當眼科告別“爆款時代”，參天公司憑什么構建下一個百年？

中國眼科市場正在經歷一場深刻的范式轉移。

過去十年，增長邏輯簡單而直接：一個大病種、一款重磅產品、快速放量。但隨著醫保控費深化、審批提速、同質化競爭加劇，患者需求從“有藥可用”升級為“全程可管”，傳統增長模式正面臨系統性挑戰。單品“窗口期”被大幅壓縮，以往的敘事邏輯正在被重寫。

眼科企業的集體焦慮隨之而來：增長的第二曲線在哪里？

“十四五”全國眼健康規劃提供了一個方向性答案。規劃明確提出“為人民群眾提供覆蓋全生命期的眼健康服務”，聚焦兒童青少年與老年人，將眼底病、青光眼等納入核心病種，強調早篩早治與慢病管理。

這不是政策的偶然選擇，而是對眼科疾病規律的精準回應——同一個人在一生中，會因近視、干眼、青光眼、黃斑變性等不同問題反復與眼科產生交集，這些疾病共享同一套醫療資源與患者管理路徑。

作為全球眼科領域的領導企業，擁有135年歷史、深耕中國近40年的參天公司，正在將這一邏輯付諸實踐。它沒有追逐短期的爆款紅利，而是選擇了一條錨定高質量長遠發展的業務路徑——以患者為中心，重構覆蓋全生命周期的眼健康管理生態。

在剛剛公布的2025財年業績簡報中，參天公司中國區業務在市場起伏挑戰以及醫療健康產業基于價值重塑的宏大敘事雙重作用之下，同比實現正增長。

01、市場邏輯重塑：為什么“全周期”是眼科的下一個戰略高地？

這場變革的背后，由三大力量驅動：

政策驅動：醫保控費持續深化，藥品價格體系面臨系統性重塑。依賴單一產品高價銷售的模式難以為繼，競爭維度正從“產品的價格與療效”轉向“服務方案的可及性與依從性”。

供給驅動：審評審批提速，創新藥國內外上市時間差大大縮短。產品同質化加劇，核心壁壘不再僅在于“研發出什么”，而在于“能否圍繞患者全病程構建解決方案”。

需求驅動：患者需求從“有病治病”升級為“全程管病”。青光眼、眼底病等慢性病患者的長期依從性管理，直接決定治療成敗。

市場邏輯的轉變，在數據上同樣清晰可辨。

據第三方市場研究機構Evaluate Pharma預測，全球眼科藥物市場規模將在2028年突破500億美元，中國市場的復合年增長率預計保持在15%-20%，遠高于全球約6%-8%的平均水平。中國眼科市場的增長驅動力正在發生結構性轉變——從“重磅炸彈式單品放量”轉向“慢病管理驅動的長尾復購”。

這意味著，未來的眼科龍頭企業必須回答一個核心命題：如何從“頭痛醫頭”演進為“全生命周期的健康管理”？

02、參天的解法：從“產品矩陣”到“場景生態”

參天的戰略回應清晰而堅定：在產品組合之上，構建一個覆蓋全生命周期的“全場景生態”。

這套布局的獨特之處在于：它不是產品的簡單疊加，而是圍繞同一個人在不同生命階段的典型痛點，構建連續的干預節點。

兒童時期的近視與過敏，中青年時期的干眼與眼表問題，老年時期的青光眼與眼底病變——看似無關的疾病，共享同一套醫療資源。參天的戰略意圖正是在于，用一套底層能力（渠道、供應鏈、學術教育）去串聯這些場景，實現協同效應、創造價值。

參天已公布的2025至2029財年中期管理計劃顯示，公司正致力于在近視、上瞼下垂等新治療領域打造處方藥市場，同時持續覆蓋干眼癥、年齡相關性黃斑變性、眼部感染與過敏等疾病領域。

沙利文《2026年中國眼科醫療設備行業白皮書》指出，在人口老齡化、青少年近視高發及慢病管理等多重因素驅動下，眼科診療需求正從“治已病”向“防未病”的戰略前移。

這一趨勢與參天“全生命周期眼健康管理”的戰略方向高度契合。這意味著，擁有“患者全病程觸達能力”的企業，其客戶生命周期價值（CLV）遠高于單純依賴單品的企業。參天的布局邏輯，正是對這一商業本質的深刻洞察。

