成為開元酒店和百達屋的母公司，鄭南雁出任執(zhí)行董事長，Ocean Link（歐翎投資）作為主要資本方之一。

百達屋是鄭南雁在出售鉑濤后于2016年創(chuàng)立的新酒店平臺，原先致力于引進國外特色酒店品牌在國內(nèi)落地運營。隨著德朧集團掛牌，開元與百達屋實現(xiàn)股權(quán)層面的深度融合。

本土老牌高端酒店集團與創(chuàng)新型酒店創(chuàng)業(yè)公司“聯(lián)姻”，堪稱中國酒店業(yè)新舊動能交替的標志性事件。無論未來成功與否，這種融合都注定成為行業(yè)經(jīng)典案例，引發(fā)廣泛關(guān)注。

開元系與百達屋系的協(xié)同

開元酒店集團歷經(jīng)近30年的發(fā)展，已經(jīng)建立起豐富的品牌矩陣。開元系傳統(tǒng)上以高星級商務(wù)酒店和度假酒店見長，在國內(nèi)業(yè)內(nèi)擁有較高知名度。開元旗下核心品牌包括：

開元名都：旗艦高端品牌，定位奢華商務(wù)酒店，強調(diào)大氣豪華的待客體驗。在2024年美團大眾點評“必住榜”中，開元名都共有12家酒店上榜，入選數(shù)量位居國風(fēng)豪華酒店品牌第一。

開元名庭：高端商務(wù)及度假酒店品牌，定位略低于名都。名庭酒店通常選址于新一線及二線城市，提供高品質(zhì)的商旅住宿體驗，近年來布局全國各大新興城市。

開元觀堂：精品文化酒店品牌，主打沉浸式在地文化體驗。許多觀堂選址于歷史文化名城或風(fēng)景區(qū)，通過在地設(shè)計與人文活動，成為城市文化名片。

方外：度假型酒店品牌，崇尚親近自然、身心和諧的隱逸體驗。方外強調(diào)“返璞歸真”的服務(wù)理念，在青山綠水間為賓客營造悠然自得的世外居所。該品牌旗下酒店多坐落于風(fēng)景區(qū)周邊，注重園林環(huán)境和康養(yǎng)氛圍。

芳草地度假酒店：特色度假村品牌，提供多形態(tài)的住宿體驗，包括山林木屋、船屋、帳篷等。芳草地度假酒店配套有游樂場、農(nóng)場、馬場、自然教育中心、兒童拓展營地等設(shè)施，定位家庭親子度假市場。

開元森泊度假樂園系列就屬于這一板塊的代表，曾在疫情期間逆勢走紅，寒暑假入住率居高不下。

頤居：精品度假和城市酒店品牌，主打雅致養(yǎng)生主題。頤居酒店通常規(guī)模不大，強調(diào)私密舒適的環(huán)境和個性化管家服務(wù)。目前頤居品牌在江浙一帶有所布局，例如湖州東吳頤居酒店在2022年開業(yè)。

開元曼居（Model J）：中端精選服務(wù)酒店品牌，由開元團隊創(chuàng)立，用于開拓中檔商旅市場。曼居酒店房間設(shè)計簡約現(xiàn)代，配以智能化服務(wù)，滿足年輕客群和中產(chǎn)家庭的需求。

上述品牌構(gòu)成了開元原有的“名品系”（高端商務(wù)/度假）和“精選系”（中端商旅）的基本框架。截至2021年底，開元酒店集團旗下已經(jīng)擁有9大核心品牌。

與百達屋集團融合后，這一品牌矩陣進一步擴容至11個以上。百達屋為開元帶來了更多國際化和創(chuàng)新型品牌，包括：

Barceló Hotels & Resorts（巴塞羅）：西班牙知名酒店品牌，覆蓋高端度假及商務(wù)市場。百達屋集團引入巴塞羅品牌在國內(nèi)落地，豐富了開元的國際品牌陣容。

Ruby Hotels（瑰寶）：德國精品酒店品牌，以“Lean Luxury”（精致輕奢）理念著稱，在歐洲主打設(shè)計感與高性價比。百達屋取得其在華發(fā)展權(quán)益，將德式潮牌酒店元素融入開元版圖。

MORA Space（穆拉）：新概念生活方式酒店品牌，融合藝術(shù)、社交和住宿空間，為年輕一代提供多元化體驗。這一品牌由鄭南雁團隊孵化，代表其對“酒店+社交+文化”跨界趨勢的探索。

