DTC十余年：從41億到3900萬(wàn)，Allbirds的墜落

2026年3月，American Exchange Group以約3900萬(wàn)美元收購(gòu)Allbirds。這個(gè)數(shù)字放在并購(gòu)案里不算起眼，但對(duì)比另一個(gè)數(shù)字就變了味——2021年上市首日，Allbirds市值一度沖到約41億美元。

四五年時(shí)間，從硅谷寵兒、環(huán)保鞋王到近乎清倉(cāng)甩賣。這不是單個(gè)品牌的滑落，更像一代消費(fèi)神話的謝幕。更荒誕的轉(zhuǎn)折在后頭：Allbirds后來(lái)宣布要轉(zhuǎn)向AI云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施，計(jì)劃更名為NewBird AI。當(dāng)消費(fèi)故事講不下去，品牌只好去尋找另一個(gè)更熱的夢(mèng)。

DTC當(dāng)年被稱為消費(fèi)品牌革命。2010年代崛起，2020年代退潮，到今天，大部分第一代明星品牌都活得不算好。有的被賣，有的退市，有的破產(chǎn)，有的收縮，有的從顛覆者變成普通品牌。回望這十余年，堪稱黃粱一夢(mèng)。

01 黃金時(shí)代：為什么它們能起來(lái)

2010年代是消費(fèi)升級(jí)的年代，也是新品牌破土而出的窗口期。

2010年Warby Parker成立，2011年Dollar Shave Club出現(xiàn)，2014年Casper成立、Glossier從美妝內(nèi)容社區(qū)里長(zhǎng)出來(lái)，2015年Allbirds創(chuàng)立，2017年Brandless正式上線。它們進(jìn)入的品類都不性感——眼鏡、剃須刀、床墊、基礎(chǔ)美妝、休閑鞋、日用品。恰恰因?yàn)椴恍愿校瑐鹘y(tǒng)巨頭才留下了空隙。

這些品牌相信一件事：互聯(lián)網(wǎng)可以讓品牌繞開(kāi)中間商，直接站到消費(fèi)者面前。既然能直接觸達(dá)用戶，為什么還要跪在貨架前？

于是，一批新品牌用官網(wǎng)、社交媒體、內(nèi)容營(yíng)銷和創(chuàng)始人故事，把傳統(tǒng)行業(yè)撕開(kāi)了一道縫。Warby Parker把眼鏡做成年輕人能理解的價(jià)格和審美；Dollar Shave Club用一支病毒視頻攻擊剃須刀高價(jià)壟斷；Casper把床墊壓進(jìn)盒子送到家門口；Glossier把美妝從柜臺(tái)話術(shù)改成社區(qū)語(yǔ)言；Allbirds用環(huán)保材料和硅谷氣質(zhì)重新包裝一雙基礎(chǔ)休閑鞋。

中國(guó)的新消費(fèi)品牌也在同一個(gè)大氣候里生長(zhǎng)。三頓半、元?dú)馍帧⒗嬲f(shuō)、完美日記、鐘薛高，路徑和美國(guó)DTC不完全一樣，但底層邏輯接近——用細(xì)分人群、內(nèi)容平臺(tái)、包裝審美、渠道效率和資本加速，把小品類做成短期爆發(fā)的品牌故事。

當(dāng)年的成功幾乎是天時(shí)地利人和。

第一，細(xì)分市場(chǎng)有空隙。傳統(tǒng)巨頭喜歡大品類、大渠道、大規(guī)模，很多小而美的需求被忽略。年輕人想要便宜好看的眼鏡，想要不用去商場(chǎng)也能買床墊，想要有價(jià)值觀的鞋，想要更懂自己的美妝品牌。這些需求不足以讓巨頭立刻重兵壓上，卻足夠讓創(chuàng)業(yè)公司先跑起來(lái)。

第二，社交流量便宜。Facebook、Instagram、YouTube，以及國(guó)內(nèi)的小紅書(shū)、抖音、B站，都曾給新品牌提供低成本入口。那時(shí)的社交廣告還沒(méi)今天這么卷，內(nèi)容平臺(tái)也愿意獎(jiǎng)勵(lì)新鮮敘事。一個(gè)創(chuàng)始人故事，一條創(chuàng)意視頻，一組漂亮包裝圖，就可能獲得遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)廣告的傳播效率。

第三，VC資金充沛。消費(fèi)品原本是慢生意，要磨供應(yīng)鏈，要做渠道，要壓庫(kù)存。但資本市場(chǎng)一度用互聯(lián)網(wǎng)公司的估值邏輯看待新消費(fèi)品牌——只要增長(zhǎng)夠快，虧損可以解釋成前期投入。品牌因此獲得了遠(yuǎn)超自身現(xiàn)金流的擴(kuò)張能力。