03、參天特色的本土化進程：從“引入產品”到“生態共建”

如果說“全生命周期”是參天的戰略方向，那么“深度本地化+生態共建”就是其實現路徑。

參天在中國的發展，完成了三次跨越：

產品引入：將全球實力產品引入中國，滿足本地治療需求。

產能落地：2007年蘇州建廠，2024年參天全球最大生產基地“明日視界”（Vision Park）竣工，年產能8億支滴眼液，實現供應鏈本土化。

生態共建：與行業創新力量深度協同，共建中國眼科新生態。

而第三次跨越——生態共建，正在加速落地。參天近年的一系列合作構成了清晰的生態圖譜：

與艾伯維的戰略合作：在中國內地就多款成熟青光眼產品達成合作，目標在于其背后可撬動的生態價值。與參天現有的PG類產品線形成機制互補，使參天能夠在青光眼這一大病種上提供從初始治療到長期管理的完整方案。

與榮昌生物合作：引入VEGF/FGF雙靶標融合蛋白RC28-E，完善眼底病布局。

與極目生物合作：獲得全球首創脈絡膜上腔注射療法ARVN001，切入葡萄膜炎性黃斑水腫這一細分領域。

這些動作的共同特征在于：參天不僅僅是“買方”，而是成為本土創新力量的“生態伙伴”與“商業化加速器”。憑借在中國深耕近40年的渠道網絡和學術教育能力，參天正在助力創新產品更高效地觸達醫患。

有券商醫藥行業分析師指出：“跨國藥企在中國過去的邏輯是‘自研自賣’，但現在是‘合作共生’。”

參天的模式，正是這一趨勢的典型注腳。它用自己成熟的商業化基礎設施撬動本土創新管線，將“渠道能力”從成本中心轉化為價值中心。

04、前景與挑戰：參天敢問路在何方？

前景判斷

慢病管理的“長尾紅利”：青光眼、干眼癥等需要長期用藥的疾病，一旦建立患者依從性管理體系，將帶來持續穩定的現金流。參天通過完整的青光眼產品矩陣和渠道網絡，有機會構建這一體系。

基層市場的滲透潛力：中國眼科優質醫療資源仍集中在頭部醫院。隨著分級診療推進，基層眼科診療能力提升，參天的供應鏈優勢和渠道下沉能力有望釋放更大價值。

從處方到消費的延伸：干眼癥、視疲勞等與生活方式相關的需求，具備消費醫療屬性。參天在眼表潤滑、日常護眼等領域的產品布局，可觸達更廣闊的消費市場。

潛在挑戰

本土競爭：本土眼科企業正加速追趕，在產品可及性、價格及渠道下沉方面具備差異化優勢，對跨國企業形成一定競爭壓力。

技術迭代：基因治療、細胞治療等前沿技術可能在未來顛覆傳統藥物治療范式，參天需保持對新興技術的持續關注與敏銳布局。

患者教育的長周期投入：青光眼等慢性眼病的早期篩查與長期依從性管理，需要持續投入學術教育與患者溝通。這是一項“慢功夫”，考驗企業的戰略耐心與資源投入決心。

從2007年首個本土工廠落地蘇州，到2024年Vision Park竣工；從單一的滴眼液產品，到覆蓋近視、干眼、青光眼、眼底病的全周期矩陣；從全球產品輸入，到與艾伯維、榮昌等合作伙伴的生態共建——參天在中國的近40年，本質上是用穿越周期的布局、策略與眼光，構建起“以患者為中心”的組織能力與發展方向。

這套“全生命周期”的價值，真正體現為：當一位患者在不同年齡段走進診室時，醫生基于參天的產品矩陣、商業邏輯與專業體系，能夠為患者找出一條從診斷到治療、從用藥到隨訪的完整路徑，使患者在不同階段面臨疾患問題的時候，獲得個性化的解決方案。

參天眼科生產基地“明日視界”Vision Park