Hotel MONday：日本一家新銳連鎖酒店品牌，主打都市旅游市場。2023年4月，德朧集團聯(lián)合歐翎投資完成對Hotel MONday的投資。這標志開元旗下品牌首次進入日本市場。Hotel MONday以當(dāng)代日式都會度假體驗見長，強調(diào)雅致簡約的東方美學(xué)。

經(jīng)過整合，德朧集團自稱目前運營管理15個品牌，業(yè)務(wù)遍及中國、日本、印尼等亞太地區(qū)。這一多品牌版圖使開元能夠覆蓋從豪華到中端、從商務(wù)到休閑的各細分市場，實現(xiàn)品牌梯隊協(xié)同。

例如，高端市場有開元名都、觀堂、巴塞羅等，中端市場有開元名庭、曼居等，特色細分有芳草地、Ruby、MORA等。

同時，借助鄭南雁團隊在品牌創(chuàng)新上的經(jīng)驗（“品牌先行”方法論），開元對老品牌進行活化升級，如賦予名都、名庭以濃厚的中國文化元素，以滿足國人“民族自豪感”消費心理。

例如名庭品牌融入盛唐美學(xué)后，大受市場歡迎，在新一線城市的RevPAR名列前茅。由此，開元在存量酒店翻新和新增項目中，都打造出更鮮明的品牌差異化優(yōu)勢。

品牌協(xié)同與資源整合的戰(zhàn)略影響

鄭南雁的加盟和德朧集團的成立，為開元帶來了寶貴的“第二曲線”動力。從資本層面，歐翎投資、紅杉中國等知名機構(gòu)的背書，提高了開元的融資和抗風(fēng)險能力。

更重要的是管理層基因的互補：開元原有團隊擅長高星級酒店的品質(zhì)管控和運營服務(wù)，而鄭南雁團隊在連鎖規(guī)模擴張、加盟體系、會員運營等方面經(jīng)驗豐富。

鄭南雁一手創(chuàng)辦7天并將其4年內(nèi)送上紐交所，開創(chuàng)了中國經(jīng)濟型酒店會員直銷模式，積累了超過7000萬會員；此后又創(chuàng)建鉑濤集團，引領(lǐng)多品牌矩陣打法。

這些經(jīng)歷使他善于通過IT系統(tǒng)和特許加盟模式，實現(xiàn)酒店網(wǎng)絡(luò)的快速擴張和會員價值變現(xiàn)。開元引入鄭南雁出任新掌門，正是希望在數(shù)字化、規(guī)模化上取得突破。

融合后，德朧集團大力推動開元的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。集團自研了行業(yè)AI大模型，開發(fā)在線智能語音分析系統(tǒng)，并采購配送機器人等，用科技提升運營效率和服務(wù)標準。

在會員方面，鄭南雁將其創(chuàng)業(yè)時首創(chuàng)的“以入住時長累計積分”模式移植到開元，打造全新的“百達屋”會員體系。該會員計劃顛覆傳統(tǒng)按消費金額積分的方式，更貼合酒店業(yè)務(wù)特點。

一系列創(chuàng)新使得德朧集團會員規(guī)模迅速突破3,000萬。強大的直銷會員體系，有助于降低對OTA的依賴，提高復(fù)購率與品牌忠誠度。

開元與百達屋的結(jié)合，被鄭南雁稱為“內(nèi)部破局的深度思考，更是融合發(fā)展的自我變革”。

具體戰(zhàn)略上體現(xiàn)為：利用百達屋引入的新品牌，重構(gòu)開元的產(chǎn)品線布局。例如，以往開元主要在國內(nèi)發(fā)展，如今通過德朧平臺開始出海布局。

集團已與印尼酒店投資平臺IHI簽署合作，籌劃在東南亞輸出管理；在日本投資Hotel MONday實現(xiàn)技術(shù)和管理輸出。

在國內(nèi)市場，德朧集團還與萬豪國際集團達成戰(zhàn)略合作，引進萬豪旗下精選服務(wù)品牌“臻品之選”（Tribute Portfolio），首批已簽約8個項目。這表明開元不再局限于運營自有品牌，而是以開放姿態(tài)與外資品牌合作，共同拓展市場。