第四，直銷模式給了它們一套漂亮話術(shù)。去中間商意味著毛利更高，直接擁有用戶意味著數(shù)據(jù)更完整，官網(wǎng)銷售意味著品牌能控制體驗(yàn)。這套表達(dá)在當(dāng)年很能打，聽(tīng)起來(lái)先進(jìn)、合理，還帶一點(diǎn)反傳統(tǒng)的性感。

這些東西共同組成了DTC的增長(zhǎng)飛輪。

02 墜落：飛得越高，跌得越慘

然而，飛輪轉(zhuǎn)得越快，幻覺(jué)也越容易被放大。估值飛得有多高，跌得就有多慘。

Allbirds不是孤例。

Casper曾經(jīng)是床墊DTC的代表。它把買床墊從家具賣場(chǎng)搬到線上，用壓縮包裝、免費(fèi)試睡和地鐵廣告制造強(qiáng)識(shí)別度。但床墊天然低頻，第一次購(gòu)買可以靠營(yíng)銷教育，第二次購(gòu)買很難靠廣告催出來(lái)。獲客成本一旦抬高，模型就變得很重。2022年1月，Casper被Durational Capital收購(gòu)并從紐交所退市。它沒(méi)有徹底消失，卻從資本市場(chǎng)明星變成私募基金手里的消費(fèi)資產(chǎn)。

Glossier的故事更體面，也更有代表性。它沒(méi)有像Allbirds一樣被低價(jià)處置，但確實(shí)告別了高純度DTC神話。創(chuàng)始人Emily Weiss退任CEO后，Glossier開(kāi)始進(jìn)入Sephora。這個(gè)曾經(jīng)靠自有社區(qū)和官網(wǎng)建立崇拜感的品牌，最后也需要借助美妝零售巨頭的貨架，把自己交到更廣泛的人群面前。

Brandless更干脆。它拿過(guò)SoftBank Vision Fund的錢，估值一度超過(guò)5億美元，主打無(wú)品牌、低價(jià)格、價(jià)值觀消費(fèi)。2020年，它宣布停止運(yùn)營(yíng)，理由包括競(jìng)爭(zhēng)激烈和商業(yè)模式難以持續(xù)。一個(gè)叫"無(wú)品牌"的品牌，最后敗給了零售業(yè)最古老的問(wèn)題：商品力、價(jià)格力、供應(yīng)鏈和復(fù)購(gòu)。

中國(guó)的新消費(fèi)退潮也有同樣的回聲。鐘薛高從"雪糕刺客"的輿論中心，走到創(chuàng)始人被限制高消費(fèi)、臨期產(chǎn)品低價(jià)處理。完美日記母公司逸仙電商上市后，也經(jīng)歷收入承壓、虧損和品牌轉(zhuǎn)型。

它們?cè)?jīng)共同證明，互聯(lián)網(wǎng)能把一個(gè)新品類迅速推上桌面。后來(lái)又共同證明，推上桌面只是第一步，真正難的是留在餐桌上。

03 為什么衰落？紅利消失了

DTC的第一代神話，表面看是渠道創(chuàng)新，底層其實(shí)是紅利組合。細(xì)分需求被低估，社交流量很便宜，資本愿意買增長(zhǎng)，消費(fèi)者愿意為新故事多付一點(diǎn)錢。四件事同時(shí)發(fā)生，就會(huì)讓一個(gè)品牌看起來(lái)像天才。只是等紅利逐一消失，天才就要回到普通生意的考場(chǎng)。

市場(chǎng)變了：巨頭回過(guò)神來(lái)，消費(fèi)者也醒了

DTC的衰落，首先來(lái)自外部環(huán)境變了。

2010年代，DTC是挑戰(zhàn)者。它們?cè)诰揞^看不上的細(xì)分市場(chǎng)撕開(kāi)裂口，用更輕的團(tuán)隊(duì)、更快的內(nèi)容、更強(qiáng)的用戶感，打得傳統(tǒng)公司一時(shí)反應(yīng)不過(guò)來(lái)。傳統(tǒng)眼鏡渠道價(jià)格高、體驗(yàn)差，于是Warby Parker有機(jī)會(huì)；傳統(tǒng)床墊購(gòu)買流程復(fù)雜、信息不透明，于是Casper有機(jī)會(huì)；傳統(tǒng)剃須刀被吉列等大品牌掌握，于是Dollar Shave Club有機(jī)會(huì)；傳統(tǒng)美妝品牌過(guò)于精致、遙遠(yuǎn)、完美，于是Glossier有機(jī)會(huì)。

但巨頭不會(huì)一直旁觀。它們有供應(yīng)鏈，有渠道，有研發(fā)，有現(xiàn)金流，有貨架關(guān)系，有全球分銷網(wǎng)絡(luò)。它們或許一開(kāi)始反應(yīng)慢，但一旦確認(rèn)趨勢(shì)，就可以用整體優(yōu)勢(shì)碾壓。Dollar Shave Club做大后，聯(lián)合利華用10億美元收購(gòu)。這些品牌也很快學(xué)會(huì)了同樣的語(yǔ)言——開(kāi)始做社交內(nèi)容，做訂閱制，做官網(wǎng)，做會(huì)員，做聯(lián)名，做新包裝。DTC曾經(jīng)獨(dú)有的動(dòng)作，很快變成消費(fèi)品公司的標(biāo)準(zhǔn)配置。

另一方面，消費(fèi)邏輯也變了。2010年代，消費(fèi)者愿意為故事、態(tài)度、情緒價(jià)值買單。Allbirds的環(huán)保故事，Casper的睡眠革命，Glossier的真實(shí)女孩美學(xué)，鐘薛高的高端雪糕敘事，都讓人耳目一新。但到了今天，通脹、收入預(yù)期、就業(yè)壓力和消費(fèi)降級(jí)，讓越來(lái)越多的人回歸務(wù)實(shí)。故事仍然重要，但故事必須建立在產(chǎn)品真的好用、價(jià)格真的合理的基礎(chǔ)上。

流量變了：從紅利到成本

DTC品牌高度依賴數(shù)字廣告，這是它們的起點(diǎn)，也是后來(lái)的絞索。

2010年代中期的Facebook和Instagram廣告，成本相對(duì)可控， targeting精準(zhǔn)，新品牌可以用小預(yù)算測(cè)試創(chuàng)意，快速迭代。但平臺(tái)廣告是競(jìng)價(jià)邏輯，參與者越多，價(jià)格越高。到2020年前后，DTC品牌的獲客成本已經(jīng)普遍上漲數(shù)倍。更麻煩的是，iOS隱私政策變化讓廣告歸因變得困難，品牌更難算清每一筆投放的回報(bào)。

中國(guó)市場(chǎng)的變化更劇烈。小紅書(shū)、抖音、B站從內(nèi)容平臺(tái)變成交易平臺(tái)，流量成本水漲船高。直播帶貨一度被看作新渠道，但頭部主播的坑位費(fèi)和傭金，本質(zhì)上是一種變相的中間商成本，而且比傳統(tǒng)渠道更不可控。品牌發(fā)現(xiàn)，自己繞開(kāi)了百貨商場(chǎng)，卻繞不開(kāi)算法和主播。

資本變了：從買增長(zhǎng)到看利潤(rùn)

2020年之前，消費(fèi)品投資有一套敘事：市場(chǎng)規(guī)模夠大，品牌心智夠強(qiáng)，增長(zhǎng)曲線夠陡，虧損只是階段性投入。這套敘事在2021年后逐漸失效。美聯(lián)儲(chǔ)加息，科技股暴跌，一級(jí)市場(chǎng)估值體系重構(gòu)，消費(fèi)品公司突然要用利潤(rùn)證明自己。

問(wèn)題是，大部分DTC品牌從未建立過(guò)盈利模型。它們習(xí)慣了用補(bǔ)貼換增長(zhǎng)，用營(yíng)銷換認(rèn)知，用融資換時(shí)間。當(dāng)資本不再寬容，現(xiàn)金流壓力立刻暴露。Allbirds的虧損、Casper的退市、Brandless的關(guān)閉，背后都是同一道算術(shù)題：收入減去成本，結(jié)果是負(fù)的，而且看不到轉(zhuǎn)正的路徑。

模式變了：直銷不是萬(wàn)能藥

DTC的核心假設(shè)是，去掉中間商可以讓品牌拿到更高毛利，同時(shí)直接擁有用戶數(shù)據(jù)。這個(gè)假設(shè)在特定條件下成立，但也有明顯的邊界。

第一，自建渠道的成本被低估了。官網(wǎng)需要技術(shù)投入，物流需要倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，客服需要人力團(tuán)隊(duì)。這些"隱藏的中間商成本"在規(guī)模較小時(shí)不明顯，一旦訂單量上來(lái)，就會(huì)吃掉利潤(rùn)。