通過這些舉措，德朧集團試圖將開元打造為“亞太領(lǐng)先的國際酒店和體驗消費集團”，構(gòu)建酒店、餐飲、娛樂場景融合的線下消費生態(tài)。

在運營層面，德朧集團整合了原開元和百達屋的后端資源。例如，將兩者的中央預(yù)訂系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、培訓(xùn)體系打通，共享規(guī)模效應(yīng)。

疫情期間，開元旅業(yè)內(nèi)部就曾通過餐飲共享、名廚交流等手段強化內(nèi)部功力，以“寒冬練內(nèi)功”渡過難關(guān)。

融合后，這種內(nèi)部資源協(xié)同進一步擴展到品牌之間、區(qū)域之間：如在北京、長春等地，德朧嘗試開出多品牌組合拳的酒店集群（同一目的地開業(yè)多個不同品牌，加強市場滲透）。

再如，將餐飲、會展、文旅項目與酒店客房業(yè)務(wù)結(jié)合，形成跨業(yè)態(tài)增值。憑借這些努力，2023年開元旅業(yè)酒店板塊一季度營收已全面趕超2019年同期水平。其中2023年2月單月收入同比2019年增長17%，顯示出融合與調(diào)整后的明顯復(fù)蘇勢頭。

門店數(shù)、覆蓋度與業(yè)績趨勢

經(jīng)過私有化和融合調(diào)整，開元酒店集團近年實現(xiàn)了跨越式擴張。下圖展示了開元在營酒店數(shù)量從2019年至2023年的增長趨勢：

圖：開元酒店集團在營酒店數(shù)量趨勢（2019-2023）。2019年底開元旗下在營酒店216家，2020年底增至311家；私有化融合后的2023年底超過600家。疫情沖擊下2020年仍逆勢凈增近百家酒店，體現(xiàn)出加盟擴張的加速。

可以看出，開元集團酒店數(shù)在2020年增長了44%，從上一年的216家增至311家。這種高速擴張得益于開元積極發(fā)展加盟管理輸出——截至2020年底，開元已有228家酒店采用全方位管理協(xié)議、40家特許加盟、38家租賃經(jīng)營，僅2家自有物業(yè)。

這表明開元早已走上輕資產(chǎn)擴張道路，將大部分新增酒店通過特許經(jīng)營和管理合同發(fā)展。2021年底至2023年，在德朧集團的推動下，開元簽約酒店項目激增。

據(jù)統(tǒng)計，截至2023年底德朧集團（開元酒店集團母公司）旗下在營酒店已超過600家，客房數(shù)約10萬間；簽約和籌備酒店則超過1600家，客房總數(shù)規(guī)劃超24.5萬間。酒店網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國除港澳臺外的所有省級行政區(qū)，并開始進軍海外市場（日本、東南亞）。

在高端市場，開元名都品牌以18.35%的客房增速成為2023年國內(nèi)豪華酒店客房數(shù)增速第二快的品牌，僅次于君瀾酒店。這反映出本土高端品牌仍在快速搶占市場。

營收與盈利方面，由于集團在2021年從港股退市，目前公開數(shù)據(jù)有限。但可從相關(guān)信息推測其趨勢：2019年開元酒店管理公司營收約19.28億元人民幣，凈利潤約2.05億元。

2020年受疫情影響營收降至15.98億元，同比下滑17.1%，凈利潤僅2,660萬元，大幅下降87%。2021-2022年，由于國內(nèi)疫情反復(fù)，開元業(yè)績承壓，但通過降本增效保持了基本盈虧平衡。

2023年伴隨國內(nèi)旅游全面復(fù)蘇，開元酒店業(yè)務(wù)強勁反彈：據(jù)開元旅業(yè)披露，2023年第一季度酒店板塊營收較2019年同期增長6.9%，其中2月同比2019年增長17%。浙江地區(qū)酒店一季度營收甚至比2019年增長15%。

按此趨勢推算，2023年全年開元酒店集團營收有望恢復(fù)或略超疫情前水平。此外，開元酒店的平均房價（ADR）和每房收益（RevPAR）也呈上升態(tài)勢。

例如2023年開元森泊度假樂園的旺季入住率、收益均超歷史同期，帶動集團整體ADR提升。

據(jù)《中國飯店協(xié)會》報告，2023年國內(nèi)豪華酒店供給同比增長12.3%，但市場需求增速更高，推動高端酒店RevPAR逐季回升。開元憑借深耕高星市場的口碑，在這一輪復(fù)蘇中收益頗豐。

開元名都酒店

門店城市覆蓋方面，開元在其大本營華東地區(qū)具有壓倒性優(yōu)勢。浙江省作為根據(jù)地，開元系酒店數(shù)量長期占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅谝弧?/p>

近年來集團將增量投向華中、西南、華北等區(qū)域的新一線及省會城市，開設(shè)多家開元名都、名庭等旗艦店。例如2023年新開的鄭州開元名都、長沙開元觀堂等項目，填補了開元在中部核心城市的空白。

海外布局上，2024年開元已在印度尼西亞巴厘島簽約管理1家觀堂酒店，在日本大阪參與改造1家Hotel MONday，這些項目預(yù)計于2025年前開業(yè)。

龐大的國內(nèi)版圖結(jié)合初露鋒芒的國際擴張，使開元在規(guī)模上穩(wěn)居中國酒店集團前十陣營——在2023年中國酒店集團規(guī)模50強中，德朧集團（開元）名列第8位，客房總數(shù)約10萬間，在國內(nèi)連鎖酒店市場占有率進一步提升。

為了直觀比較本土高端酒店集團的規(guī)模，下圖對比了2024年末開元（德朧集團）、君亭酒店集團和萬達酒店及度假村的在營酒店數(shù)量：

圖：2024年末主要民族高端酒店集團規(guī)模比較（在營酒店數(shù)）。開元（德朧集團）在營酒店約600家；君亭酒店集團（含君瀾、景瀾等）在營酒店452家；萬達酒店及度假村在營酒店204家。

可以看到，開元酒店集團（含德朧旗下品牌）目前在營酒店數(shù)領(lǐng)先于其他兩個本土高端連鎖，規(guī)模約為君亭的1.3倍、萬達的近3倍。

不過需注意，各集團定位略有不同：萬達酒店專注超高端自營和輸出管理，很多酒店為萬達集團投資興建，雖數(shù)量較少但單體規(guī)模大、平均房價高（2024年ADR約456元，OCC 53.9%）；

君亭酒店集團則采取“雙品牌”戰(zhàn)略，旗下?lián)碛芯ず途秊憙纱笃放企w系，定位高端和中高端，依托君瀾在休閑度假領(lǐng)域的優(yōu)勢迅速擴張，在全國28個省市布局了近500家酒店。

2024年君亭集團實現(xiàn)營收6.76億元，同比大增26.6%，但凈利潤僅2,520萬元，利潤率不足4%。這表明本土高端酒店管理公司在擴張期普遍面臨增收不增利的困境：加盟拓展帶來管理費收入增長，但同時也有管理成本、品牌維護投入以及疫情后三年的恢復(fù)壓力。

橫向?qū)Ρ龋喝f達與君亭——本土高端的新勢力

萬達酒店及度假村依托萬達集團雄厚的地產(chǎn)實力起步于2007年，是典型的地產(chǎn)+酒店模式的產(chǎn)物。萬達早期通過在各地興建萬達廣場綜合體，配套自有品牌的高端酒店以提升項目形象。

其旗下?lián)碛?strong>萬達瑞華（Reign）、萬達文華（Vista）、萬達嘉華（Realm）、萬達錦華、萬達美華等品牌系列，覆蓋奢華到中高端不同層級。

與開元偏重酒店管理輸出不同，萬達的很多酒店由集團投資、自持物業(yè)運營，因此單店體量大、定位高。如北京萬達瑞華、上海萬達瑞華等屬于超五星級標準。

在2017年前后國家加強對負債型多元化擴張的監(jiān)管后，萬達集團調(diào)整戰(zhàn)略，開始“輕資產(chǎn)”輸出酒店管理。近年來萬達酒店積極通過特許管理在國內(nèi)外拓展新項目：截至2024年9月，萬達累計新開業(yè)酒店突破200家，其中2024年一年就新開50家。

這些新增項目大部分并非萬達自主開發(fā)地產(chǎn)，而是與其他業(yè)主合作管理輸出。萬達酒店還大舉走出國門，先后在倫敦、伊斯坦布爾開業(yè)豪華酒店，在曼谷推出服務(wù)公寓項目，并計劃在葡萄牙、新西蘭等開設(shè)度假酒店。

在會員體系上，萬達亦不甘人后，“萬悅會”會員數(shù)截至2024年底達1,700萬，其中付費高級會員50萬。憑借良好的品牌號召力，萬達酒店在飛豬等OTA平臺的銷售額連續(xù)4年居國內(nèi)酒店集團首位。