第二，單一渠道的觸達(dá)有限。DTC品牌擅長(zhǎng)服務(wù)早期采納者——那些愿意嘗試新事物、活躍在社交媒體上、對(duì)品牌故事敏感的消費(fèi)者。但大眾市場(chǎng)仍然依賴傳統(tǒng)零售。Glossier進(jìn)Sephora，Allbirds后來(lái)也在Nordstrom開(kāi)店，說(shuō)明純線上模式有天花板。

第三，用戶數(shù)據(jù)的價(jià)值被夸大了。擁有用戶郵箱和購(gòu)買記錄，不等于能持續(xù)低成本觸達(dá)。郵件打開(kāi)率下降，廣告成本上升，復(fù)購(gòu)率不如預(yù)期——數(shù)據(jù)本身不會(huì)自動(dòng)變成護(hù)城河。

04 幸存者做對(duì)了什么？

不是所有DTC品牌都失敗了。Warby Parker至今仍在運(yùn)營(yíng)，并且保持了相對(duì)健康的財(cái)務(wù)狀況。Dollar Shave Club被聯(lián)合利華收購(gòu)后，雖然不再是獨(dú)立品牌，但交易本身讓早期投資者和團(tuán)隊(duì)獲得了回報(bào)。中國(guó)的元?dú)馍帧⑷D半也還在牌桌上。

這些幸存者有幾個(gè)共同點(diǎn)。

第一，產(chǎn)品真的解決了問(wèn)題。Warby Parker的眼鏡確實(shí)比傳統(tǒng)渠道便宜且好看，Dollar Shave Club的剃須刀確實(shí)比吉列便宜且夠用。產(chǎn)品不是故事的配角，而是故事的前提。

第二，控制擴(kuò)張節(jié)奏。不是所有市場(chǎng)都要同時(shí)進(jìn)入，不是所有品類都要立刻延伸。聚焦核心用戶和核心產(chǎn)品，比盲目追求規(guī)模更安全。

第三，接受混合渠道。純DTC是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。進(jìn)入零售渠道意味著分潤(rùn)，但也意味著觸達(dá)和效率。品牌需要在控制力和規(guī)模化之間找到平衡。

第四，建立真正的供應(yīng)鏈能力。營(yíng)銷可以外包，設(shè)計(jì)可以外包，但生產(chǎn)和履約最終要靠自己。Casper的床墊技術(shù)沒(méi)有壁壘，Allbirds的環(huán)保材料可以被模仿，沒(méi)有供應(yīng)鏈深度的品牌，很容易被巨頭碾壓。

05 黃粱一夢(mèng)之后

DTC的十年，是一場(chǎng)關(guān)于渠道、流量和資本的實(shí)驗(yàn)。它證明了互聯(lián)網(wǎng)可以改變品牌的起點(diǎn)，但沒(méi)有改變品牌的終點(diǎn)——好產(chǎn)品、好運(yùn)營(yíng)、好利潤(rùn)。

Allbirds的3900萬(wàn)美元收購(gòu)價(jià)，是一個(gè)殘酷的注腳。它曾經(jīng)代表一種理想：環(huán)保、簡(jiǎn)約、硅谷精神、直接面向消費(fèi)者。這些價(jià)值本身沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)它們無(wú)法轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，就只能成為資本市場(chǎng)的一個(gè)過(guò)客。

NewBird AI的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)黑色幽默。但換個(gè)角度，它也可能是誠(chéng)實(shí)的——當(dāng)消費(fèi)品牌的故事講不下去，承認(rèn)失敗比硬撐更需要勇氣。只是，AI基礎(chǔ)設(shè)施是一個(gè)比休閑鞋更殘酷的戰(zhàn)場(chǎng)，Allbirds在那里能找到自己的位置嗎？

DTC沒(méi)有死，但它回到了應(yīng)有的位置：一種渠道選擇，而不是一種商業(yè)宗教。品牌可以直銷，也可以分銷，可以線上，也可以線下。關(guān)鍵是，每一種選擇都要算得清賬。

對(duì)于今天的創(chuàng)業(yè)者，DTC一代的教訓(xùn)很清楚。流量紅利會(huì)消失，資本耐心會(huì)耗盡，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)醒來(lái)。唯一不會(huì)過(guò)時(shí)的，是做出好東西，賣給需要的人，收得到錢。

這聽(tīng)起來(lái)很傳統(tǒng)。但零售業(yè)最古老的問(wèn)題，往往也是最真實(shí)的答案。