可以說，萬達代表了地產(chǎn)系民族酒店品牌的崛起，其優(yōu)勢是資金充沛、硬件一流、國際化起步早，但挑戰(zhàn)在于：如何實現(xiàn)重資產(chǎn)模式下的盈利平衡，以及如何在拓展中端領(lǐng)域時保持高端品牌的服務(wù)水準。

君亭酒店集團（含君瀾品牌）則是民營精品連鎖的另一個范例。君亭起家于江浙，以城市精品商務(wù)酒店著稱；君瀾（Narada）則專注度假村和高端酒店管理。兩者在近年實現(xiàn)了資本層面的整合，組成了如今的君亭酒店集團（深圳上市公司，股票代碼301073）。

截至2024年底，君亭集團投資和管理酒店規(guī)模452家，客房數(shù)91,440間，遍布全國28個省區(qū)。集團2024年新簽約酒店58家，新開業(yè)24家，實現(xiàn)營業(yè)收入6.76億元，同比增長26.6%，但凈利潤同比下降17%，僅為2,520萬元。

目前君亭集團旗下包含“君亭”“君瀾”“景瀾”三大品牌系列。君亭主攻城市中高端酒店市場，擅長將酒店融入當(dāng)?shù)厝宋姆諊蛟O(shè)計感和服務(wù)細節(jié)贏得口碑。

君瀾則在國內(nèi)度假酒店領(lǐng)域深耕多年，管理著多家知名度假村（如千島湖開元君瀾度假村，此前由開元和君瀾合作經(jīng)營）。景瀾是君瀾旗下的中端副品牌，面向大眾旅游市場。

通過“高端+次高端”并舉，君亭集團迅速做大規(guī)模。其特點是輕資產(chǎn)化程度高，大部分酒店為第三方業(yè)主委托管理，因此收入規(guī)模不算巨大，利潤率也較低。

這也反映出本土酒店管理公司的通病：對比國際酒店集團收取高額管理費和特許權(quán)使用費，本土品牌往往為了競爭讓利業(yè)主，導(dǎo)致單店貢獻的管理費偏少。

但君亭君瀾的價值在于延續(xù)本土酒店的細分特色，如很多景區(qū)度假酒店堅持融入當(dāng)?shù)匚幕兀?wù)更貼近國內(nèi)旅客需求，在品類上形成對國際品牌的差異化補充。

結(jié)合開元、萬達、君亭三家的情況，可以看到中國高端酒店領(lǐng)域正呈現(xiàn)三股本土力量：地產(chǎn)系（如萬達、金茂、保利酒店等國資或民營地產(chǎn)背景企業(yè)）、民營連鎖系（如開元、君亭等）、跨界創(chuàng)新系（如亞朵、麗呈等新興品牌）。它們共同推動了高端酒店市場的國產(chǎn)化進程。

開元旗下曼居品牌

據(jù)中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)，截至2023年底我國豪華連鎖酒店共有2,636家客房74.4萬間。其中本土品牌的份額逐年上升，規(guī)模最大的豪華酒店品牌前3名中已有2個是國產(chǎn)品牌（鳳凰酒店、開元名都、君瀾）。

這些品牌客房規(guī)模年增速均在15%以上。相比之下，一些國際奢華品牌在華發(fā)展因定位和疫情影響已陷入停滯甚至負增長。

可以預(yù)見，隨著消費信心恢復(fù)和民族品牌形象提升，國內(nèi)業(yè)主與消費者將更加青睞本土高端酒店品牌。在政府倡導(dǎo)“文化自信”“國潮復(fù)興”的大背景下，開元名都、君瀾酒店等主打中國風(fēng)、高品質(zhì)服務(wù)的品牌有望獲得政策和市場的雙重利好。

這股國產(chǎn)化趨勢并非要排斥國際品牌，而是在充分競爭中促使本土酒店業(yè)者練好內(nèi)功，通過差異化優(yōu)勢贏得一席之地。

當(dāng)然，本土高端酒店在崛起過程中也不乏隱憂。行業(yè)競爭的“內(nèi)卷”使得不少品牌盲目擴張中端子品牌，出現(xiàn)定位重疊、同質(zhì)化的問題；

同時，高端服務(wù)的傳承和創(chuàng)新需要經(jīng)驗積累，一些新興本土品牌在奢華服務(wù)細節(jié)上與國際品牌仍有差距。這就要求本土企業(yè)在追求規(guī)模的同時，不能放松對品質(zhì)和調(diào)性的堅守。

開元酒店集團從名都、名庭到觀堂，一直強調(diào)服務(wù)和口碑，這也是其品牌資產(chǎn)之所在。如何在規(guī)模與品質(zhì)間取得平衡，決定了國產(chǎn)高端品牌能走多遠。

開元的優(yōu)勢與困境

作為本土高端連鎖的先行者，開元酒店集團有諸多獨特優(yōu)勢：

品牌根基深厚，口碑良好：開元深耕高端酒店數(shù)十年，開元名都等品牌在商務(wù)人士和政府接待領(lǐng)域享有盛譽，被視為國產(chǎn)高端酒店的代表。開元旗下酒店主流OTA評分常年保持4.8分以上，說明消費者認可其穩(wěn)定的服務(wù)和品質(zhì)。2024年開元名都在美團必住榜國風(fēng)豪華類排名第一，進一步鞏固了品牌美譽。

本土化運營經(jīng)驗：開元對中國市場有著深入理解，能快速響應(yīng)本土客戶需求。例如在餐飲方面，開元集團常年舉辦烹飪交流，菜品融合本地風(fēng)味，旗下酒店中餐廳在當(dāng)?shù)赝鶕碛锌诒?/p>

相較于外資品牌的標準化流程，開元更懂得按照中國消費者習(xí)慣去提供接地氣的服務(wù)（如客房配備養(yǎng)生茶、早餐提供地方小吃等），提高了賓客滿意度和忠誠度。

多業(yè)態(tài)布局：開元除了傳統(tǒng)酒店外，還拓展了度假樂園（森泊）、長租公寓、餐飲連鎖等相關(guān)業(yè)務(wù)板塊。特別是森泊度假樂園成為開元抵御疫情風(fēng)險的一大利器，在周邊游興起時賺得盆滿缽滿。多業(yè)態(tài)布局不僅增加收入來源，也為酒店業(yè)務(wù)導(dǎo)流——很多森泊客人會順訪城市中的開元酒店，形成生態(tài)協(xié)同。

集團內(nèi)部人才培養(yǎng)：開元歷史悠久，建立了一套自己的人才梯隊，尤其在酒店總經(jīng)理、廚師長等崗位上儲備了大量專業(yè)人才。

開元還與國內(nèi)多家高校合作辦學(xué)，每年吸納酒店管理專業(yè)畢業(yè)生，經(jīng)過“開元學(xué)院”培訓(xùn)后輸送到各分店。從員工到管理層，開元企業(yè)文化凝聚力較強，這種人力優(yōu)勢是開元服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定的重要保障。

然而，開元當(dāng)前也面臨一些瓶頸與挑戰(zhàn)：

行業(yè)內(nèi)卷與同質(zhì)化：國內(nèi)酒店業(yè)近年進入存量競爭時代，各大集團跑馬圈地，中端酒店更是新品牌層出不窮。

開元雖然在高端領(lǐng)域有基礎(chǔ)，但向中端下沉?xí)r將直面華住、錦江、首旅如家等連鎖巨頭的擠壓。如何讓曼居等新品牌在強手如林的中端市場突圍，是開元需要解決的問題。如果一味追求數(shù)量擴張而忽視產(chǎn)品特色，可能陷入同質(zhì)化競爭，損害品牌價值。

成本與收益壓力：高端酒店本質(zhì)上是重資產(chǎn)、長周期回報行業(yè)，過去不少投資人建豪華酒店并非出于經(jīng)營利潤考慮，而是為了地產(chǎn)升值等目的。

當(dāng)下地產(chǎn)紅利消退，高端酒店面臨投資回報率偏低的難題。開元以管理輸出為主，雖不直接承擔(dān)投資，但業(yè)主方對于縮短回報周期、提高GOP（毛營業(yè)利潤）的要求愈發(fā)嚴苛。

這給開元的運營團隊帶來降本增效壓力：如何在保持服務(wù)質(zhì)量的同時，通過技術(shù)和流程優(yōu)化降低人工、能耗等成本，是一道現(xiàn)實考題。此外，隨著近年人力成本不斷上漲、一次性用品環(huán)保要求提高，酒店單房運營成本居高不下，也擠壓了管理費提成的上升空間。

人才瓶頸：服務(wù)業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。高端酒店對專業(yè)人才依賴度高，包括優(yōu)秀的酒店總經(jīng)理、行政總廚、銷售經(jīng)理等。但是近年來人才流失成為行業(yè)痛點，許多老牌酒店經(jīng)理人逐漸退休，新生代對傳統(tǒng)酒店業(yè)的興趣下降。

開元雖有自己的人才培養(yǎng)體系，但仍面臨招工難、流失率高的問題。尤其是在開拓新區(qū)域、新品牌時，適合當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾砣瞬艃洳蛔悖赡軐?dǎo)致服務(wù)水準不一。

相比之下，國際品牌依托全球網(wǎng)絡(luò)，更容易吸引頂尖職業(yè)經(jīng)理人加盟。本土酒店如何打造雇主品牌、留住并激勵人才，需要在薪酬、晉升和企業(yè)文化上繼續(xù)下功夫。

品牌辨識度與溢價能力：盡管開元在業(yè)內(nèi)有口碑，但對于普通消費者而言，其品牌認知仍不如希爾頓、萬豪等外資酒店響亮。

這在高端市場尤其明顯——一些業(yè)主開發(fā)五星酒店時，往往優(yōu)先考慮掛國際品牌以提升項目形象和房價。開元名都等品牌在一線城市頂級物業(yè)中的存在感相對有限，更多布局于二三線城市。

這使其平均房價和RevPAR與國際豪華品牌尚有差距，品牌溢價能力稍遜。例如，根據(jù)公開報道，北京、上海的開元名都酒店平均房價多在600-800元區(qū)間，而同級別國際五星酒店動輒千元以上。

此外，開元的多品牌戰(zhàn)略雖然豐富，但也帶來一定品牌管理難度：子品牌眾多可能讓消費者混淆，各品牌定位需要清晰傳達，否則會影響品牌忠誠度。因此，提高品牌營銷投入、利用數(shù)字化手段加強用戶心智，是開元需要重視的方面。

開元酒店集團正處在新的發(fā)展十字路口。一方面內(nèi)有多品牌、多業(yè)態(tài)拓展，外有強敵環(huán)伺和市場變量。但正如鄭南雁所言：“用戶的長期認同才最有價值”。只要抓住消費者需求變化并持續(xù)提供超出預(yù)期的體驗，品牌價值終將轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

建議：精細化突圍與長期主義

結(jié)合開元的發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢，我們提出以下建議，供開元酒店集團及本土高端酒店業(yè)者參考：

1. 堅守品質(zhì)，打造核心產(chǎn)品力。在追求規(guī)模的同時，要以“工匠精神”打磨每一個品牌的核心服務(wù)和產(chǎn)品。開元可挑選部分旗艦店，打造標桿項目，樹立行業(yè)新標準。

例如在杭州開元名都、上海開元名庭等旗艦店，引入更多創(chuàng)新服務(wù)（如數(shù)字化管家、沉浸式國風(fēng)社交空間），保持行業(yè)領(lǐng)先地位。通過標桿示范，帶動旗下其他酒店提升品質(zhì)，以點帶面鞏固“開元出品，必屬精品”的市場口碑。

2. 深挖文化IP，講好中國故事。國產(chǎn)高端酒店要善于講述品牌的文化內(nèi)涵，形成差異化記憶點。開元可繼續(xù)發(fā)揮自身在國風(fēng)元素上的優(yōu)勢，把唐風(fēng)美學(xué)、江南文化融入酒店設(shè)計、空間布置乃至員工禮儀，用文化IP增強品牌感染力。

例如開發(fā)系列主題房（唐文化、宋韻茶香等）、舉辦國風(fēng)沉浸活動，提高住客的參與感和認同感。這種軟性文化輸出，既符合國家“文化自信”方向，也有助于開元品牌在激烈競爭中脫穎而出。

3. 發(fā)揮聯(lián)盟協(xié)同，抱團出海。隨著中國旅客走向世界，本土高端酒店集團也應(yīng)布局海外。開元可聯(lián)合其他民族酒店品牌組建國際營銷聯(lián)盟，共享海外銷售渠道和忠實客戶資源。

例如與萬達酒店、君瀾酒店合作，在彼此國內(nèi)酒店為對方海外項目引流，互為會員提供增值禮遇等。在海外拓展上，謹慎選擇區(qū)域和模式，可從亞洲入手，采取管理輸出、股權(quán)合作等輕資產(chǎn)方式降低風(fēng)險。通過聯(lián)盟和試點，逐步樹立“中國酒店”整體形象，為長期國際化奠定基礎(chǔ)。

4. 數(shù)字化賦能經(jīng)營。開元雖在會員數(shù)字化上已領(lǐng)先一步，但仍需持續(xù)投入AI和大數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)經(jīng)營管理的精細化。

建議建立集中運營控制中心，實時監(jiān)控各酒店的營收、口碑指標，對異常情況即時干預(yù)指導(dǎo)。例如通過AI語音分析住客評價、OTA評論數(shù)據(jù)，迅速定位服務(wù)短板并改進。

又如運用大數(shù)據(jù)優(yōu)化收益管理策略，根據(jù)市場需求彈性調(diào)整房價和促銷，提高整體RevPAR。通過數(shù)字技術(shù)，開元可以在保持服務(wù)溫度的同時，實現(xiàn)管理提效和決策科學(xué)化。

5. 人才培養(yǎng)與機制創(chuàng)新。建議開元建立“雙軌人才機制”：一方面繼續(xù)深耕內(nèi)部培養(yǎng)，如加強與高校合作、管理培訓(xùn)生計劃，打造適合自身文化的管理梯隊；

另一方面適度從外部引進國內(nèi)國際品牌的優(yōu)秀管理者，通過競爭機制注入新活力。在用人機制上，探索更加靈活的激勵，如合伙人制度、項目跟投等，激發(fā)管理團隊的主人翁精神。

此外，要重視服務(wù)一線員工的待遇與發(fā)展，讓“老員工帶新人”形成傳統(tǒng)，減少人才斷層。通過體系化的人才戰(zhàn)略，破解人才瓶頸，為長期發(fā)展提供人力支撐。

6. 平衡多品牌發(fā)展節(jié)奏。目前開元矩陣中，高端品牌相對穩(wěn)固，中端新品牌仍在培育期。建議對各品牌實施差異化的發(fā)展策略：對成熟的開元名都、名庭，注重存量升級和單店盈利提升，避免盲目擴張導(dǎo)致品牌稀釋；

對成長型的曼居、觀堂等，加大市場推廣和標準化建設(shè)，提升品牌知名度后再快速復(fù)制；對新引進的Ruby、MORA等潮牌，先在一線城市落地樣板店，驗證模式后再擇機推廣。

通過節(jié)奏把控，既確保每個品牌都有清晰定位和穩(wěn)健運營，又避免集團資源被過多品牌攤薄。

7. 強化業(yè)主信心，共建雙贏生態(tài)。高端酒店管理要處理好與業(yè)主的關(guān)系。本土品牌相較國際品牌，一大劣勢是缺乏“背書”，有時業(yè)主信任度不夠。

開元應(yīng)主動加強與現(xiàn)有業(yè)主的溝通，成立業(yè)主咨詢委員會，定期聽取業(yè)主意見并反饋經(jīng)營成果。例如公布對標分析，讓業(yè)主了解其酒店各項指標在集團內(nèi)和行業(yè)內(nèi)所處水平，增強透明度。

通過提升業(yè)主滿意度，促使他們愿意續(xù)約和開新店。同時，可考慮推出業(yè)主增值服務(wù)，如協(xié)助業(yè)主融資、物業(yè)改造、人才培訓(xùn)等，把自己從管理方升級為“全生命周期合作伙伴”。良好的業(yè)主口碑將吸引更多投資人選擇開元品牌，實現(xiàn)良性循環(huán)。

結(jié)語

開元酒店集團走過了從零起步到躋身全球酒店集團30強的不凡歷程。在充滿變量的當(dāng)下，開元憑借深厚底蘊與革新精神，正努力開創(chuàng)本土高端酒店的新局面。

德朧集團的融合為其插上資本與科技的翅膀，使百年開元煥發(fā)青春。而萬達、君亭等民族品牌的并肩崛起，則標志著中國酒店業(yè)的話語權(quán)正逐步增強。

在未來競爭中，開元要始終牢記“用戶長期認同最有價值”這一初心，穩(wěn)扎穩(wěn)打提升服務(wù)與品質(zhì)，以中國特色的產(chǎn)品力贏得市場。只要堅持長期主義，厚積薄發(fā)，開元以及更多中國本土高端酒店品牌，定能在全球舞臺上綻放更耀眼的光彩。